互联网背景下企业文化的坚守与创新——以三生（中国）健康产业有限公司为例

● 汪平安

互联网正深刻改变着经济社会的发展面貌，也深刻影响着企业经营管理的方方面面，这已是不争的事实。互联网背景下如何理解和把握企业文化管理这个课题，值得我们认真思考、细细推敲。有人认为互联网背景下的企业文化需要全盘重构，也有人认为互联网作为一种工具只是在某种程度上改造经济社会的一些方面，对企业文化的影响是十分有限的，甚至不会有太大的影响。到底如何理解互联网背景下企业文化？本文认为，互联网背景对经济社会影响是显著的，对企业的经营管理也是十分明显的，但互联网并没有改变企业文化的基本范畴，企业文化应该在坚守核心范畴的同时，不断创新其管理的方式方法。三生公司的实践也进一步证明了坚守核心文化范畴的重要意义，并积极围绕互联网思维和方法，创新和发展三生的企业文化管理，以促进三生更好的发展。

一、互联网对企业文化的影响

毋庸置疑，互联网的飞速发展尤其是移动互联网的飞速发展，正深刻改变着我国的经济社会面貌。互联网通过改变企业的经营管理方式，深刻影响着企业的管理模式，冲击着人的思维方式和管理行为，也深刻影响着企业文化的建设和管理。

（一）互联网深刻影响了企业经营，公开公平快速响应越来越成为文化价值的主流

对营销模式的影响深刻。传统商业环境下以客户为中心主要是企业基于自己对客户的理解来定义客户需求，很难将客户的真实的需求迅速而准确的反映到产品和服务中去，互联网模式下通过大数据、客户反馈渠道、客户直接参与等多种方式，将客户自身牢牢镶入到了企业价值链之中，客户甚至成为定义产品的核心群体，极大提高了客户价值。同时企业和客户的距离大大缩短，产业和服务直达客户，实现了零距离交互。传统销售的“生产商—经销商—零售商—客户”的模式直接变成了“生产商—客户”的模式，中间环节的利润直接回馈给了客户和厂商，实现了双赢。同时网络营销可以更好的聚焦客户，实现点对点的营销，降低了营销的成本，提高了营销的针对性。

对经销商和利益相关者的影响明显。由于网络进一步透明化和便利化，企业可以通过更多的平台对供应商进行识别和选择，提高了供应商选择的针对性；也可以将供应商进行更为细化的分类，以降低企业的成本、提升原材料和服务的质量和水平。同时可以通过更为快捷的渠道和方式，更好的满足利益相关者的诉求，实现与经销商和利益相关的良心互动。

（二）互联网深刻影响了组织管理模式，民主管理文化和协同文化越发重要

传统组织管理方式面临挑战。互联网直接冲击的是信息的透明化和信息获取的便利化，“零距离”将从根本上改变传统的层级金字塔组织模式，科层制组织在互联网的冲击下，将会越来越没有生存空间。组织层级的压缩和高度扁平化的同时，组织管理的幅度可能会进一步扩大：一个管理者有可能更加有效的管理比传统组织多几倍的人员，管理岗位会更多的被压缩，自我管理将越来越成为组织中最重要的管理范畴。

组织协同性正发生改变。越来越多的互联网管理手段将引入到企业的管理本身，通过互联网进行一般员工管理成为可能；各管理模块的工作将更多通过互联网实现企业和员工之间的互动，部分具体的功能可以由互联网替代，比如走流程、远程管理等等；另一方面，人、财务、物、知识、信息越来越更加协同的整合到这个体系之中，协同效率将会不断提升。

（三）传统管理方式面临重大挑战，包容、开放、个性文化正重塑新的商业生态

传统领导和威权管理面临着越来越大的挑战，自组织将会越来越成为文化管理最为常态的单元。互联网造成的组织层级大幅压缩、管理零距离等都直接导致权力距离指数会来越来越低，传统领导和威权管理面临着越来越大的挑战，如何面对互联网的新生代构建更加合适的影响模式将是一个重大课题。同时互联网赋予个体更多的可能性，导致个体相对于群体越来越重要，群体面临着日益分化，大的群体小型化、实体组织虚拟化，自组织将会越来越成为文化管理最为常态的单元。

企业对员工的关系将越来越开放、自由和个性化。一方面，互联网一代所处的经济社会日新月异，开放透明的网络环境造就了新生代员工对更加开发透明，以及对平等、民主的更为迫切的诉求，快速响应、迭代更新极大冲击着传统的价值秩序。企业对员工的关系将被环境倒逼，越来越开放、自由和个性化；企业对客户的关系将越来越一体化，客户将真正成为企业的重要组成部分，客户定义产品从而客户定义企业将成为必然；由于社会责任越来越成为企业文化的重要组成部分，企业与社会、社区的关系将会变得越来越重要。

