移动互联网转型期运营商人力资源管理模式创新策略研究——以LLT公司为案例

● 赵德志 刘丽

第三代移动通信（3G）技术实现了移动通信网络与互联网的连接，诞生了移动互联网。而第四代移动通信技术（4G）意味着更宽的带宽和高清视频，意味着移动通信网、计算机网和广播电视网三网融合。随着移动互联网的快速普及，各行各业都争先应用移动互联网革新传统的生产方式或管理方式，创新商业模式，提高生产效率，塑造移动互联网时代新的竞争优势。

随着移动互联网的深入发展，究竟什么样的人才是符合移动互联网时代需要的人才，如何培养这类人才？日益受到企业界和学术界的关注。与目前移动互联网发展速度相比，移动互联网人才总体数量匮乏、技术革新后劲儿不足，商业模式创新能力不够等问题日益突显。设计符合移动互联网时代要求的员工素质模型，基于移动互联网技术特征设计人力资源管理模式创新策略，建设符合移动互联网时代员工素质模型结构和标准的员工队伍，或许将成为解决移动互联网时代人力资源管理瓶颈的有效途径。

一、移动互联网转型期LLT公司人力资源管理瓶颈

电信运营商是提供固定通信、移动通信和互联网接入的服务公司。本文选取某省电信运营商LLT公司作为研究对象，一方面，从行业视角来看，电信运营商是距离移动互联网最近的行业，直接经历移动互联网带来的冲击与洗礼，在其产品和管理中比其他行业更加主动积极地应用移动互联网。另一方面从企业视角来看，LLT公司是历史悠久的传统企业，与其他传统企业一样，拥有庞大的职工队伍，面对日新月益、竞争激烈的移动互联网，LLT公司陷入人力资源管理瓶颈，技术、经营和管理人才总量不够，人才结构不合理，人力资源后劲儿不足，这严重制约LLT公司在移动互联网时代发展。

1.缺乏由移动通信向移动互联网运营商转变的关键人才。移动通信运营商语音业务趋于饱和，利润下滑，数据业务对语音业务替代效应日趋明显，LLT公司面临从传统移动通信运营商向移动互联网运营商转型的关键时期。LLT公司进入崭新的领域开疆拓土，最主要的瓶颈就是人才缺乏，LLT公司员工总量超过10000人，但由于历史原因人员结构不合理，员工平均年龄45.5岁，大学本科以上学历占53%，其竞争对手员工平均年龄只有34岁，大学本科以上学历占78%，LLT公司5年之内退休人员将超过1000人，现有人员的知识结构勉强能够适应产品相对低端的语音业务，如果运营更高级的移动互联网则存在很大差距。

2.缺乏适应复杂竞争环境的人才队伍。移动互联网时代在电信运营商之间跌宕起伏竞争中，又加入来自互联网OTT，广电企业及大量内容与应用研发企业的竞争，使整个行业竞争环境异常复杂。LLT公司由于长期处于国家保护的垄断行业中，移动通信服务以语音为主，其生产模式、产品模式、服务模式都相对简单，员工们以客户为中心的服务意识、创新意识、竞争意识严重不足。进入移动互联网时代，LLT因为匮乏更吸引用户的数据产品及更有吸引力的商业模式，其传统的利润区域被其他企业瓜分。员工队伍没有强烈的以客户为中心的服务意识、创新意识、竞争意识，无法适应移动互联网百舸争流，千帆共进的复杂环境。

3.现有员工团队难以适应新的价值形成模式。移动互联网产品比如：社区、定位、视频、电子书、购物等等均是移动通信业务与综合信息服务相结合的复合产品，还要辅以智能终端、服务、渠道、品牌等附加产品。移动互联网价值形成模式突破了语音信时代相对简单、封闭、垄断的线型模式。互联网企业，内容和应用生产者，广电企业、虚拟运营商等等多条价值链纵横交错形成新的价值形成模式--价值网。价值网是客户、供应商、企业协同合作形成的动态网络。合作共赢是价值网内成员之间最本质的关系。然而，LLT公司的员工队伍曾经是垄断封闭环境里以建设和维护网络为主的生产型队伍，缺乏强烈的跨团队、跨企业、跨行业合作意识。产业价值形成模式的巨大变化势必对LLT公司现有人力资源队伍固有的文化与价值观念带来巅覆性的冲击。

