员工工作满意度应用模型设计及实践

● 姚松 陈启亮

一 、研究意义

关于员工满意度的理解很多，笔者倾向于使用员工期望与感知差距方面的定义以便实践中相对准确测量并进行针对性改进。国内关于员工工作满意度研究倾向于测量、应用及实证研究，向实践应用方向研究的趋势非常明显。笔者阅读相关资料文献进行了分析，目前关于工作满意度研究有以下几个方面需要改善提升：其一是当前研究多从员工视角进行，没有充分考虑企业的发展现状与要求，与企业结合程度有待提升。其二是满意度测量工具设计的过程中，测量维度设计与指标设计质量有待提升，测量维度及指标设计没有考虑企业实际改善的迫切性与重要性，满意度调查问卷设计信度与效度也有很大提升空间。其三是工作满意度测评提升应考虑企业发展现状及要求，比如成本，企业支付能力等。在此基础上，笔者提出了员工工作满意度应用模型，该模型引入了员工容忍基准及员工容忍，将员工满意、员工抱怨、员工离职与员工期望及员工容忍基准进行了结合分析，并融合了企业发展现状和要求，具有广泛的实践意义。

1.综合平衡企业与员工关系

国内已有研究者提出了员工工作满意度提升要符合企业发展实际，白爱梅（2011）提出了提高员工满意度要警惕走进“人性化管理”的误区；张建宁（2012）提出了强化员工的归属感、建立内部流动机制、营造公平的竞争环境和进行职业生涯管理等既不提高成本支出，又能提高员工满意度的人力资源管理方法作为首选途径，还有很多其他研究者提出不能刻意为了提升满意度忽略企业的发展现状，因此，目前已有员工工作满意度模型需要进行发展以便综合考虑企业发展现状及要求。

本应用模型从员工和企业两个主要角度进行设计，目的是实现员工与企业满意双赢，防止刻意满意度提升成为企业发展负担。企业进行管理提升时不再单独考虑员工工作满意度，而是将企业现状及要求考虑进来，这样符合目前国内多数企业发展状况。

2.提升企业管理效率

已有员工满意度模型进行应用时不易和企业职能管理进行结合，即使在此测评数据分析基础上进行管理改进在逻辑上也显得不够严谨，更容易受到操作者主观影响。本模型应用可以与企业业务职能管理形成分析矩阵，从中提取关键要素和指标进行测量，易于操作和实施。操作者可以针对性设计工具，根据不同岗位层级、岗位类别员工的感知、期望、容忍基准采用不同的措施进行管理改善优化，最终提升企业的管理效率。

3.测量准确、改善点相对明确

从测量工具的角度来说，目前普遍的满意度测量问卷采用模糊测量直接让员工主观感知是否满意或不满意，容易受到员工主观影响。其它影响员工个人因素或影响员工情绪的其它因素也会导致员工做出偏差选择。有些影响员工满意度的因素又不是企业迫切重要解决的问题，即使有测量结果意义也不大。本模型要求对期望、感知、员工容忍进行区分，减少了模糊测量中员工主管感受偏差带来的实际感知偏离程度，且关键要素及改善点清晰。

4.为具体职能满意度测量与应用提供依据

本模型除了可以对人力资源管理进行测量外，可以专门针对薪酬、绩效等具体职能模块进行测量，还可以和其它业务管理职能如财务管理、物资管理等进行结合，测出与该项业务职能管理相关的满意度，并对核心要素进行改善提升。笔者认为，企业的管理改善和员工的满意提升时需要过程的，不可能面面俱到，反而针对某些具体管理职能进行提升会成为更为可行的路子，最终实现企业综合管理的提升及员工满意的提升。

