建筑施工企业绩效考核体系设计与优化——以H公司为例

● 王晔 王瑞永

建筑施工企业对于整个国民经济的发展起着至关重要的作用，施工企业与其它行业相比，无论其生产的产品，生产经营活动或人员管理等都有较大差异，具有显著的特点，探讨建筑施工企业的绩效管理有着特殊意义。

一、H公司绩效考核中存在的主要问题

H公司是一家从事市政工程、高新材料、房地产等业务的综合建筑施工企业。该公司主要实行项目管理制。从2011年起开始实施绩效考核，但企业执行绩效考核过程中，出现了许多困惑与难点。经过专家咨询诊断，发现存在如下主要问题：

1、考核主体及对象存在问题。H公司没有专门设立绩效考核小组。考核时临时组建考核人员进行打分，从考核对象分析，只考核普通员工而没有考核项目部经理及高层管理者，这与建筑施工企业注重项目部管理的特点相违背。

2、考核标准存在问题。一方面，考核标准在制定的过程中存在人为因素的干扰，标准很难让全部员工认同。另一方面，公司的经营业务不同，考评标准却一致。例如，H公司目前有三大业务板块，各板块经营业务不同，考核标准的设定却都一样。

3、考核内容及权重设置存在问题。H公司没有将考核内容系统化，只是对员工态度、能力两大类指标做了定性描述。业绩指标没有具体细化与量化，指标设定不明确。同时公司将能力、态度考评指标的计算标准设为满分120分，其中能力指标60分，态度指标60分，权重设置各占50%，存在不合理。

4、考核时间存在问题。由于企业没有将绩效考核工作常态化，企业管理者根据自己的时间安排，有时间就进行，没时间就不做，从执行绩效考核以来，企业只做过有限的几次考核，致使员工在意识上没有充分认识到绩效考核工作的重要性。

5、考核执行与反馈存在问题。绩效考核的可执行性较差，很多员工认为绩效考核制度形同虚设，出现了人情主义，以偏概全，机械的照搬和模仿等一些错误现象，员工的争议，不满和轻视都时有出现。绩效考核结束后，人力资源部门没有将考核结果反馈员工，考核过程缺乏和员工的沟通交流。

二、H公司绩效考核方案优化设计

针对该建筑施工企业的经营特点，以及通过诊断发现H公司绩效考核存在的问题，我们需要进一步明确公司绩效考核的流程及步骤，并优化考核方案。

（一）全方位对公司进行工作分析

由于H公司成立以来，组织结构不够科学，部门与岗位职责比较模糊，导致管理关系不顺畅，分工、职责不明确，影响管理效果。所以我们首先对公司的组织结构进行优化，同时针对公司7个部门、15个岗位进行工作分析，确立了部门职责与岗位职责，这是绩效考核的前提，这一工作为绩效考核奠定了坚实的基础。

（二）明确各职能部门工作流程

建筑施工企业特别要强调规范的流程管理，为了做好绩效管理，必须对工作流程进行梳理与优化，所以我们针对公司主要业务对其进行流程再造，这样做的目的使开展工作有章可循，提高效率。经过调研发现，将以公司综合管理部为任务分配龙头，逐步展开相关工作。具体而言，综合管理部接受公司任务后，部门内部各岗位同时按照各自流程进行工作，使内部相关工作协作配合，各岗位具体流程确定如下：

1、生产调度流程

第一步接受公司承揽的任务；第二步工料分析；第三步下达施工任务书（名称、地点、内容、日期）；第四步将任务书分别下发给物质供应部、运输分公司、路面分公司三个机构。其中运输分公司负责组织运输，并对生产施工流程、进度进行协调监管；路面分公司负责组织生产。