面对移动互联网这一经济增长新的发动机，上面描述的管理瓶颈不仅在LLT公司存在，在各电信运营商中普遍存在，在其他涌入到移动互联领域进行战略布局的互联网、广电等企业中也存在，在急需应用移动互联网提高企业生产效率的各行各业企业中或多或少都存在。以上人力资源管理问题与社会发展、技术升级、经济环境变化相伴而生，当企业或其产品生命周期发展到一个新的阶段，必须面对转折，必须跨越到一个更高的台阶时，企业要认真审视自己现有的资源能力及未来发展需要的资源能力，定位资源能力发展方向与目标，采取措施弥补不足。

二、突破瓶颈：基于员工素质模型的人力资源管理创新策略设计

（一）理论基础

1.突破瓶颈的初步构想

透过LLT公司的管理困境，我们可以发现其最大的瓶颈在于现有的人才队伍素质不能有效适应移动通信运营商向移动互联网综合信息运营商转型，应该从以下路径着手考量如何突破瓶颈。

首先，清晰界定移动互联网时代员工队伍应具有的素质与能力。对LLT公司而言，面对移动互联网带来的变革和冲击，要构建一支迅速适应时代的人才队伍，其首要的条件是必须要明确到底具备哪种能力和素质的员工队伍是符合移动互联网需要的员工队伍，只有先明确哪些具体能力和素质是移动互联网时代员工必须具备的能力和素质，才能在变革中有的放矢、目标明确地合理调整员工队伍，盘活人力资本。清晰地界定移动互联网时代员工队伍必须具备的素质和能力是解决LLT公司管理瓶颈的起点。

其次，创新人力资源管理制度体系培养和开发员工的能力与素质。制度可以塑造人的行为，明确移动互联网时代员工队伍所需具备的素质与能力之后，就要创新与之相匹配的制度体系，以培养和激发员工的能力及素质，塑造出符合移动互联网时代要求，具有竞争力的人力资源队伍。

再次，依托移动互联网创新人力资源管理模式。LLT公司作为距离移动互联网最近的企业，具备得天独厚的条件借力移动互联网特征创新人力资源管理模式，提高人力资源管理的效率和效果，建设符合移动互联网时代能力素质要求的员工队伍。

2.依托的管理工具：冰山理论

冰山理论是管理学中的经典理论和基础工具，经常为学者和实践所用，本文基于工具的科学性和操作的便捷性，将其作为LLT公司人力资源管理创新策略先导——员工素质模型的构建工具。简单来说，冰山理论把员工的全部才能比喻成一座冰山，呈现在水面上面的部分是资质、知识、行为和技能等显性能力，占全部才能的1/8，而水面下面是职业意识、职业道德和职业态度等起决定作用的隐性素质，占全部才能的7/8。如果想管理冰山顶层的问题，必须要管理好冰山底层的问题，两者管理须保持一致，其中对冰山底层问题的管理在现代人力资源管理中占有十分重要的位置，是现代人力资源管理的核心内容（如图1）。

图1 冰山理论

LLT公司人力资源存量虽然庞大，但质量有限，无法适应移动互联网时代新的要求，无法使LLT公司在移动互联网时代保持原有的竞争优势。LLT公司迫切需要提高员工队伍素质，迫切需要重塑员工队伍冰山底层的素质，以顺应移动互联网的发展需要，在新一轮竞争中获取优势。本文借助冰山理论剖析移动互联网时代LLT公司员工应具备哪些知识技能，特别是应具有哪种职业意识、职业道德、职业态度，为建设相应的员工队伍确定清晰的目标，奠定坚实的基础。

（二）LLT公司员工素质模型的构建

1.构建的背景分析：移动互联网时代基本特征

互联网时代是一个开放的时代，兼容并包是它本质的特征，正如（英）艾荷南 和（芬）巴雷特（2011）在《3G，杀手级服务》一书中阐述了移动互联网的基本特征：5M维度（表1）。

