人与组织匹配：人才招聘选拔新视角——某国有企业的实践探索

● 李晓彦

从事人力资源管理工作多年，笔者发现：具有相近工作能力的员工，有的能迅速融入组织环境，而有的却总是游离于组织之外；拥有同样的薪酬福利水平与发展平台，有的员工满意度很高，而有的员工却诸多抱怨；身处同样的岗位，有的员工总是会出现角色外的工作行为，而有的员工却拒绝承担本职外工作；当组织进行变革时，有的员工能快速胜任新的工作内容，而有的员工却因为承受不住压力选择离开组织。事后总结发现，上述表现欠佳的员工可能并不是没有胜任特定岗位工作的能力，他们只是与组织氛围不匹配。

社会转型期，企业需要面对各种不确定性因素，为了应对快速变化的内外部环境，不得不比以往更频繁地发起变革和创新。如何使员工快速适应新环境、胜任新岗位是所有组织都迫切想要解决的问题。而当前广泛应用的“人岗匹配”仅依靠个体与岗位素质要求的匹配程度来进行招聘选拔，已经无法满足企业多元化、多变性的需求，在“人岗匹配”基础上进一步强调“人与组织匹配”将有效提高组织绩效、营造和谐的组织氛围、确保企业长期稳定发展。

此外，80、90后员工逐渐处于员工队伍的主流，相比而言他们更强调自我，很容易因为在一家企业待得不舒服、不适应，甚至只要觉得不好玩，就提出离职。越来越多企业意识到，人与组织的不匹配容易导致员工的低组织承诺、低工作绩效、高离职率等现象产生。因此，企业旧有的招聘选拔模式已经难以满足员工管理的新要求，需要引入“人与组织匹配”方面的考察。

一、项目背景

该企业是国有企业，始终贯彻“人才资源是第一资源”的思想，为了招聘与开发好“第一资源”，企业相关部门不断使用创新方法提高人力资源管理各项工作的科学性。本项目组通过研究发现，个体的离职倾向、组织承诺、工作满意度、工作绩效等，不仅与员工较强的工作能力、较高的福利薪酬相关，更重要的是个体觉得自己是否能在认知、文化等方面与组织相匹配，匹配程度越高，相应的组织承诺、工作满意度、工作绩效等就越高，同时离职倾向越低。该国有企业的企业文化在不同部门有不同的体现，不同部门也有各自特殊的组织氛围和工作文化。如何在不同的组织氛围和工作文化条件下，招到与自身部门组织氛围最匹配的员工，是当前该国有企业的一大难题。

因此，为了在企业中引入“人与组织匹配”理论，使企业能在人才招聘选拔过程中科学地选取到符合自身部门组织氛围、团队文化的员工，进而提升员工的适应性与组织绩效，决定实施本项目。

二、创新性实施

（一）确定考察方式

Kristof将对“人与组织匹配” 的测量分为直接测量与间接测量。直接测量采用当面或调查问卷的形式询问个体是否觉得自己与组织之间存在较好的匹配。比如直接询问：“公司的各项部署符合你的期望吗？”或者“你所追求的工作特征，在这份工作中是否能充分体现？”等等，然后让测评者在从“非常不符合”到“非常符合”的5个或7个等级间进行选择。这种方法被人指出带有非常显著的社会称许性，即测评者会按照对自己有利的方向进行作答，而不是自己的真实感觉，因此可靠性低。直接测量被认为存在诸多缺陷，而间接测量在一定程度上弥补了直接测量的上述缺陷，能够更客观地反映测评者的真实情况，因此本项目确定使用间接测量的方式。

目前关于人与组织匹配主要存在四种评估方法，分别为：价值观的一致性、目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配、个性特征与组织氛围的匹配。测评者在求职过程中，往往具有较强的求职动机，为了迎合应聘企业的偏好，会掩饰自己的真实情况。尤其在信息高度发达的当前社会，有关组织价值观、组织战略目标的信息都可以从官方或其他网站上搜索到。因此对测评者与企业之间进行价值观或战略目标的匹配考察，可能效果并不大。

基于上述分析，本项目最终确定通过间接测量测评者的个性，来确定与之匹配的组织氛围类型，再通过将组织自身的氛围类型与测评者倾向的组织氛围类型进行对比，最终判断其是否与组织特定的组织氛围相匹配。

表1 组织氛围模块、维度及类型

（二）确定匹配模型

在对众多学者研究成果进行分析的基础上，本项目组总结出组织氛围中与个体的个性最相关的三个模块，分别为组织结构、领导风格和权力分配。每个模块都可以从两个不同的角度（两个维度）进行评估，根据组织氛围在这两个角度上的表现，每个模块都将企业分为四种类型，具体、详细的内容请见表1和表2。