基于个性化需求的管理将逐渐替代传统的控制式管理。互联网必将影响企业管理行为和员工职业行为，企业将适应互联网环境的变化，更多使用引导和激发手段进行管理，而不是传统的控制手段进行管理；互联网时代的新生代更加容易接受以自由和民主为主要管理手段的组织氛围，威权管理将日渐式微；尊重个性、吸纳个性，深度分析和把握不同代际的人员需求，基于个性化需求的人力资源管理也必然是未来企业管理的一个十分重要的工作方向。

二、坚守企业文化的三个主要方面

对于一个企业组织来说，企业文化的意义还是在于它在实践中所发挥的功能作用，这是我们讨论企业文化的着力点。为了更好地理解企业文化的功能和意义，我们先对企业文化的基本范畴做一个再梳理。埃德加.沙因认为“组织（企业）文化是在解决它的外部适应和内部整合问题过程中，基于团队习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好、非常有效，因此，他被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者”。华夏基石首席专家王祥武认为，“企业文化就是企业员工队伍与效率相关的习惯”。沙因从适应性角度定义了企业文化的功能，强调的是从文化传播传承和组织与人的关系融合的角度阐述文化的功能，王祥武从组织目标的角度，强调了文化目的在于效率的提升。显然无论是从组织文化的传承融合还是从绩效提升来看，企业文化的价值都是毋庸置疑的。更进一步讲企业文化主要关注“组织和组织人（即组织中的人，本文强调的是员工层面，下同）”这两个具有决定意义的变量。企业文化一方面强调的是组织的目标，另一方面强调的是组织人的目标，这两个目标有时是不一致的（企业组织关注的效率、利润，而组织人的目标关注的是公平、发展、认同等需要的被满足），但又必须有机统一。

由此可见，企业文化就是用以促进组织和组织人目标实现，且有效调节组织和组织人关系的一套管理体系，这是文化基本功能和作用。围绕基本功能，企业文化延伸出的主要范畴就是：“基于价值创造的制度文化、基于需求管理的机制文化以及基于关系调节的共识文化”三个主要方面。坚守好企业文化这三个方面，是做好企业文化的基本保障，在互联网背景下丝毫不应该弱化。

（一）坚守基于价值创造的制度文化，保障组织目标的实现

毫无疑问，企业文化服务和服从于企业的经营管理目的，具体来看主要有两方面，对内是解决效率提升的问题，对外是解决创造客户价值的问题。

中国人民大学包政教授认为，企业运营效率主要有三个方面，即点效率、线效率和面效率。点效率即单个个体的效率，点效率主要依靠提升人员的能力素养、激发人员的积极主动性来实现，这一点将在组织人目标实现体系一并提出来探讨；线效率主要是通过条线的流程优化提升流程效率问题；面效率是整体组织的效率问题，就是多条流程之间的效率整合问题。点效率的提升通过人力资源的一系列制度建设来完成；线效率主要是通过组织流程的梳理优化来实现，面效率主要是通过整合各个经营管理板块的系统制度来实现。所以对于点、线、面的效率提升必须有规范的制度体系作为保障，否则只能是各行其是，也就谈不上组织效率的问题。因此，从点、线、面角度构建和完善制度和流程体系，是企业文化建设的基础。

当然企业运营的效率本质上还是指向客户价值的。只有创造了客户价值，企业的运营效率才有意义。客户价值创造必然包含了产品和服务的价值。产品的价值就是产品满足客户需求的属性得到了释放，获得持续的使用价值，这就必须的质量上是高度稳定和有保障的，产品功能上满足客户的核心需求，并通过产品的创新不断发掘和引导更多的需求，获得更多的价值体验；服务是产品价值的有效延伸，服务甚至就是客户价值本身。那么从产品和服务出发，保障实现这两个方面价值必须有一整台的制度和流程来保障。从客户价值的角度审视企业的供应链系统和营销服务系统，构建基于客户价值管理的制度体系，是企业文化建设的另一个重要的基础工作。

（二）坚守基于需求管理的机制文化，为组织人的目标实现提供持久的动力

组织中的人首先是个体，是有需求驱动的若干个个体，组织很难直接作为一个人格化的整体来看待，而是由不同个体的共性和个性组成的一个统一体，这是因为一方面组织目标和个体目标并不必然是一致的，另一方面每个个体都是不同的，个体需求是有明显差异的。由此出发，组织层面通过共性和个性需求的识别，即从共性上设计制度管理共性问题，也从机制上考察个性需求，实现个性与共性管理的有机统一，其中只有有效驱动了每个个体，构建了基于组织人的一整套需求管理系统，才能形成组织文化驱动力的内核。马斯洛认为，组织文化由五个层次构成，即生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊的需要、自我实现的需要，麦克莱兰提出了成就需要、亲和需要、权力需要三个方面的需要理论。从他们的理论不难看出，人的需要可以概括为三个主要方面，第一方面主要是以满足生存和安全的物质需求，第二是以满足情感、名誉、归属、被认同的精神需求，第三是以自我实现、自我超越、追求普世价值的深层心灵需求。从这三个角度出发，理解和把握机制文化的功能，机制文化也应围绕这三个方面展开。