2、技术管理流程

第一步接受公司承揽的任务；第二步以总工名义向测量队分配任务；第三步测量队测量放线；第四步实施全程监控；第五步向实验室下达任务，做实验资料报告。

3、安全生产管理流程

第一步依据国家、行业或本公司的安全制度，将任务落实到项目组中的各分公司、各班组；第二步签订安全生产责任状，生产责任状由主管部门的负责人每年签订一次。

4、生产经营统计流程

第一步各分公司上报生产经营指标；第二步按季度做生产经营报表；第三步报送总经理、总会计师、总工。

5、预决算流程

第一步根据施工图编制预算书，签订施工合同；第二步施工前编制工料分析表；第三步施工期编制工程变更预算；第四步竣工后进行工程结算；第五步编册存档。

（三）落实目标责任制

流程明确后，需要对项目部负责人落实目标责任。由此建立了公司目标责任状，月度台帐是其具体体现。具体内容如表1所示。

其中，月度主要工作任务，来源于第一责任人责任状、责任人的岗位职责、上级交办的任务和客户的需求；权重是指单项工作项目在全月工作中的占比,全月各项工作权重总和为100%；工作目标要求从该项工作需要达到的数量、质量、成本、时间、客户（上级）评价五方面建立，不允许只以时间作为衡量工作结果的标准；实施方案是针对工作项目开展而制定的实施对策，方案中需明确反映以下几点内容：（1）工作开展的方法与主要步骤；（2）各步骤的完成时间及阶段性目标；（3）目标分解的下级责任人或责任部门；完成情况要写明该项工作的完成情况，若工作未开展或未完成，需写明原因和后续的计划完成时间。在自评分及领导评分的基础上，直接上级对责任人所制订的台帐进行审核，审核内容为工作计划、工作目标、权重、考核标准等，对制订不合理或不全面的台帐要提出意见，并返还给责任人，责任人收到后及时更改月度台帐。

针对于工作完成情况，综合管理处将对填写台账进行评定。按照台帐完成情况的领导打分，综合管理处于每月15日前出具评定结果，填写台账人员总体得分连续三个月低于70分，则证明不胜任本岗位的工作，给予待岗、转岗、甚至辞退处理。

月度台帐是计划控制的管理工具。它的实施是目标管理的具体体现。

表2 公司高层管理者绩效考核测评表

（四）规范绩效考核的流程

明确的绩效管理流程能促进公司绩效考核的科学化与规范化。第一步：制定绩效计划。由考核主体与高层管理者制定公司级（高层管理者）绩效计划；由考核主体、高层管理者与项目经理制定部门级（项目部）绩效计划；由考核主体、项目经理与员工制定个人级（员工）绩效计划。第二步：绩效监督。考核主体应对三个级别的相关绩效指标完成情况进行监督指导，同时收集绩效考核的依据。第三步：绩效考核。各级考核主体按照考核期初制定的绩效计划与指标及标准进行科学客观的考核，如有申诉，可向公司人力资源部门反应，考核结果经考核小组组长核准后生效。第四步：绩效反馈。考核主体要及时向各层考核对象反馈考核结果，同时帮助被考核者改进计划、改进方向和建议。

（五）分层建立关键绩效考核指标体系

1、公司级（高层管理者）KPI设置

由于公司高层管理者要对公司的整体发展及业绩负责，所以对高层管理者的考核视为公司级的KPI。高层管理者KPI来自于公司战略目标中的关键目标以及公司总目标，考核关键指标的确定主要考虑利润、产值、成本控制、进度控制、工程质量、安全生产及企业形象等业绩性要素。

由于本企业是通过招投标或议标等方式取得工程项目承包合同。合同建设的周期长，投资金额大，需要分期、分部位来确认合同完成情况，进行工程款支付。从项目的开工建设、正常施工、完工验收、项目交付使用，直到质保期满、质保金支付完毕，是一个长期复杂的过程。所以高层管理者的考核采用利润分享期权奖励评价标准，考核周期为一个年度，凡当年度不发生的项目不考核；凡总分大于70分为合格，合格者依据考评分数配以不同的期权奖励，具体标准由董事会专题制定；凡考核不合格没有奖励；凡低于及格的分项，均不参与得分评比。公司高层管理者的具体绩效考评测评表见表2。

该标准需要具备以下条件方可执行：

（1）当总公司目标净利润完成率≥60%时，总公司层面可享受利润分享期权，否则不能享受利润分享期权；产业公司净利润完成率≥60% 时，享受利润分享期权。

（2）总公司及各产业公司都按H公司利润分享期权奖励评价标准，对产值、质量、进度、安全、品牌几项指标评价合格，方可享受利润分享期权奖励。

（3）各产业公司目标利润按年初各公司责任状下达的指标为依据，总公司在半年会议中可对年初下达的任务作进一步修正调整。利润目标如出现重大偏差，总公司召开董事会研究修正和调整，年终利润分享指标按修正或调整后的确定。