（三）考察实施

根据该国有企业以往的项目经验，测评环境会对测评的结果造成影响，测评者在做测验时，不能有外界的干扰。另外测评对物理环境也有一定的要求，个体在酷暑和正常天气下所做的测评，结果往往会有差别。因此，测评者最好选择在一个光线、通风条件好，温度适宜，噪音较小的环境下进行测验。基于上述考虑，本次项目在统一的时间，将测评者统一安排在安静、光线和通风良好、温度适宜的机房进行测试。

表2 组织氛围各类型定义

在开始测评之前，项目组助理宣读了本次测评的指导语。指导语是为了让测试者能更好地进入测试状态并了解答题要求而专门设计的。事实证明，指导语的宣读不仅帮助测试者放松了心态，也将一些重要的注意事项通过口述的形式，使测评者加深了印象。

在整个测评过程中，项目组指派专门人员进行现场监考，并就测评者提出的问题进行及时的解答。

（四）测评结果匹配

1.组织氛围分析

在本次“人与组织匹配”测评中，虽然我们没有对所在组织的组织氛围进行直接测量，但是各部门可以根据自身对部门组织环境的主观感受以及项目组的指导，对部门的组织氛围类型进行判断。

表3 组织氛围维度高低分特征表现

表4 组织氛围类型划分对应表

第一步，根据对部门组织环境的感受，针对不同组织氛围维度，判断所在组织的在各维度上的高低分特征（见表3）。当所在组织的氛围更接近高分特征，则将该维度定性为“高分”，更接近低分特征，则将该维度定性为“低分”。

第二步，根据部门组织在各个维度上的特征分数（“高分”或“低分”），在表4中找到部门组织在各个模块（组织结构、权力分配、领导风格）中的类型。例如学习型组织就是在结构清晰维度上为高分特征表现，在组织变革维度上也为高分特征表现。

2.个体倾向分析

然后根据测评者在各个维度上的得分，得出测评者在组织结构、领导风格、权利分配三个模块上的类型，如图1、图2、图3所示。

图1 个体组织结构匹配结果

图2 个体领导风格匹配结果

图3 个体权力分配匹配结果

以某位测评者的报告为例，报告显示该测评者适合在传统型组织中工作，较重视和遵守规范，喜欢按照规章制度和流程办事，较少主动探索新事物。因而其更倾向于在具有较清晰的组织结构，且较少要求员工创新求变的组织中工作。

报告显示该测评者适合在指令型组织中工作，喜欢不断地为自己设立有挑战性的目标，为完成目标全力投入，并期望获得同等的回报，但其较少与人交往，对人际关系不够敏感。因而其更倾向于在为员工设定较高业绩标准和挑战性目标并给予相应回报，且较少需要与人过多交往的组织中工作。

报告显示该测评者适合在主导型组织中工作，较擅于独立思考，喜欢独立决策，依靠自己的力量解决问题，同时乐于发表个人意见，希望参与有关组织和个人发展的决策制定。因而其更倾向于在员工有一定主导权，既能独立处理工作中遇到的问题又能参与管理的组织中工作。

3.匹配分析，做出决策

在分析得出部门自身的组织氛围基础上，对比测评者的个体倾向结果（上述测评者的个体倾向为传统型、指令型、主导型），分析个体在组织结构、领导风格、权利分配三个模块上的个体倾向是否与本部门现有的组织氛围一致。优先选取在三个模块上都匹配的测评者，适当参考在其中两个模块上匹配的测评者，对只在一个模块上或者在所有模块上均不匹配的测评者则不予考虑，最终确定进入下一轮面试环节的人选。

三、项目总结与反思

（一）创新点

1.为企业招聘选拔提供新的考察内容

“人与组织匹配”适用于企业外部招聘与内部竞聘，尤其当企业处在内部机构调整或兼并重组的重要时刻，此时的招聘选拔不仅需要关注“人岗匹配”，同时也需特别关注“人与组织匹配”。本项目最大的创新点与意义就在于，使企业在招聘选拔过程中，可以通过测评应聘者的个性特征，来判断候选人是否与部门自身的组织氛围类型相匹配。这对当前处于动态、复杂、不确定性环境下的企业来说，具有十分重大的参考与借鉴价值。

2.从另一个视角提供组织绩效提升的措施

通过对此次招聘对象的绩效进行分析，项目组发现经过“人与组织匹配”考察的员工在工作满意度、组织承诺、角色外的行为等方面均有积极表现。招聘选拔到与部门自身组织氛围高度匹配的员工不仅有利于提高个体的工作绩效，对组织的长期结果也能产生影响。以往对提升组织绩效的研究大多集中在完善组织管理制度、优化流程系统、创新管理手段、宣贯企业文化等方式来开展，本项目从“人与组织匹配”角度，得出招聘选拔到与自身组织氛围相一致的员工，也是提升组织绩效的一种有效措施。