二、员工工作满意度应用模型设计

（一）模型设计思路

本文根据资料查询现有满意度研究成果，分析业内实践应用情况，结合企业实践应用进行应用模型设计，提出了如下设计思路，见图1所示。

（二）模型设计依据

模型设计的依据包括六个方面：1.相关理论资料分析解读是该模型构建的理论基础依据。2.现有测量应用现状、工具、方式方法是测评技术提升空间的基础。3.员工期望、感知、容忍基准进行分别测量是测评准确性提升依据。4.应用为目的，构建理论到应用通道，完善理论应用逻辑，是模型构建的逻辑依据。5。和业务管理职能提升相结合，促进专业管理的提升与发展是模型构建的功能要求依据。6.企业发展获利是企业进行满意度测量提升的最终本质目的，企业发展要求是模型构建的方向及价值提升依据。

图1 员工工作满意度应用模型设计总体思路

（三）模型设计方法

1.资料收集。笔者针对员工工作满意度定义、员工工作满意度模型、员工满意度影响因素、员工工作满意度测量、员工工作满意度应用、员工期望、员工感知、组织承诺、员工忠诚等主题资料及综述性文献进行了收集、阅读、分析，Hoppock（1935）、stephen·P·Robbins、Adams（1963）、Lyman W．Porter、Vroom(1964)、Maslow(1970)、Lawler(1971)、Locke(1976)、卢 鹤 等（2011）、周 玲 等（2012）、Blegen & Mueller（1987）、Tziner（1983）、杨乃定（2000）、胡翠红（2006）、南剑飞等（2003）、李柯等（2004）、Herzberg（1959）、Quinn（1998）等国内外关于工作满意度定义、影响因素、模型等相关理论研究成果是本应用模型设计的资料基础，同时笔者也阅读了大量的在各个不同行业企业、不同区域企业及不同所有制属性企业等方面测评的实证研究文献。

2.同行交流。笔者就员工工作满意度研究现状、员工工作满意度的测量、员工工作满意度应用现状等方面内容与咨询业同行及教学中的同行进行了交流，得到很多启示。

3.实践思考。笔者结合在企业管理咨询过程中遇到的问题进行了思考，对员工工作满意度要怎样应用才能实现更大的价值，怎样才能对企业管理体系的针对性提升也进行了思考。

4.项目检验。笔者在管理咨询实践中尝试过将一些这方面的观点带入咨询实践进行检验，也取得了实际应用效果，本文将结合笔者曾经对某大型装备制造业的“员工人力资源管理满意度调研”进行模型的应用方面的简单说明。

（四）模型建立

1.模型内容构架

根据以上依据笔者提出了以下员工工作满意度应用模型构架，见图2。

图2 员工工作满意度应用模型

2.模型解释

对于员工期望、员工感知、员工满意、员工抱怨、员工离职、企业发展要求、管理优化等概念本文不在做解释，本文仅对员工容忍基准与员工容忍做一个简单的界定。

员工容忍基准及员工容忍界定：笔者将员工容忍基准界定为每个员工对企业能够给予的回报、岗位、个人发展、人际关系、工作环境等有一个综合的能够容忍的底线。可以理解为员工最低的期望，低于该底线则员工会非常不满，并将会很快离职（单一要素或部分要素员工感知低于员工容忍基准，员工不一定会离职，离职与否取决于综合指数，某些关键要素影响程度可能较大），高于该底线，除有更好的机会员工会离职外，则员工愿意继续留在企业进行工作，既是员工能够容忍。不同层次类别的员工影响其容忍基准的关键要素不同，比如对于某些基层员工，薪酬福利收入可能是影响其容忍基准的核心要素，对于有些年轻员工可能职业发展才是影响其发展的核心要素。

员工期望和感知比较，感知结果等于或高于期望则员工满意，若感知结果低于员工期望则员工抱怨，当感知低于容忍基准值时员工将很快离职，若员工感知低于期望但高于容忍基准，则员工可以容忍。