（4）各产业公司每年的“利润分享期权总额”不得高于本公司当年净利润规定比例，即总公司及房地产公司：利润分享期权总额≤当年净利润的10%；市政工程公司：利润分享期权总额≤当年净利润的15%；高新材料公司：利润分享期权总额≤当年净利润的20%。如计算的“利润分享期权总额”高于此提取比例，每个人的分享额度按高出的百分点缩减。

这样设立的高层管理者绩效考核指标，从内容上体现了公司整体业绩的关键指标，从时间上实行年度考核体现了施工企业项目管理长期性及高层管理者岗位要求等特点，从责任上体现了高层管理者与企业业绩挂钩的目的。避免了原来不对高层管理者考核而造成的责权不对等的随意性，从而实现了对高层管理者进行有效评价及调动其工作积极性的目的。

2、部门级（项目部）KPI设置

本企业的项目经理部作为内部独立机构管理项目，工程项目建设开工前，项目经理部成立；工程项目完成竣工并交付后，该项目经理部撤销。以完成工程项目建设为核心来进行资源配置，以工程项目为成本或利润中心来考核经营业绩。

而对于项目部的绩效考核KPI设置，主要考虑公司战略目标中的关键目标以及公司总目标的分解。每个项目部成为公司利润的来源点并成为企业管理的重点。而项目部的现场管理又成为公司取得绩效的关键控制点，所以在关键绩效指标内容确定时，主要考虑项目的计划执行性、施工进度管理、工程质量管理、安全文明施工、过程管理、施工现场管理、协调配合情况等方面。

从考核周期而言，项目部实行月考核，项目完工后做最终兑现。考核采取集中检查（占分数的70%）与平时检查（占分数的30%）相结合的方式，最后进行综评。

考评后，根据项目部得分情况，进行奖罚。具体而言，对于综合得分85分及以上者，公司对其奖励，额度由总经理会议确定；得分在76到84分之间者，奖励额度是前者的一半；得分在70到75分者，不奖不罚；得分在70分以下者，公司扣罚绩效工资。项目部具体考评表见表3。

这样设立的项目部绩效考核指标，将影响项目部业绩的关键内容确定清楚，将短期月度监控与项目结束后长期评价结合起来，将管理奖罚手段综合运用起来，最终达到过程管理与结果管理相结合的目的。

3、员工级（个人）KPI设置

建筑施工企业员工管理具有特殊性，本企业也不例外。首先，员工组成的复杂性。既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大中专毕业生，此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此具有相当的复杂性。其次，员工的布局呈分散性且流动性强。具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化。结合这些特点对员工进行绩效考核成为本企业的管理难点。

第一步，确定考核内容。考虑本企业员工的复杂性及在公司所处地位较低、对工作成果的及时反应等特点，将考核内容设计为工作态度、工作能力与工作业绩三个方面。因为部分员工属于临时组建的，对公司文化及理念没有很好的认同，工作态度不太端正，只是谋求多挣钱、挣现钱，所以在考核内容确定时，要考虑工作态度这一项目。而各岗位对工作能力要求也比较明确，所以也要考虑工作能力这一项目，当然更要关注员工工作业绩。具体权重设计为态度占10%、能力占20%、业绩占70%。

第二步，确定关键绩效指标（KPI）。员工的KPI来自于项目部目标的分解与员工岗位职责。工作态度方面主要考核责任心、公正性、协作性；工作能力方面主要考核具备的资质、沟通能力、组织能力、技术能力等；工作业绩方面主要考核安全生产、工作进度、质量控制、成本控制、文明生产等。

第三步，设计考核标准。将每个岗位的员工态度、能力、业绩三个方面的考核内容细化成具体的考核标准作为评分细则，考核主体依据员工实际表现进行对照打分。考核满分100分，分为A、B、C、D、E五个评分等级，每个等级对应不同的绩效工资。

第四步，选取考核方法。针对员工工作行为采取量表法进行考核，针对员工业绩采取关键绩效指标考核法，如：重点工作延期完成——每项扣1分；未达到质量要求——每项扣2分；没做——每项扣3分；一般工作没完成——每项扣1分；没做——每项扣2分。最终员工绩效考核总得分=态度×10%+能力×20%+业绩×70%。