正如表1所述，本文认为互联网时代是一个以大数据与云计算为媒介、以民主和共享为核心的客户价值时代。在这个时代里，移动首先是互联网的本质特征，互动的社区化是其核心表现。移动技术、云计算等互联网技术的出现，加强了个人与组织、组织与组织的联系，强化了虚拟与现实的关系，这种联结扩大了社区的外延，尤其是社交网络的发展与壮大，使得任何人在任何地方、任何时间、任何地点，在所在的社交网络里发表任何言论与意见，并得到其他人的反馈与评价。这促使运营商过去要求个人能力转为偏向团队能力的关注，在转型时期，组织更需要优秀的团队而非卓越的个人；基于用户体验的产品是互联网最终的价值导向。由于互联网技术的不断发展完善，无论是劳动力市场还是产品市场，其信息对称程度越来越高；同时互动的社区化促使员工与员工之间、员工与客户之间逐渐变得无界限，他们在多种角色之间相互转换，因此转型时期的运营商需要更加了解客户的情感表达与价值诉求并以此为工作导向的人才；“我”是移动互联网的起点，互联网强调人的个性化发展，这与社区化的互动一致，允许并鼓励不同意见的存在，承认个体差异。因此，在转型期间需要更多的创新人才。

2.构建的方法：问卷调查

为了全面建立移动互联网时代LLT公司员工冰山底层的素质模型，笔者采用问卷调查的方式探索移动互联网时代LLT公司员工应具有的隐性素质。制作调查问卷的难点是如何将移动互联网时代员工应有的职业态度、职业道德、职业意识具体化，形成调查问卷的选项，供被调查者筛选。本文在设计调查问卷时借鉴了职业态度、职业道德、职业意识的相关文献，在梳理相关文献的基础上，对职业态度、职业道德、职业意识进行分解，形成具体选项。因为移动互联网时代价值形成模式由价值链发展成为价值网，在设计调查问卷选项时进一步融合了价值网理论中对价值网成员素质的基本要求，最终形成调查问卷选项。调查问卷请见表2。

表1 移动互联网的5M特征

表2 员工素质模型调查问卷

在问卷调查操作过程中，为增加实证结果的有效性，本文将LLT公司全省中层以上干部列为研究对象，并且借LLT公司全省中层以上干部集中召开全省经营分析会议之机，做了简短的动员之后进行问卷调查，以保证问卷调查的严肃性。 在问卷调查中，共发放问卷500份，回收420份，其中有效问卷380份。问卷调查数据汇总如表3。

3.基于互联网特征的员工素质模型

经对问卷进行统计，本文将得票比率超过80%的选项归纳为移动互联网转型期LLT公司员工冰山底层素质模型的主要构成要素，“以客户为中心”、“创新”、“竞争”、“合作”、“团队意识”和“持续学习”六项要素构成移动互联网转型期LLT公司员工素质模型（图2）。

依托冰山理论，通过问卷调查本文构建出移动互联网时代LLT公司员工素质模型，模型十分清晰地呈现出了移动互联网时代LLT公司员工需要具备的具体职业意识、职业道德和职业态度，为LLT公司设计人力资源管理模式创新策略明确了方向。下面就可以借力移动互联网基本特征，创新人力资源管理制度，全面建立符合“以客户为中心、创新、竞争、合作、团队意识和持续学习”素质模型结构和标准的员工队伍。

表3 调查问卷汇总

图2 移动互联网时代LLT公司员工素质模型

三、基于素质模型的人力资源管理模式创新策略及实施

（一）以素质模型为依据的招聘与培训

1.软硬结合实施招聘

本文建立的素质模型是冰山下面“客户服务意识、创新能力、团队建设，合作与竞争意识，持续学习能力”等用传统方法不易直接观察到的隐性素质，恰恰这些隐性素质是决定员工行为的基石，对员工入职后长期工作表现起决定性作用。在移动互联网时代，随着移动互联网中的微信、微博等移动互联网产品的兴起，人内在的价值观、品质、态度得以外化和延伸。在招聘环节要解决应聘者是否符合企业员工素质模型这一问题，可以借助移动互联网测评类产品和社区类产品等所具有的“我”属性，利用这些移动互联网产品能够进一步考察求职者的态度、品德、信用等深层次的特点，并与员工素质模型相对比，能够更精准地选择出与素质模型相匹配的员工。

