通过人力资源管理系统开发领导力——以宝洁公司为例

● 贾丹 彭剑锋

在全球化进程提速的今天，世界级企业都在关注的一个热点问题就是领导力的开发，领导力的开发不仅仅是个体领导者的开发，更包括了开发组织成员完成群体领导任务所需的能力，在群体工作情境中所需的基本领导任务包括确定方向、创建合作以及维持组织成员的忠诚与承诺（李明、凌文辁，2013）。怡安翰威特咨询公司的一项研究比较了2011年全球最具领导力公司与全球其他470多家企业，结果发现：业务战略和领导力战略之间存在紧密联系，全球最具领导力公司的上榜公司都将领导力投资作为公司战略的关键部分；近85%的上榜公司认为领导力投资能够影响业务表现，而调查涉及的所有其他公司当中只有54%持同样说法；名列全球榜单25强的六家亚太区公司都表现出强劲增长和优秀业绩。这些都表明了领导力开发对业务成功的驱动作用。

改革开放三十多年以来，中国经济持续快速发展，但人才缺口也日益凸显，美世2011年针对中国的调查指出：虽然2/3的受访员工认为领导力对激励和保留员工至关重要，但员工对领导层的管理能力反馈不佳；而对“具有充分的领导力储备”和“顺利进行领导层人员转换”非常有信心的受访企业分别只有13%和15%。这意味着中国企业面临着严峻的领导力开发的考验，特别是在业务全球化和管理多元化的局势之下，全面提升个体、团队乃至组织的领导力尤为迫切。鉴于此，本文采取案例研究的方法，以全球最具领导力公司的代表之一宝洁公司为例，揭示其通过人力资源管理（HRM）提升领导力的路径与方法，以期对我国企业突破领导力瓶颈有所裨益。

一、理论依据和研究框架

（一）理论依据

基于资源基础观的战略HRM的认为：组织的竞争优势来源于组织自身所掌握的资源，除了有形的实体资本之外，还存在无形的人力资本和组织资本以帮助组织建立持续竞争优势，其中，人力资本指组织成员的经验、判断和智识，组织资本包括用以发展、整合人力资本的HRM活动，人力资本只是代表了企业竞争优势的可能性，而HRM活动使这种可能性转化为现实（张正堂，2005），也就是说，组织通过HRM活动提升人力资本从而实现持续竞争优势，既然如此，领导力这种特殊的人力资本完全可以通过有效的HRM活动得到开发。战略HRM就被认为是旨在达成组织目标的有计划的人力资源配置模式和人力资源活动模式，这一概念突显了两个匹配：纵向匹配与横向匹配，即纵向上与公司战略相一致，横向上各个职能模块之间相契合。已有的研究表明：HRM的学者和实践者越来越将HRM活动看作是一个整体来研究，而非单独的职能，总的看来，这个系统是一个多层次多面相的统一体。

（二）研究框架

如何通过HRM系统来开发领导力呢？首先就要明确这个系统的构造以及领导力在这个系统中的位置，这些都在图1的研究框架中得以呈现。纵向来看，学者们对HRM系统的层次进行了诸多有差异的划分，但基本上依据的是组织架构，如Posthuma等人（2013）依据组织层次将HRM系统划分为原则层、政策层、实践层和产出层，本文的划分与此相一致，只是将原则与政策同置于组织层次的分析中。人力资源原则是与公司的愿景、使命和价值观相一致的，它遵从的是企业的管理哲学和所奉行的价值观，它回答了公司成功的本源问题，也是领导力开发的深厚根基；人力资源政策既是对原则的具体表述，又是对各个人力资源职能的统领，回答了人力资源各模块如何契合的问题，为实践层提供平台支撑；总的看来，人力资源原则和政策需要与组织的愿景和战略相匹配，因为同属于组织层次的变量，因此将它们同置于组织层当中。人力资源实践是组织推行人力资源原则和政策的具体方法和程序，比如在招聘、甄选、培训、绩效、薪酬等方面的具体做法，而这些内容的执行与操作通常是在部门或团队这样的组织单元内完成的，是通过直线经理传递到员工个体并被员工个体所感知的，因此将人力资源实践放置于群体层次。人力资源产出是HRM系统为组织创造的最终产品，一般指能力，本文中专指领导力，它就是在人力资源实践的作用之下得到提升的，人力资源实践的价值就在于此，它使人力资本实现了增值。