本文认为，有条件的企业可以以员工满意为目标进行管理职能优化，而更多条件不满足的企业可以根据企业发展现状及发展要求在员工满意与员工容忍之间选择一个合适的值为管理职能优化目标，实现较好的综合应用价值。这个合适的值可以企业自己设定，也可以参考行业现状进行设定。

（五）模型特点

1.该模型延展了员工工作满意度模型应用范围，为满意度结果的更广泛应用提供了依据，有利于对企业业务职能管理的提升。

2.该模型中的员工期望、员工感知、员工容忍基准可以与企业不同的职能管理形成分析矩阵，提取关键指标，可以据此做出员工在某个业务职能管理方面的满意度测量及提升。

3.员工期望、员工感知、员工容忍基准可以通过对某一问题具体描述进行锚定后进行回答，也可以在问题答案选项度量上直接体现，易于应用。

4.该模型为某些企业针对不同员工采取不同力度的激励提供了依据，比如某些盈利能力较低、薪酬总量需要控制的企业可以采用通过建立标准、绩效考核等方式降低部分员工薪酬，降低幅度在员工容忍限度以内，节约部分可以用来留住核心技术员工或骨干，进行技术创新等，促进企业良性发展。

三、员工工作满意度测量应用实例探索

笔者认为员工满意度受多方面因素制约，企业不可能全面考虑，而是可以选取一些重要的方面进行测评和提升，比如某个职能管理的满意度测评与提升，通过各个职能的提升与融合，最终带来企业管理水平提升。本文通过一个人力资源管理满意度的咨询项目进行简单描述，测评方法主要采用要素评分法，本文过程仅将重点及容易忽略的地方进行叙述。

（一）项目过程简介

笔者和项目组成员近年为国内某大型骨干装备制造企业的核心企业做了《A公司人力资源管理体系诊断及员工人力资源管理满意度提升》项目，其中很重要一块就是员工人力资源管理职能方面的满意度测量与提升，即与企业人力资源业务管理相关联的员工满意度提升。项目主要程序如下：

1.确定员工人力资源管理满意度测评的背景、目标、总体思路、对象、内容、方法等

项目组根据对企业需求的理解，遵循“以终为始”的原则，经过和客户方的充分沟通及资料解读，充分的考虑到了企业的国际、国内、行业、企业内现状等几个方面的背景，基于背景及企业方提出的要求形成了人力资源管理满意度测评目标及职能管理提升目标。

根据项目目标设计了项目的总体思路，通过资料解读、行业及背景分析、公司发展目标等分析出企业的发展要求，根据不同视角对工作的期望、现状感知及容忍基准的测量，结合A公司的发展现状，进行提升空间分析，在测量出满意度的同时得出人力资源管理职能迫切需要提升优化的关键点（总体思路图略）。

调研对象按A公司组织架构进行分析与安排，接受调研的人员涵盖了该公司总部职能管理部门、事业部、职能中心，包括一线员工、职能部门及职能中心管理人员、事业部负责人及管理人员。

调研内容主要是和人力资源管理职能这一业务职相关的员工工作满意度、员工期望、员工感知、员工容忍基准。

方法主要是资料解读、问卷调研、行为事件访谈、座谈、关键流程分析等方法。

2.根据不同岗位层次、不同岗位类别的员工特征进行测评对象分类，确定测评的视角

对象类别应具有明确区分程度，也要简单，不易类别过多，项目组根据A公司实际，将公司员工分为一线员工、职能部门管理人员、事业部管理人员三种不同的类别即三个视角，因为这三种不同身份关心的侧重点不同。HR专业人员较少，使用的是职能部门管理人员问卷，有些企业HR人员较多的情况下可以单独作为一个视角，从专业人员的角度进行测评审视。

3.根据测评内容进行科学维度划分，确定权重

项目组根据企业的具体现状及本项目所能够触及的管理职能共划分了安全与归属感、工作环境与关怀、成长与发展空间、职责与工作效率、制度公平与激励五个大的维度，权重分别是15%、15%、20%、20%、30%，权重是根据公司所处的发展阶段及发展环境分析，通过德尔菲法最终确定。