LLT公司首先对照移动互网时代员工素质模型对企业现有人力资源进行了盘点，除了近五年将有近1000名员工退休这一因素之外，某些关键岗位无法从存量人力资源中找到合适人选，人力资源总量存在一定缺口，由社会渠道招聘符合移动互联网时代员工素质模型的新员工成为近几年人力资源管理的一项重要工作。LLT公司在招聘时，先通过各种证书、业务考试、常规面试等方法考查到应聘者的知识能力。为了考察应聘者隐性素质，对某些关键岗位们应聘者，经征得应聘者同意，LLT公司利用移动互联网测评类产品和朋友圈、微博等社区类产品进一步考察求职者的态度、品德、信用等深层次特点。因为在线测评结果、职业生涯轨迹、信用记录和微博、朋友圈，既有应聘者自我的内心深处的表达，也有别人对应聘者的评价，可以简单勾勒出应聘者的职业道德、职业意识、职业态度等隐性素质，作为招聘的重要依据。LLT公司为了解决考核维度多，不好量化的问题，将上述招聘考核结果分别赋予一定权重，加权汇总之后与员工素质模型相对比，提高了招聘效率，更加精准地招募到与素质模型相匹配的员工。

2.碎片化培训模式

培训是提升现有员工素质的主要途径，是解决现有员工能力素质与移动互联网时代所需能力素质之间差距的重要手段。移动互联网为培训模式升级创新提供了广阔的空间。LLT公司充分利用移动互联网时间、地点以及小额支付方面的属性，在移动互联网上开发了企业培训平台，有效地利用碎片化、零散时间培训，积沙成塔，潜移默化地培养员工养成持续学习新知识的习惯。另外，LLT公司发挥移动互联网“自我表达”的功能支持员工参与培训互动，员工可以通过移动互联网的培训平台积极主动地表达观点，这可以持续丰富和创新培训内容，还可以更便捷地回收学员对培训内容和讲师的反馈意见，进而改进培训质量。最后，还利用移动互联网“钱”的属性管理培训积分，奖励优秀的培训内容和培训积极分子。

LLT公司仍然是先通过人力资源盘点，发现现有员工知识技能及职业品质、态度、道德与移动互联网时代员工素质模型要求之间的差距，LLT公司以培养符合员工素质模型标准的员工队伍为目标制定出培训计划。培训计划实施的难点在于一方面移动互联网是新生领域，没有现成的培训资源，另一方面提高员工素质的需求又极其迫切。为了顺应移动互联网时代员工学习新知识的特点，有效利用移动互联网移动性、碎片化、我、钱及智能设备优势，LLT公司迅速组织内外资源开发出短小、生动、有趣适宜通过微平台传播的移动互联网培训教材，还将客服、营销、运维、工程、财务、人力等方面实际生产运营中遇到的难题和解决办法、成功经验制作成微案例、微视频，放在培训微平台上便于员工分享。员工逐步养成碎片化、零散时间参与微平台持续学习的习惯。LLT员工还可以通过微平台参与培训互动，反馈培训评价，发表各自的观点、分享培训感想与经验，满足了员工自己表现的愿望，丰富了培训内容，提高了LLT公司凝聚力，提升了员工对LLT公司的归宿感。 员工是否参加微平台学习、学习时长和内容、是否分享经验、是否反馈意见都会被移动互联网准确记录，成为管理培训积分评选优秀学员、优秀培训内容的依据。这些策略节约了培训成本，提升了培训效果。

（二）基于素质模型打造合作与竞争并存的团队

1.实施内部竞争机制

在激烈的竞争中，移动互联网产品的生命周期和研发周期都缩短了，某些产品可能在几天之内窜红，也可能在几天之内被其他产品取代，因此以客户为中心的创新能力和竞争意识在移动互联网时代的LLT公司显得尤其重要。越来越多的移动互联网企业建立起以客户为中心激发创新的内部竞争机制，推动企业创造出近乎完美的产品，带给用户愉快的体验，获得了成功。如腾讯内部设立手机QQ研发团队，同时建立了与其竞争的微信研发团队，最终哪个产品保留，哪个产品被淘汰由客户来决定，客户选择了微信，微信成为拥有最大用户群的移动互联网产品。LLT公司也及时导入了相似的机制，开发数据产品与其传统的短信和语音业务竞争，力求通过内部竞争机制，激发员工的竞争意识和创造力，实现产品创新和商业模式创新，获得竞争优势。