表3 施工项目部考核表

表4 班组长考核测评表

第五步，考核主体的确定。采取直接上级考核和员工自评相结合的方式进行，各自占70%与30%的权重。

第六步，考核周期的确定。由于考虑普通员工工作绩效反映的及时性要求及工作岗位的基层性特点，所以对普通员工的考核周期确定为月度考核。

第七步，考核结果的使用。考核结果主要用于绩效工资挂钩、晋升及奖金发放和解决工作中存在的问题。

员工具体考评表见表4。

这样设立的个人绩效考核指标，将影响员工效能的主要项目：工作态度、工作能力、工作业绩统筹考虑，既能给员工以工作方向与重点，又能激励、约束员工行为，实现了管理有效的目的。

三、H公司绩效考核的实施效果

公司经过2012年的绩效考核方案实施，上下取得广泛认可。高层管理者越来越能够集中精力抓好影响企业整体效益的大事；项目部经理有了较大幅度的自主权；普通员工工作责任心、主动性、积极性得以强化，工作失误减少，效率提高。但在2013年的考核中，我们发现出现了新的问题：新平均主义现象及应付现象。出现新平均主义现象的主要原因是考核主体受个人情感的影响，考核不够认真负责；出现应付现象的主要原因在于项目经理过分重视内部考核平衡；另外公司出现重基层考核而忽视高层考核，出现监督不得力，制度执行差的情况。针对这些问题，我们又对绩效考核方案做了进一步配套完善改进。主要包括对员工的考核指标进一步细化与量化，如：对进度控制、预算执行情况规定具体的时间与数目。强化考核监督，新增了对考核主体的考核项目，发现考核应付时，对考核主体视情况进行相应惩罚，同时增加了奖励项的条款，避免了以前重罚轻奖的弊端。

设计与优化后的公司绩效考核方案，强化了建筑施工企业项目管理的职能。通过项目部及员工考核，为有效控制施工项目的质量、进度、安全文明生产，保证工程建设顺利进行，提升项目部管理水平起到积极作用。同时优化后的绩效考核体系理顺了公司级、部门级和员工个人级三位一体的逻辑关系，促进了公司总目标的层层分解与落实，调动了所有人员的工作积极性。实际上最实质效果体现在公司管理由人治向法治转变，逐步形成员工认同的企业文化，对企业的可持续发展奠定了坚实的管理基础。

四、H公司绩效管理启示

1、绩效考核工作需要领导重视，全员参与。通过公司绩效考核的实践，发现要想达到预期效果，领导层必须高度重视并参与相关的考核评价，部门负责人需要主动承担考核任务，员工需要积极的参与、配合考核工作，否则绩效考核无法取得预期的成效。同时要建立有效的绩效沟通反馈机制，保证绩效考核工作的有序进行。

2、绩效考核需要强调系统管理思想。公司是一个系统，需要整体考虑。科学的绩效考核过程要包括绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈四个方面；客观的绩效考核体系要包括绩效考核的主体、对象、内容与权重、方法的选择、以及考核周期五个要素；在考核方案建设中，要考虑高、中、基层不同层面特点及重点，如：对高层管理者考核要注重业绩考核，对生产技术人员的考核要注重行为的考核。同时形成方案时，需要其它管理制度的配套，如：监督制度、反馈制度等。

3、绩效考核需要循序渐进。绩效考核不可能一步到位，会随着环境的变化以及企业出现的新情况而不断的调整和完善。特别是建筑施工企业，不同的项目内容，考核重点大不相同，所以企业制定绩效考核方案后不能一劳永逸，而需要企业依据实情，不断调整，以满足变化后的状况。

4、建筑施工企业更要注重基础管理工作。由于建筑施工企业员工及项目的复杂性及特殊性，决定了制度建设等企业管理基础工作的重要性。只有从开始注重并建立规范的流程管理、绩效考核与薪酬激励等运行制度、激励制度和约束制度，员工才能逐步适应并达成统一认识，从而塑造符合公司发展和特点的企业文化。

1.王瑞永：《农村信用社员工绩效考核体系设计——以某农村信用社为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第1期，第45-48页。

2.方振邦、王国良：《以 KPI 为核心的企业绩效管理体系设计》,载《中国人力资源开发》，2005年第1期，第58-63页。

3.张伟强：《绩效考核指标的有效设定及实施策略》，载《科学管理研究》，2009年第10期，第62-66页。

4.陈晓翠：《基于 KPI 的企业部门绩效考核体系设计——以某能源公司为例》,载《中国人力资源开发》，2007年第2期，第61-64页。

5.张大亮、邢以群：《客观的考核体系：提升执行力的利器》，机械工业出版社，2007年版，第82-93页。