笔者总结认为以上维度和权重设计还有很大的改善空间，后期结合其他项目经验，笔者总结了以下维度设计原则：全面与契合性、重要与迫切性、总结与概念性、层次与互补性、延续与操作性、人本与准确性。以上原则可供人力资源实操者作为参考，不必拘泥与传统的业务管理维度划分。

4.在维度层次下设计KPI关键指标，确定该维度下指标权重

项目组将员工满意度维度和企业人力资源管理职能形成分析矩阵，从中分析提取关键指标，关键指标应为企业迫切需要且重点准备改进的，项目组最终确定了39个关键要素指标（具体指标略）。笔者总结认为，指标提取矩阵中项目维度也可以采取其它形式，使用者可以根据实际情况进行设计，比如可以分制度程序工具、执行程度、执行效果三个维度，和需要调研的某个职能管理的模块形成分析矩阵，指标提取分析矩阵可以如表1所示。

表1 指标分析表

同一指标，针对不同类型的对象测评权重不同，可以使用德尔菲法进行权重确定。

（二）根据不同分类对象的理解水平、关注问题不同，形成不同调查问卷及分析原则

项目组根据指标及不同调研对象视角，分别针对一线员工、职能部门管理人员、事业部管理人员形成了三套有区别的调研问卷。关键指标在不同的视角眼里重要程度不同权重也不同，在本项目中，为了整个调研的简单易行，项目组采用了相同的权重。针对指标形成的问题，即使同一指标，不同类别的人“问法”也应不相同，因为不同类别员工了解的信息范围、理解能力等都是有不同的，比如问企业战略、体系方面的问题，管理层可能清楚，但员工不一定清楚，有些专业术语可能该专业的人员理解，而非该专业的人员很难理解，在本项目中，问卷问题尽可能的照顾到了不同类别人员的理解。

本项目调研问卷中的题目没有采用传统的五级量表，而是尽可能的进行了细化锚定，笔者通过检索发现，在实践中，很多设计者设计的量表答案选项常用非常不满意、不满意、一般、满意、非常满意以及非常不同意、不同意、一般、同意、非常同意等类似的五级量表，这种表述优点简单易行，能直接给出指数，但限于答案选项的标准建立模糊与被调查者的主观性，测量结果有一定局限，也有研究者提到了这些问题，比如周玲等（2012）认为在实践中很多工作满意度测量是比较的结果,比较的基准,尤其对于期望这类偏差的，感知量，标准很难建立，因此笔者建议尽可能的对每道题的等级进行锚定。

其实在实践中，还存在员工期望或感知不清晰，答案选项如果要加一个“不清楚”又难以赋予分值，还需要告诉回答者非常满意与满意的区别界定，同样非常不满意与不满意也要进行界定，都是工具设计中经常出现的问题。然而详细锚定费时费力，这里笔者给出一个简单的锚定建议，比如有关薪酬差距的问题，可以设计为差距很大且不能容忍、差距很大但可以容忍、差距过小没有工作动力、差距小有一定的工作动力、差距合适有积极的工作动力，将容忍与工作动力融入到等级中也不失为一个简单的锚定办法。

访谈提纲也进行了分类设计，管理层较多的涉及了战略、体系、流程等方面的问题，一线员工问题多问与员工切身利益相关的问题，问题形式以员工能听的懂，能明白为准。

6.进行小范围测试，分析工具信度与效度，对调研工具进行改善

项目组对问卷进行了小范围测试，并与客户方HR专业人员进行了沟通，在进一步了解企业状况的情况下完善了问卷与访谈提纲。

7.正式调研测评

项目组根据双方协调安排的时间正式进驻企业进行测评及访谈，调研抽样采取了分类抽样，通过资料解读判断、问卷、访谈、座谈、关键流程分析等几种方式了解信息，资料判断、访谈、座谈、关键流程分析具有典型性，为问卷测评提供了支撑依据。