横向来看，HRM各个活动之间应该互相协同，而大多数对横向匹配的研究集中在实践层。多年来，学者们致力于对这些实践的探讨，试图总结出一套能够使企业高效运转的实践，但总的来看，对这套实践的概括主要有两种思路，即将人力资源实践划归为不同的类别加以研究和将人力资源实践看做实践束（bundles）来研究。对于前者，比如Huselid（1995）将人力资源实践划分为影响员工能力的活动和影响员工动机的活动，这两类活动所包括的人力资源实践是不同的，尽管作者在研究中考察了两类活动之间的匹配性对组织绩效产生的影响，但这种影响并没有得到数据的有力支持；类似的，比如目前较为流行的AMO研究框架，也是将人力资源实践划归为不同的领域，包括提升员工能力的人力资源实践、激发员工动机的人力资源实践以及促进员工参与的人力资源实践。这种思路认为不同类别的人力资源实践将通过不同的路径作用于组织绩效，但是本文认为这种划分不同组别的方法只是将单个的人力资源实践进行了更高层次的归类，其本质上是相同的，这种方式并没有直接体现出人力资源活动的系统性，按照这种思路，员工领导力的提升就主要依靠招聘、甄选和培训的作用。相比较而言，将人力资源实践看做实践束的做法更加明确了各个模块的整体协同性：比如Arthur（1994）运用聚类分析将企业的HRM系统划分为控制型和承诺型两类，结果表明承诺型系统明显优于控制型系统；与这一思路类似，MacDuffie（1995）在其作品中明确提出人力资源实践束的概念，认为在解释HRM系统对组织绩效的影响方面，最合适的分析单位不是个别的实践，而是内部相互作用和彼此一致的人力资源实践束，他的实证分析表明与传统大规模生产体系相比，采用以高承诺为特征的HRM系统的企业，其绩效表现更佳。在这些初期思想的基础之上，研究者们进一步认识到在同一个企业对所有员工施加同一种HRM系统的情况是不符合现实的，于是构造观应时而生，研究同一组织当中的多种不同的HRM系统。这意味着，不同的战略过程可以对应不同的HRM系统，本文所研究的这一套人力资源实践主要是为了回应追逐领导力这一组织目标。

二、研究方法

（一）案例选择

图1 领导力开发的人力资源管理系统框架

由于本文进行的是个案研究，因此案例的说服力尤其关键，本文的研究目的要求我们所选择的案例必须是领导力开发方面的翘楚，此外，我们还补充了如下标准：世界500强企业，保障它的标杆作用；百年以上历史，保障它的成功可以持续。宝洁在领导力开发方面屡获外界认同，被誉为“商界黄浦军校”：2009-2013年间，在《财富》“人员管理”单项排名中始终拔得行业内头筹；在合益评选的2013年全球最具领导力的二十家公司中名列第一；在《首席执行官》评选的领导力培养与发展最佳公司40强榜单中连续三年榜首。这诸多的外界认可使得我们的案例研究更加有说服力。

（二）数据来源和研究步骤

数据收集方面，通过多种渠道收集资料进行交叉验证，避免同源误差，提升内部效度，宝洁是一家对外界保持神秘感的公司，在难以获取一手资料的情况下，我们主要收集了近十年以来与宝洁HRM有关的公开发布的资料，包括：（1）互联网资料，如宝洁中国和宝洁全球网站、校园网数据库和专业网站等，获取了如公司介绍、公司报告、新闻报导、期刊论文、辛辛那提大学图书馆关于宝洁领导人的传记等资料；（2）公开出版物，如《决胜》、《浪尖上的宝洁》等书籍。

研究步骤：首先，大量详实的资料需要进一步的编码处理，编码就是寻找资料中对本研究有意义有效的单位，编码有助于我们从无序的数据中发现联系、找出规律、聚集核心变量、建立关键路径、对问题进行归纳以及凝练新的命题；其次，在理论框架的基础上，通过焦点小组讨论，对编码凝练出的命题进行深度分析，挖掘各条命题的逻辑关系，确定了领导力开发的关键要素和路径，修正了之前的研究框架，构建了领导力开发的系统模型。