（二）对企业的借鉴意义

1.人才招聘选拔角度的借鉴意义

以往大部分企业在人才招聘过程中主要关注“人岗匹配”，他们大多忽视了“人与组织匹配”对员工的满意度、组织承诺、留职率及承担额外的工作行为这些方面的影响，而这些方面也能在很大程度上影响员工的绩效，其影响的效力甚至不亚于员工的个性、能力等个体的素质。因此，笔者也希望通过分享此次项目的过程和成果，提示广大同仁们在人在招聘过程中除了考察个体的综合素质，也引进一部分人与企业文化、人与组织、人与团队等匹配性因素的考察。

2.“人与组织匹配”测评方式的借鉴意义

理论界对“人与组织匹配”进行的探索大多采用直接测量的方式来考察个体在价值观、目标、需要等方面与组织是否匹配。本项目在进行综合分析的基础上认为在招聘选拔阶段进行直接测量是不合适的，一方面应聘者可能对企业的价值观、目标与组织系统缺乏了解，一方面他们通过各种渠道在了解到这些信息后，即使他们不认同，为了获得工作机会也会直接表现出认同，因此并不适合使用直接测量的方式。对于测评内容，本次探索考察的是应聘者的个性，因为个性影响行为，不同的工作行为有不同的工作表现，带来不同的工作绩效，如果个体的工作行为整体上与所处环境的组织氛围相匹配，将能促进其获得高满意度和高绩效。当然，上述分析只是本项目组在探索过程中的实践考虑，不同行业、不同企业、不同探索领域（后备选拔、领导力评估）可以有不同的解决方案，但整体上我们认为从个性角度进行间接测量来评估人与组织是否匹配最具有普遍的适用性。

3.“人与组织匹配”理论模型的借鉴意义

本项目组提出将组织氛围分为组织结构、权利分配、领导风格三个模块。其中，组织结构模块又分为结构清晰和组织变革维度，权力分配分为工作权限和参与治理维度，领导风格分为业绩导向和情感支持维度。不管什么行业、类型、规模的企业均涉及到上述三个模块的组织氛围，与上述测评方式一样，这一模型也具有普遍的适用性。不仅适用于国企，也适用于私企、外企或合资企业，不仅适用于企业的外部招聘，也适用于内部竞聘，同时还适用于各种类型的行业。因此，对不同企业开展的类似探索项目有极大的借鉴意义。

（三） “人与组织匹配”应用的进一步思考

“人与组织匹配”不是静态的、不变的，而是动态的、不断调整的。今天良好的匹配是否在未来仍然属于良好的匹配，这依赖于进行匹配的各维度的稳定性。早先较好的“人与组织匹配”，由于个体或组织的变化，可能会转变为不良的匹配。人与组织双方的观念、行为均可能发生变化，出现不匹配或低匹配的现象，通过一定的磨合、调整与适应，人与组织的匹配程度得到改善，不良的匹配又逐渐转变为良好的匹配。如此周而复始，不断循环，形成“人与组织匹配”的动态调整过程。在此过程中，“人与组织匹配”的测评不是一次完成，后续不需要跟进的过程，应在员工与组织的互动过程中，不断评估组织自身的氛围类型及员工的个体倾向。当出现匹配失衡时，为缓解失衡给员工带来的压力，应针对当前的组织氛围，帮助员工采取主动的调整策略，重新建立与组织氛围的匹配关系，通过“人与组织匹配”的动态模型，改变员工的被动适应状况，盘活组织。

另外也有人提出，当部门组织中存在太多与自身氛围相匹配的员工，会使部门组织缺乏创新和活力，组织中存在一定的冲突才能促进发展和成熟。尤其当组织处于发展停滞期，此时组织中存在“不同的声音”显得尤其重要。对这个存在争议的问题还需通过进一步研究来探讨“人与组织匹配”一致性与互补性各自的利、弊。一般认为，在招聘选拔基层、普通员工时，需要保证较高的一致性匹配，但在选拔中、高层管理人员时，可以适度考虑人与组织的互补性匹配，也就是差异性匹配。

最后，由于本项目是在招聘选拔中使用“人与组织匹配”方法，测评者对企业的价值观、目标及组织系统缺乏了解。因此，针对当前“人与组织匹配”存在的四种主要评估方法：个人与组织价值观的一致性、个体目标与组织目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配、个体的个性特征与组织氛围的匹配，本项目只考察了个体的个性特征与组织氛围的匹配，随着后续项目的开展可以考虑对企业内部员工开展其他三方面的“人与组织匹配”研究与应用。

1.黄波、凌文辁：《人与组织匹配的招聘模式》，载《中国人力资源开发》，2005年第9期，第41-43页。

2.徐长江、时勘：《领导者-组织文化匹配模式的研究构思》，载《人力资源管理》，2009年第5期，第45-49页。

3.张燕君：《组织情境下人—组织匹配对个体绩效的影响研究》，中南大学博士学位论文， 2011年，第15-27页。

4.Kristof A L.Peron-organization fit:An integrative review of its conceptualizations，easurement，and implications.Personnel Psychology，1996，49：1-30.

5.Cable D M，Judge T A.Person-organization fit，job choice decisions，and organizational entry.Organizational Behavior and Human Decision Processes，1996，67：294-311.