这三类需求通过不同的机制设计和运作来予以满足。物质需要主要通过薪酬激励机制的构建和完善来实现的，薪酬激励体系中最为关键的是依据不同群体和代际人员的特点，实行分层分类的薪酬激励体系设计，把握不同群体在物质需求上的差别在机制设计中显得尤其重要；精神需求主要通过事业平台搭建实现职业生涯发展，通过团结协作的组织氛围的建立，营造良好的归属感，以及通过建立组织人员荣誉管理体系实现人员被组织认可的精神需求体系；心灵需要主要是通过设计具有普世价值的企业的愿景使命和价值观，并将愿景价值观进一步转化为可操作的挑战性目标，激发超越自我，实现普世价值的内心追求。

（三）坚守基于关系调节的共识文化，有效协调组织与组织人的关系

企业在运营管理过程中，只有当组织目标和组织人的目标一致的时候，也即组织目标和组织人目标都得以实现的时候，企业经营才是有意义的，要达至两方面的目标，就必须有一个共识性的东西用来调节这两者之间的关系。坚守共识文化就是通过一系列关系的协调来达至组织内部各主体之间的一致性，以及组织内外文化的一致性。

1. 组织内部文化一致性的协调。通过调节组织内部各主体之间的关系，促进组织内部文化的一致性。核心价值观必须充分体现企业组织内部各主体之间的一种共识，这是协调关系的前提。具体来说，企业内部协调的关系主要包含：企业与员工的关系、企业内部各经营单元的关系、企业上下级之间关系以及员工之间的关系。企业文化不仅代表股东或出资方价值理念和经营哲学，同时还必须体现职业经理人和广大员工的价值观，更多的时候，需要在企业的实际运行中融合多方面价值理念，通过不断妥协、融合、调适，通过兼收并和不断的博弈调和，从而达到企业内部各层关系的相对平衡。

首先，也是最重要的就是核心价值观必须有效协调企业与员工之间的关系。企业如何看待员工、看待他们的价值，是企业文化必须首要回答的问题，也必须体现在企业文化之中，这直接决定了企业人力资源的指导哲学和价值取向。企业文化一般来说要有效融合企业和员工之间的文化，而不是将组织文化强加给员工群体，尤其是老板和职业经理人之间的文化融合问题。老板的经营哲学、价值理念和领导风格与职业经理人群体的总体风格要匹配起来，这两个群体的关系如果不能通过企业文化有效进行融合，企业往往很难顺畅的运行。

其次，企业核心价值观有效调节各部门、各工作单元之间的横向协作。“无论我们做什么，特别是难以跨越不同分公司、不同职能部门或者不同地区的横向界限” ，实践中部门之间的管理关系最难协调，通过制度流程等都很难过“人”这道关，人的天然的自主倾向，导致部门间的壁垒很难有实质性的突破，无疑降低了组织整体的运行效率。这就需要核心价值观作为润滑剂，潜移默化的改变部门管理者的价值倾向和行事风格，创造良好的组织氛围，有效调适和畅通部门之间的关系。

再次，公司与分子公司之间、上下级之间通过价值共识协调相互之间的关系。组织无论如何设计也难免上下层级关系的存在，实践中大部分企业组织都是按照直线职能制模式进行设计，通过纵向指挥链对下属单位进行指挥和控制，履行相应的组织职能。通常情况下我们是通过构建相应的制度、流程及机制，通过明晰权责关系对公司与分子公司之间、上下级之间的关系进行管控，但往往结果不如人意。价值观体系作为最大公约数，充分吸收多方的意见和价值取向，促进了组织上下级之间政令的畅通和共识的达成。

最后，员工之间的关系是文化调适的重要内容。梅奥霍桑实验得出的结论：群体中的人际关系是影响企业运行效率的十分重要因素，企业中非正式组织对于企业的管理有着十分重要的影响。企业文化如何通过“梳理企业中正式组织职能产生的人际关系，引导和应用非正式组织中人际关系”，创建和完善符合公司主流组织文化和非主流员工文化的，多元并包的员工文化体系显得十分重要。

2. 组织外部文化一致性的协调。做到组织文化内外一致性就是要组协调好包括企业与客户之间、企业与合作者之间以及企业与政府社区之间的关系。企业文化对外调适功能就是通过与外部相关主体一系列关系的互动，为企业营造良好的外部环境，塑造良好的企业公民形象，从而形成企业外部文化的驱动力。