三、质性资料分析

（一）从人力资源原则到人力资源政策

人力资源原则是与企业的核心价值观相一致的，宝洁的核心价值观是宝洁人成功的战略动力，在一百多年的历史中，宝洁的战略和业务发生了许多变化，但核心价值观却几乎不变，这套价值观揭示了宝洁成功的本源，这就是宝洁的PVP（Purpose，Values，Principles）。宝洁的价值观中明确指出了公司要吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度，宝洁人要做到诚实正直、具备领导才能、主人翁精神、积极求胜以及相互信任，这里专门将领导力作为核心价值观的一个构成，认为宝洁人都是各自职责范围内的领导者，应该不断发展自身的工作能力，实现公司的战略，公司原则还指出“我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任”。可见，宝洁从根本上树立人人都是领导者的观念，获取领导力是核心价值观的内在要求，与这一要求相适应，宝洁采取了内部发展的人力资源政策。

人人都是领导者的原则可以经久不变，但实现原则的路径却可以多种多样，而宝洁推崇的是内部发展制，宝洁为何要通过这一制度获取领导力？我们认为在HRM系统内部，是高管的信念和行动起着重要作用，宝洁的历届领袖通过不断完善内部发展制使核心价值观得以传承。回顾历年来宝洁掌门人的职业生涯不难发现，几乎所有CEO都是作为应届毕业生加入宝洁的且均是从基层做起，这项传统根植于家族领导人时代，宝洁的第二、三代家族领导人亚历桑德和库柏就很重视吸纳管理者和进行校园招聘。

内部发展还源自一次继任危机，1948年宝洁第一位职业领袖杜普雷卸任之际只有一个合格接班人，这就是麦克洛伊，因此当麦克洛伊接任后就格外关注继任者培养的问题，同时他为了整合资源，革命性地造了品牌管理模式，使得以销售为主导的传统模式转变为以品牌为核心的协调模式，这一结构变革要求品牌经理协调所属品牌的一切活动，对领导力提出了更高的要求，因此麦克洛伊特别强调人才培养、领导力的开发，并且将这项责任向下传导，在宝洁想要获得晋升，单凭提升业务是不行的，还要提升下属，没有合格的接班人就没有晋升的机会，当麦克洛伊卸任时，合格接班人就有4-5人，他曾说“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”内部发展也是高管进行战略调整的需要，1957年接任掌门的摩根斯推行多元化战略，力求通过组织结构变革来拓展新业务和新市场，在进行海外收购时，对国际人才的招募和开发成为重点，为了使海外公司秉承诚信价值观，许多国际经理人都要到宝洁的美国总部开会，宝洁内部认为让“参与国际事务的一些年轻人能在公司里担负重任”，当然有助于“加速宝洁在全球各地据点的同化”，于是“传承企业文化变得越来越容易”，这表明宝洁的内部发展也是为了配合全球化和多元化的战略，保障核心价值观的全球复制，其特点是敢于用年轻人，敢于赋予他们重任。第四任职业领袖哈尼斯也非常注重内部发展，他更进一步将个体开发提升至整个管理团队的开发。第六任亚兹特时代，宝洁庞大的规模阻碍了年轻人与高管的交流，加之受到通用电气管理学院的影响，亚兹特于1991年设立宝洁学院，这成为宝洁领导力开发的有力支撑。培养这么多杰出领导者的宝洁不怕墙内开花墙外香吗？现任CEO雷富礼对此的回答是：看到他们离去，他很难过，但是他还是很高兴知道他们去塑造其他行业和国家的未来。这种领导并推动全产业共同进步的信念不止体现在雷富礼的身上，这恰恰体现了宝洁追逐领导力的内外一致性。

总的来说，宝洁通过内部发展制来落实核心价值观，而内部发展制本身是一个不断发展完善的过程，可以说，从人力资源原则到内部发展政策，高管的信念与行动起到了重要的交互作用（见图2）。