面对移动互联网时代海量用户快速变化的多样化、个性化需求，LLT公司型最大的问题是缺少应用移动互联网的杀手级产品和带给用户良好体验的服务。转型期伊始，LLT公司就快速反应，开展了为期半年的“金点子评选”和为期一年的“比武大练兵”活动，鼓励员工积极地参与到各种内部竞争活动中来，针对LLT公司全面向移动互联网转型，鼓励员工踊跃地提出自己的观点建议，鼓励员工立足岗位比武练兵，创新工作方法，在竞争中碰撞出创新的火花。在内部竞争机制鼓励下LLT员工或研发移动互联网时代新产品与新服务，或对现有产品和服务进行改进。凡是给客户带来精彩体验的创意，LLT公司都给予支持，让员工大胆实践，其中部分创意已经进一步带来后续市场成功。在这种内部竞争机制引导下，激发员工竞争意识和创新能力，公司在短时间内地涌现出很多满足客户需求的产品与服务，好的产品和服务快速得以推广。

2.建立团队，提高合作意识

任何一家企业在移动互联网时代无法既建设运营基础网络又研发经营综合信息业务，任何一家企业无法单独代表移动互联网，价值链式的价值形成模式被价值网式的价值形成模式所取代。跨企业、跨行业甚至跨产业合作是移动互联网时代获得竞争优势的必然选择。团队精神和合作意识成为移动互联网时代重要的职业态度和职业品质，这一点在前面问卷调查中已经获得共识。在移动互联网时代，移动互联网作为工具支持信息在员工间随时随地传递，帮助员工彼此沟通和互相了解，为充分授权取代垂直管理，团队取代职能型组织结构提供了技术支持，在团队中的话语权分散，来自个体的影响力可以大于来自职位的领导力。

据此，LLT公司将其垂直的组织结构革新为扁平化结构，企业设立职能部门，同时当多项需要跨部门合作的新任务不断出现，LLT公司成立了多个跨部门、甚至跨企业合作的团队，任务结束，团队即解散，新的任务到来，团队即成立。比如公司内部技术部、财务部、人力部与外部会计师事务所共同合作成立高新企业申报团队，公司内部客户部、运维部、计费部、市场部与外部内容应用提供商协同组成用户投诉支撑团队。

同时，LLT公司各任务团队中临时负责人由团队普通成员担任，由于LLT公司跨部门团队去中心化，团队之间和每个团队中成员之间的合作被推上了一个新台阶。每个团队拥有核心能力，团队的核心能力来自每个成员的核心能力，团队中每个个体的核心能力是团队能够存在和运行的关键环节,是建立团队合作关系的基础。团队成员依据各自核心能力通过相互关系产生互动，在互动中为客户创造更加优越的客户价值。LLT公司以团队为单位设计了绩效考核制度，团队成员必须与其他成员建立相互合作关系，合作创造整体收益大于单个成员各自单独创造收益之和，并且团队收益可以惠及所有成员。

移动互联网转型期，LLT公司把团队思想引入到人力资源管理模式创新中，加快了各复杂任务完成的速度，推动团队成员之间通过相互合作关系，发挥协同效应，实现团队整体价值增值。更重要的是向员工灌输团队与合作思想有助于LLT公司在移动互联网时代跨企业、跨行业、跨产业组建成价值网，在移动互联网运营中占据竞争优势。

（三）强调角色管理，弱化时间管理

移动互联网摆脱固定场所的移动性和无限扩展的时间性及功能强大的机器配件等属性，颠覆了人力资源管理中的时间管理。以国际先进的电信运营商为例，因为用户应用移动互联网不受时间、地点的局限，特别是人工成本呈现上升趋势，人力资源管理中的时间管理呈现出弱化的趋势，角色管理呈现出强化趋势。本世纪初国际先进的电信运营商就取消了客户服务和网络维护的前台和后台。用户可以利用移动互联网在任何时间，任何地点通过移动设备咨询并办理业务，运营商职员同样通过移动互联网在任何时间，任何地点为用户解答问题或办理业务，还可以通过移动互联网遍布各地的传感器监控维护网络，判断、排查和解决网络故障。移动互联网转型期LLT公司在部分岗位导入了这种以客户为中心家庭与工作兼顾的自由的时间管理策略。

在时间管理方面LLT公司早已开通24小时客服热线，但是如果与客服热线相连接的大客户、技术、市场、计费支持都是24小时值班，那么人力资源成本过大、管理成本也过大，所以一直无法即时解决用户的疑难投诉。进入移动互联网时代，用户更加习惯通过电子渠道办理复杂业务，LLT公司充分利用移动互联网能够在任何时间、任何地点，将任何人联接在一起的优势，在时间管理上大胆地建立了技术、市场、大客户、计费支持人员在非办公区远程值班制度，还给相关人员充分授权，使其能利用移动互联网24小时随时随地提供支撑服务。移动互联网通过网络与智能终端穿越了人与人之间的地理，时间等距离。LLT公司未来人力资源管理模式创新策略中，将有研发、网管等越来越多的岗位时间管理弱化，代之以更多授权、更灵活的角色管理。