8.统计分析

项目组最终共回收问卷近500份，剔除无效问卷，调研抽样率为该公司总部和个事业部及职能中心总人数的5.5%，具体抽样状况略。

经过分析，A公司员工对人力资源满意度总体评价，除制度公平与激励一个维度较低，低于容忍基准值，其余四个维度评价均高于容忍基准，在安全与归属感维度评价基本达到期望值，在工作环境与关怀维度评价超过了期望值。这也就解释了为什么普通员工有很多不满却很少流失，而骨干稳定性不够的原因，员工对制度公平性和激励性感觉是非常不满意的，当然，这也可能是很多大型的国有企业存在的现象，其它数据分析结果在此不再赘述。

项目组根据问卷得到了该公司的总体员工满意度、总体期望、总体感知、总体容忍基准；各维度及职能模块的满意度、期望、感知、容忍基准；不同视角验工的满意度、期望、感知、容忍基准；各指标的满意度、期望、感知、容忍基准等；不同入职年限及不同性别的满意度、期望、感知、容忍基准等。项目组根据以上数据，分析出了关键改善点，将这些改善点进行紧迫与重要性分析，最终给出了满意度提升优化建议。同时也尝试将该企业总体满意度和行业其它类似企业总体满意度进行了对比,当然，由于测量方法不同，可比性不高，比较结果仅作为简单参考。

9.形成报告

项目组根据数据分析，结合资料解读，访谈、座谈、关键流程分析等，最终给出了该公司人力资源管理满意度提升建议，最后结合对该公司人力资源体系诊断给出了公司人力资源管理职能改善方面的建议。

（三）建议实施反馈

该项目的建议报告得到了企业方的认可，针对测评中体现的短板，我们建议该公司将员工人力资源管理方面的满意度改善和公司人力资源管理体系优化提升，相互联系、融为一体、共同思考改善提升。

改善实施后，公司通过强化总部人力资源管理的管控定位、强化体系制度统一规范、强化人力资源管理的一体化作用，同时加强了宣贯，一定程度提升了员工对人力资源管理政策导向的理解，一定程度上使整个公司的人力资源管理目标明确程度、职责清晰程度、制度统一程度得到了提升，使员工从人力资源管理的统一性、一体化管理中感受到制度标准公平性和一致性，提高对人力资源管理的认同度，比如一个较明显的效果就是总部人力资源部以往无目的繁忙，事业部人力资源负责人感到多头领导等现象得到一定程度的缓解，这原本也是测评分析中得分较弱的一项。此外，该公司在薪酬分配制度调整完善和绩效管理实施推进结合；促进公司新型分配与激励机制得到建立和完善；根据企业发展对人才需求实际做好中长期人力资源规划；将新型人力资源管理手段加以运用等方面也在逐步推进。

鉴于该企业“所有制结构性质、管理性质及企业文化状况”，阻力及执行不到位的现象仍然存在，政策的改变与推行需要一个长期的过程，笔者更希望以后能够在更多改善实施环境较好的企业进行尝试与论证，这样效果的实现将更为明显。总之，报告的实施对该企业人力资源管理职能的功能发挥起到了一定的促进作用。企业管理职能提升还取决于一系列其它配套的职能管理的提升及公司各种政策、制度、策略的执行效果等多方因素。笔者及项目组同事也总结认为该项目测评在维度划分、指标提取、卷面问题的形成等几个方面都还有很大提升空间。