（二）从人力资源政策到人力资源实践

人力资源的各个实践是怎样做到相互契合的？简单地说，它们是由内部发展制来统筹的，每种实践都是对内部发展的呼应，但要想使它们彼此间相协同，还必须有一种特定的程序使它们并联起来，这个程序就是宝洁的协同工具（见图2）。

协同工具之一就是工作与发展计划（W&DP），它将人才供应、人才培养、职位设计、职位评价、职涯管理、绩效考核、薪酬激励等职能统一到这个平台上来，W&DP的呈现方式就是每年的“四位一体”的绩效评估表，涉及到业绩评价、能力评估、个人发展和未来一年工作计划这四个方面，每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目，这种业绩与能力并重的做法，使宝洁员工的能力得到了非常迅速的提升。因此，这个平台工具既可以看做是职业生涯发展系统，又可以看作是绩效管理系统，在这里，我们已不能清晰界定单独的HRM模块，但是这一点恰恰体现了各模块的协同性。

图2 宝洁领导力开发的人力资源管理系统框架

协同工具之二是指能力与职位相结合的管理模式。胜任力和职位管理系统是HRM的两驾马车，单一的基于职位的管理或者基于能力的管理都不能解决目前复杂的HRM问题，如果将领导力开发看作一个控制系统的话，那么这两驾马车就是实现有效控制的监控手段，宝洁的特点在于并驾齐驱，对职位与能力进行绑定管理。能力管理依靠的是成功驱动力模型，这一模型是依据20万人次宝洁人的业绩和潜力特征的匹配情况，构建的能够有效预测业绩成功的模型，它明确指出了具备什么样的素质和特征，以及怎样行为表现的人能够在宝洁有更长远的发展，这实际上就是胜任力模型，它对HRM各个模块有指导作用。它首先是一种标准，其次在具体的实践中得以量化运用，比如人才选拔时，基于成功驱动模型的领导力评估就必须量化为具体的等级。职位管理是与能力管理相绑定的，首先，职位管理所呈现的职业发展通道指明了员工在企业内的职业发展路径，在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰的告知未来在公司的发展道路与成长的办法。其次，如何实现晋升与成长呢？要依靠职业素养的提升，当员工进入宝洁后，人力资源部将运用职业素养卡记录每一位员工能力及提升情况，这也是一种能力量化工具，员工通过职业深造、学习相关的专业知识以及公司评估，才能得到素养分的加分，员工的职业素养有数字化的成绩，可以与升职加薪相绑定。总之，能力与职位相结合的量化管理方法将甄选、培训、绩效、薪酬、职涯发展等实践并联一起，实现领导力开发的全过程监控。

本研究将领导力开发看作是控制系统，主要的控制有三类：前端控制、过程控制和末端控制。这三种控制是并列的，它们各自突出了HRM职能的不同方面。

1.前端控制指潜在领导力供应，突显的是招聘、甄选职能。宝洁的核心价值观指出：“我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。”这种精英主义的观念必然要求领导力开发从源头就要高标准，如今，全球每年几乎有50万人申请加入宝洁，然而录用比不到1%，在中国也是一贯坚持招聘重点大学的优秀毕业生。表面看来，宝洁的甄选环节并不复杂，也就是网申、笔试、初步面试、综合面试、录用这样几个环节，实际上是通过协同工具使人才选拔准确高效，以选拔管理类别人员为例，领导力是其中的一个子指标，这建立在成功驱动力模型的基础之上，宝洁通过行为描述尽量地将关键特质量化，这样保证了不同面试官评价的一致性，从而提升了测评的效度。

2.过程控制指的是实质领导力提升，突显的是培训、绩效评估职能。在培训方面，宝洁的培训方式主要有入职培训、在职培训、宝洁学院、职能学院、电子学习这五种，其中在职培训是最核心的部分。年轻人初入宝洁就要担当重任，比如应聘管理人员序列的大学毕业生，初入宝洁就是经理助理，从第一天起就挑战员工，因为宝洁认定在领导力开发方面，没有任何方式比实践经验更为有效，其实这就是干中学，这是一种在职培训的方式。一项针对宝洁校友的调查显示，62%的宝洁校友表示：“干中学”是掌握功能性技能的最好方式，大多数人获取技能（如领导、业绩达成及关心他人）是通过在初期领导职位上边做边学而习得的。这些培训方式要想有效，必须与绩效评估相绑定，此时，协同管理工具又一次发挥了作用，员工围绕W&DP制定个人学习计划，通过各种培训方式提升自己的能力，但并不是说参加了某种培训就能得到晋升，实质领导力的提升关键是看员工是否将培训知识进行有效转换，提升其工作业绩，因此只有业绩好的人才能得到提升，以W&DP为基础，各部门主管对每个下属进行评比（1，2，3级）做为后续作业的参考，对业绩评估结果进行强制分布，1级通常是超出组织期望的绩效最优者，2级是符合组织期望的重要贡献力量，3级是没能达到组织期望，只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。