（四）建设持续学习的人力资本管理开放平台

本文构建的移动互联网时代LLT公司员工冰山底层的素质模型，由“以客户为中心、创新、竞争、合作、团队意识和持续学习”六要素组成，这与传统时代的员工素质模型有很大差异，可以看出上述6个底层因素涉及到移动互联网转型期企业文化、员工价值观、员工角色动机等更深层次的人力资本管理。所以设计LLT公司移动互联网转型期人力资源管理创新策略，从根本上说要从实际出发，借力前沿的移动互联网技术优势，围绕素质模型，围绕人力资本管理理念，将招聘、培训、薪酬、绩效等人力资源管理模块集成在一起，创造有益于培养移动互联网所需人才，有益于人才能够脱颖而出的友好环境，促进员工与企业共同成长。

为从根本上解决移动互联网转型期LLT公司人力资源管理问题，LLT公司人力资源管理彻底更新了观念，围绕员工冰山底层的素质模型，导入人力资本管理理念。在人力资源本管理中，以移动互联时代人才的选、用、育、留为核心，将招聘、培训、薪酬、绩效等人力资源管理模块集成在一起，借力前沿的移动互联网技术优势创新制度体系，筛选、培养、激发员工 “以客户为中心、创新、竞争、合作、团队意识和持续学习”六个方面隐性素质，重塑移动互联网时代符合员工素质模型的企业人力资本。所以移动互联网转型期LLT公司人力资源管理模式创新是通过制度激励、技术支撑和理念创新搭建一个友好的平台，建立起向员工授权、鼓励员工自主决策，提倡尝试创新与冒险、加大企业对员工的支持的企业氛围，在这个友好的平台上促进员工价值增值，提高员工对LLT公司的贡献率，将员工价值转变为LLT公司的价值，从而实现人力资源管理模式创新的价值。

（五）借助人力资源管理创新策略成功渡过转型关键期

上述移动互联网转型期人力资源管理模式创新策略已在LLT公司中实施将近一年，从当期的效果来看，这些人力资源管理模式创新策略对促进员工队伍转型，焕发员工队伍活力起到积极的作用，LLT公司借助人力资源管理创新策略成功渡过转型关键期。

1.员工素质显著提升，成功渡过转型期

经过系统地人力资源管理模式变革，员工队伍素质“以客户为中心、创新、竞争、合作、团队意识和持续学习”六要素方向靠拢，这些能力和素质构成了LLT公司在转型期的核心竞争力。

第一，学习常态化。据统计，LLT公司87%的员工每天浏览移动互联网企业培训微平台，平均每天浏览时长6－7分钟，伴随LLT公司培训微平台知识每天更新，知识得以迅速传播，员工养成利用零散时间接受新知识新技能的持续学习习惯。

第二，招聘效率与匹配度提高。LLT公司在招聘时借助移动互联网考察应聘者隐性素质，以筛选与LLT公司员工素质模型相匹配的员工，取得良好效果，招聘满意度达到90%。新员工在工作岗位上展现出良好的精神面貌，迅速融入LLT公司文化，与LLT企业保持高度一致，并快速在岗位上发挥作用，受到上下一致认可。

第三，强化竞争意识和创新精神。在内部竞争机制激励下，LLT公司员工们转变了思想，由原来领导交代做什么就做什么，领导安排怎么做就怎么做，转变为具有竞争意识和开拓精神、创新能力，主动改进现有产品服务，开发新产品、新服务、新流程、新商业模式。一年内申请专利数量为5个，达到历史最高水平。LLT员工的分配观念也由大锅饭转变为以业绩贡献为导向，大家争先恐后，竞争性抢盘人工成本。

第四、客户导向价值理念得到固化。LLT公司对客户的需求保持高度敏感性，组织结构由原来的垂直型变革成为面向客户的扁平型，对以客户为导向有积极的推动作用。LLT公司借助移动互联网24小时随时处理用户投诉，解决用户问题，能够对客户需求做出比竞争对手更快的反应。LLT公司员工还借助移动互联网主动收集分析客户要求与意见、建议，以客户需求作为产品服务创新的起点和一切工作的重点，经市场调查客户满意度比去年同期上升了8个百分点。