（四）项目经验总结

笔者认为该模型应用构建了一条理论到应用实践的通道，充分的结合了企业发展实际，具有广泛的应用空间并具有可操作性，是将员工满意与企业满意进行双赢的尝试。在模型的应用过程中，有几个关键点往往容易被专业人员忽略或者做的不够细致，比如：员工感知和期望是否需要分别量化测量；是否需要考虑员工的容忍程度；是否需要考虑企业及员工发展现状与要求；是否需要考虑改善点的重要性及迫切性；关键指标提取是否需要充结合业务职能还是仅从员工关心的感知设计；调研对象是否需要分视角；问题的形成是否需要考虑员工的理解能力水平、岗位层级及岗位类别、问题答案等级是通过详细描述进行锚定还是采取传统的量表形式；工具是否方便易用并且利于统计分析等。

四、本模型在应用中的不足之处

国内企业越来越重视员工满意度提升，本文仅从应用模型的构建及应用的方面进行探索与尝试，还有很多需要提升发展的地方。

1.模型的模块设计较简单，还需要细化，也可以进一步扩展，比如员工感知还可以分为绝对感知和相对感知等。

2.模型中的维度设计及关键指标提取既要和员工感知、期望、容忍基准结合，又要为职能提升服务，设计难度较高，要求操作者非常了解行业与企业。

3.问卷设计及访谈提纲设计需根据企业员工的理解能力水平、岗位类别与岗位层级分别进行设计，前期设计工作比较复杂，设计难度高，短期设计成本也较高（测评工具可以反复完善应用，长期来看成本就低了）。

4.指标形成问题要根据不同员工的关注程度进行设计，需要使得员工容易理解问题，定性指标进行锚定时描述难度也较高。

5.模型需要后期在不同类型的企业进行大量的实证研究，根据实践结果对模型进一步进行完善和优化。

五、管理启示

1.企业的发展目的和员工的自我目的实现不是零和博弈的，管理职能的功能发挥和员工心理变化是有密切联系的，关键是如何找到一个恰当的契合点进行融合，较优的决策是有途径可以达到的。

2.管理具有科学性与艺术性，人既是经济人又是社会人，职能管理实践一方面需要尽量科学地规范地进行实施，另一方面又要考虑人们的心理需求，要求管理者需要不断地提升管理技能和不断地强化对行业与企业的理解。

3.企业在一定发展阶段不可能照顾到所有员工的利益，不可能让所有人满意，激励方式可以有所侧重，但也不能忽略员工是企业的价值创造者这一角色，企业应在不影响发展的前提下应尽量创造有利于员工成长与发展的环境。

4.导致员工不满意和工作积极性不高的因素很多，满意、容忍、抱怨是综合因素影响的结果，某一个影响因素的解决可能会影响员工对其它因素的感知，有可能很多成本不高的管理方式和手段就能很好的提升员工的满意度，管理者可以进行积极的探索实践。

1.白爱梅:《关于员工工作满意度的几点认识》，载《全国商情：经济理论研究》，2011年第7期，第32-33页。

2.胡翠红：《员工满意度模型及因素分析》，载《决策参考》，2006年第10期，第24-26页。

3.卢鹤等：《员工满意度文献综述》，载《人力资源》，2011年8月刊，第100-101页。

4.李柯等：《员工满意度模型的构建与管理》，载《西安工业学院学报》，2004年第4期，第399-402页。

5.杨乃定：《员工满意度模型及其管理》，载《中国管理科学》，2000年第1期，第62-65页。

6.南剑飞等：《员工满意度模型研究》，载《世界标准化与质量管理》，2004年第2期，第17-20页。

7.周玲等：《员工满意度研究综述》，载 《管理科学与系统科学研究新进展——第8届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集》，2012年，第13-20页。

8.张建宁：《低成本提高员工工作满意度的途径探究》，载《经济研究导刊》，2012年第4期，第134-135页。

9.Lyman Porter等著，陈学军等译：《激励与工作行为》，机械工业出版社，2006年第7版，第238页。

10.Stephen P.Robbins著，孙建民等（译）：《组织行为学》，中国人民大学出版社，2012年第14版，第65-74页。

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