3.末端控制是指出色领导力认可，突显的是薪酬、认可职能。宝洁的薪酬管理强调竞争性和绩效工资两个原则。薪酬竞争性原则既是对出色领导力的肯定，也是与选才高标准的匹配，宝洁的薪酬设定参照了全球、大区和本地的领先企业的薪酬水平，与之保持一致。绩效工资原则意味着薪酬直接与绩效结果对接在一起，在宝洁同一部门，同一职位级别，一年评估一次，既然每位员工都有自己的W&DP，那么自然每位员工也都有自己的工资计划，员工的工资随着绩效评级、工作级别和在该工作级别的年限而变动，这一工资计划由经理通过网上全球薪酬系统进行管理，实行秘薪制。绩效工资的增长特点是在每种工作级别上，都是最初几年有较快增长速度，以后增速会放慢，这是因为在一种工作级别上时间越长，意味着技能和经验越稳定，成长速度就会减速，这与学习曲线的原理是一致的，这一工资制度激励员工只有不断学习提升能力，才能得到晋升空间，能力与职位相匹配的管理方式又一次得到了证明。

（三）从人力资源实践到人力资源产出

从上述的人力资源实践到产出（提升领导力）表面只有一步之遥，实际上却是一个艰难的飞跃，而这一跃能否成功，关键就在于政策执行者的行动（见图2）。政策执行者一般指各级直线经理，我们认为，仅是凭借各直线经理一己之力就能使政策落地是不充分的，直线经理的态度与行为同样受到HRM政策与制度的牵引，而人力资源活动的本质就是希望通过机制的力量改变个体的行为，因此保证人力资源政策落地的根本在于通过这一套实践保证直线经理执行的可靠性和准确性。

从前端控制开始，宝洁就在规范着政策执行者的行为。宝洁的整个选拔程序是公开的，甚至连网申的、解难测试的和面试的题目都是公开的，宝洁面试经典的八道题也在网上广泛流传，这令人疑惑，宝洁不担心求职者了解这些题目而有所准备吗？有信心是因为宝洁有缜密的执行者控制手段，比如：要求业务部门承担招募的责任，人才选拔不仅是HRM经理的事，从校园招聘会现场到面试环节，高层经理都要深度参与，他们在招募工作上所取得的业绩都会记录在宝洁经理人对公司的贡献档案里；为了保证面试结果的有效性，每个参与面试的人员都会提前得到相应的培训以熟悉面试的套路和评价的标准，比如如何有效地提问，如何根据评价标准打分，怎样观察细节，怎样平衡各种因素等等，面试官的评分需要与标准评分保持一致；制定详细的行为面试评估标准，面试经理会根据成功驱动力模型中不同的等级以及一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的特征都和应聘者的具体行为联系起来，从而大大提高了判断的准确性，避免面试过程中主观因素的影响。

在过程控制时，虽说导师制、在职培训等形式被寄予了厚望，但是如何保证直线经理真正关心下级呢？很简单，将上下级绑在一条船上，由W&DP表可以看出：如果在宝洁顺利晋升，一定要把下属培训好，只有够格的继任者在那里预备，主管才有升迁的可能。业绩分为业务成绩和对组织发展贡献两部分，而对组织发展贡献中就包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等内容，这几乎占业绩考核的50%的权重，这个比例应该引起重视，这意味着经理人员对自己的业务成绩和对下属的培养应等同对待。有了这样一套机制，上级怎能不真心实意促进下属成长呢？上级的仕途可是建立在下级能力提升的基础之上，这种机制保证宝洁员工能够实现知识共享、知识传递，学习型组织就是这样炼成的。一项针对宝洁校友的调查显示，85%的受访者表示宝洁是一个不断学习、不断改变的机构，同时95%的受访者认为学习的过程以及促进专业发展的方法是提高业绩的最好手段，如此之高的比例证明了宝洁人对宝洁的认同。这些显示，绩效绑定引导了政策执行者的行为，促进了组织学习和员工发展，组织学习和员工发展又进一步提升了组织和个人的绩效，从而形成了一个良性循环。