第五，提升团队精神、合作意识。LLT公司员工们改变了垄断时期封闭的思维模式，适应开放的、去中心的团队式运作方式，不仅企业内部以任务为导向形成多个跨部门的团队或虚拟团队，有了良好的合作氛围，还适应移动互联网时代要求，不断拓展企业边界，与终端厂商、金融机构、城市运输系统、内容与应用开发商等等其他企业实现跨企业、跨行业、跨产业合作，形成价值网，拓展价值网，占据移动互联网发展的先机。

2.员工素质带动组织绩效提升

从LLT公司经营管理指标上看，网络质量和服务质量改善明显，市场占有率提升了2.5个百分点。从财务指标上看，移动互联网数据业务的收入增长速度超过语音业务收入增长速度，数据业务利润占总利润比例快速提升。LLT公司在与相关企业合作的谈判中重新占有主动权，在跨企业、跨行业合作的利益分配中获得更多收益份额。

四、总结与思考

移动互联网是目前经济领域最热门的话题，创新是人类社会的永恒主题，移动互联网出现之后，全球商业模式创新层出不穷，移动互联网时代需要什么样的人才，如何培养此类人才以支持企业在移动互联网时代获取竞争优势正日益受到企业界的关注。本文由LLT公司出发，推导出一些具有移动互联网转型期人力资源管理的普适性结论，希望对企业在移动互联网趋势与环境中创新人力资源管理模式，产生积极作用。

1.采用实证研究方法拓宽研究的视野

移动互联网是年轻的新领域，移动互联网时代人力资源管理理论成果少，所以更适合从企业管理微观实践活动入手，通过对真实的、原始的资料分析来构建符合特定环境的经验性、实质性理论。本文将冰山理论引入到移动互联网时代LLT公司人力资源管理模式创新研究中，通过实证研究－问卷调查构建起移动互联网时代LLT公司人力资源管理模式创新分析模型，并以此为基础借助移动互联网基本特征设计移动互联网时代LLT公司人力资源管理模式创新策略，最后用案例佐证了本文提出的移动互联网时代人力资源管理模式创新策略。这一研究方法拓宽了移动互联网时代人力资源管理模式创新研究的视野，并为移动互联网时代人力资源管理模式创新提供了可操作性的建议。

2.依托移动互联网基本特征提高人力资源管理效率

移动互联网是经济发展新的发动机，各行各业纷纷利用移动互联网提高经营管理效率。LLT公司人力资源管理者在设计移动互联网时代人力资源管理模式创新策略时充分有效地利用移动互联网“移动性、时间性、钱、我、智能终端”基本特征，提升了移动互联网时代人力资源管理效率与效果，为企业在激励竞争环境中顺利渡过转型关键期抢占先机。这一策略设计原则适用于所有的电信运营商、互联网企业、广电企业、物流企业等等，目前上述行业多数企业应用移动互联网基本特征设计人力资源管理模式创新策略尚处于起步阶段，需要更多的实践和更及时的经验总结。

3.制度体系创新构建友好生态环境

建设符合移动互联网时代员工素质模型结构和标准的员工队伍涉及到对员工价值观、职业态度、品质等内心深处隐性素质进行选择和塑造，LLT公司在移动互联网转型期创新出能够激发员工隐性素质向符合素质模型标准转变的机制和制度，比如组织机构扁平化、跨部门团队、绩效考核、内部竞争机制、时间管理制度等等，建设有利于员工发挥积极性、主动性、创造性的友好的生态环境，支持和鼓励员工与企业共同快速成长。通过制度塑造员工行为，这一方法更具有普遍性，本文提出的人力资源管理制度创新为与LLT公司相类似，处于转型期，需要重塑员工思维模式和价值观的科技型、创新型、服务型企业提供借鉴。

1.[英]艾荷南 和[芬]巴雷特：《3G——杀手级服务》，清华大学出版社，2011版，第45-90页。

2.[美]凯文·凯利：《失控》，新星出版社，2010版，第33-55页。

3.[美] 沃尔特•艾萨克森：《史蒂夫·乔布斯传》，中信出版社，2011版，第484-485页。