四、结论与展望

（一）结论

通过宝洁的案例研究对已有研究框架进行了修正，本文提出了领导力开发的HRM系统框架。这个框架的构建是一个系统工程，一定要把握住战略HRM的理论核心，即纵向匹配和横向匹配的问题，本文对已有研究有待解决的问题进行了回应并得出了如下主要结论。

1.在人力资源政策对人力资源原则的承接中，高管的信念与行动起到调节作用。原则一旦形成，可以在相当长的时间内保持稳定，宝洁的追逐领导力、人人都是领导者的价值观由来已久，但如何追逐领导力却是人力资源政策要回答的问题，追逐领导力的实现方式可以有多条路径，宝洁的选择是内部发展，这在相当大的程度上是受到了公司高管的信念和行动的影响，而高管的信念和行动不仅反映了高管的个人特质，也体现了外部动态环境和战略调整的要求，在这些因素相互强化的作用下，使得内部发展的政策日趋完善。

2.政策执行者调节着从人力资源实践到人力资源产出的这关键一跃，而政策执行者的行为是可以由人力资源实践来引导的。战略HRM的研究中经常出现的一个问题就是组织层次的人力资源实践和个体感知到的人力资源实践往往不一致，企业经营者也总有这样的疑问，好的政策为何不能够落地？究其原因，本研究认为要想保证政策的传递，就不能忽视管理者在执行政策时的差异。因此在层层嵌套的HRM系统中，必须有相应的实践引导政策执行者的行为，宝洁的做法是通过互相协同的人力资源实践将经理人与下级的利益绑定，以此来促进最终的产出（领导力）。

3.促进领导力开发的各项人力资源实践的相互协同需要平台支撑。战略HRM一直没能够回答的一个问题就是：各项实践活动是如何实现横向匹配的？关于概括HRM实践的两种思路——分类和构造。本文更倾向于后者，但实证研究只能描述各种HRM系统包括的具体实践是什么，却不能告诉我们这些具体实践到底是如何协同作用的，而案例研究能够使我们对黑箱机制的理解更加通透。本文的案例研究表明协同工具的重要性，当我们用系统思维来审视HRM时，个别实践的特点就会变得模糊，但这不意味着它们功能的消失。领导力开发的实践可以看作一个系统工程，从输入、中间过程到输出，都能体现出各项人力资源实践的影响力，但这个系统的总阀门是人力资源协同工具，如此，才是一个完整的通路。

（二）展望

这一案例研究揭示了HRM的系统魅力，在宝洁，员工其实不需要记住企业理念，即使员工背会了整套的PVP也没有用，企业理念真正价值在于它能够转化为员工的行为，而将企业理念操作化的制度、标准和流程在企业中无时不在，无处不在。

未来我们仍可关注：1.已有关于纵向匹配的研究只是告诉我们HRM活动要与企业战略相一致，但是普遍意义上的企业整体战略定位与人力资源活动之间的匹配并不能成为对绩效的有力解释（如Huselid，1995），一些理论模型干脆抛开战略，在假定HRM系统已经与战略相一致的情况下进行研究，但是我们认为此领域的研究必须回归战略HRM的本源，它永远应该是对组织目标的回应，未来仍可考察与某一特定组织目标相匹配的人力资源活动；2.本文自上而下地考察了HRM系统，但系统的另一特性即自下而上的机制仍然没有得到解释，比如个体领导力如何聚合为团队甚至组织领导力、或者是个体人力资本如何影响个人绩效继而促进组织绩效的提升等问题；3.我们的研究相对静态，但我们已经说明了人力资源政策的历史发展性，未来可考察HRM系统的动态演化机制。

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