首先，为企业和客户者之间搭建一座桥梁。企业的最终目标就是为消费者提供质优价廉的产品和服务，消费者是企业赖以生存的根本，是企业存在的终极意义。因此确立企业经营哲学，明确企业对消费者的价值理念，是企业运营的前提，缺乏了相应的哲学指导，企业就失去了方向，就难以持久稳定的创造客户和服务消费者，企业的经营管理也就充满了权宜性和不确定性。因此对内确立和践行企业经营哲学和服务消费者的价值理念，对外才能为客户提供持久、稳定和符合客户价值需求的产品和服务，从而展现、塑造企业良好形象。华为以客户为中心的价值观有效指导了企业和客户之间的关系，赢得了客户的信赖和持续合作，成就了华为的大发展。

其次，促进企业与供应商、分销商等合作者之间的良性互动。供应商分销商作为企业的合作者，是企业价值链的重要环节，善待供应商分销商、让利供应商分销商，与他们形成战略合作伙伴，成就他们的成功，是企业发展的重要选择。华为公司、苹果公司都是通过与合作者的共赢的思路开展合作的。供应商的成本、质量直接传递到价值终端，直接影响到产品或服务的成本和质量，他们是企业的命运共同体，因此企业文化的建设和管理要有效支撑企业与供应商、分享上等利益相关者的关系。站在这层关系上审视和梳理企业文化中相关的经营哲学、合作者价值理念以及相关制度，是构建企业文化的重要方面。

再次，促进企业和政府、社区之间形成有效的沟通。企业的直接管理者是政府及其相应的部门，依法经营并按照主管部门相关的要求运营是企业生存发展的重要前提和保障，如何处理与政府及其主管部门的关系，如何处理企业与政府官员之间的关系，事关企业的经营哲学和价值取向，是企业文化必须回答的问题。同时，企业总是处在一定的社会环境中，具体的处于一个社区环境里，如何处理好与社区的关系，社区居民和社区自然环境之间的关系，一方面事关企业对外的形象，同时也反映企业在履行社会责任等方面的价值选择。建立和完善企业的经营指导理念，完善企业文化在指导企业与政府与社区之间的平衡关系，是企业文化的应有之义。

三、三生企业文化实践

三生（中国）健康产业有限公司（以下简称“三生”）是一家以家庭健康产品的研发、生产和销售为一体的企业集团。经过十多年的发展，三生已初步形成了以保健品、日用家化品、化妆护理品和家居用品等四大系列为主的产品格局，其中海狗丸等核心产品备受客户信赖，深得市场的好评。经过多年积累，公司已初步形成了全球化供应链布局体系，在欧洲、美洲、非洲以及亚洲等多国拥有优质产品供应基地，当前公司产品市场以中国为主，部分产品开拓到泰国、越南、俄罗斯等国家。三生是中国第一批拿到直销牌照的企业之一，近十年的发展，三生已经拥有了一千三百多人的专业经营管理团队以及几十万经销商团队，有力支撑了三生的的快速发展和壮大。三生（中国）作为一家直销型企业，取得阶段性成功的一个重要的因素就是其特色的企业文化管理体系，三生作为直销型企业注重价值观驱动运营，制度文化、机制文化两个主要方面积累了良好的基础，有效保障了公司的发展。

（一）三生的基本文化理念

三生公司的企业愿景：打造备受尊重的家庭健康生活全球品牌，成为最受人尊敬的国际化企业。三生以打造全球健康产品知名品牌为梦想，以积极缔造人们健康生活为使命，通过家庭健康产品的一体化服务，引领健康生活理念，引导健康生活方式，提高大众生活品质，真正实现客户价值。

三生的核心价值观：自尊敬人。三生的自尊敬人从内外两个角度阐述了经营哲学。“自尊”从自我的角度阐述了对内部关系处理的基本原则，“自尊”一方面就是要不断修炼和完善自我，以“勿以恶小而为之、勿以善小而不为”指导三生人在工作中不断提升自己，通过正意修身、规范言行不断提高自身的人格和品味，另一方面自尊就是追逐梦想实现成功的强烈意愿和努力；“敬人”从外部关系角度阐述了与外部环境关系的认识与判断，面对外部环境的人与事，秉持着尊重规律、尊重人性的态度，向外界环境创造价值、传递正能量，较好的反映了客户价值导向。

（二）三生企业文化的优秀积淀

第一，三生构建积累了一套相对成熟的制度文化。三生一直注重制度流程建设，保障公司内部效率提升和客户价值实现，形成了鲜明了的制度文化。

三生的制度文化保障了组织内部效率的提升。三生通过系列人力资源制度建设提升了人力资源管理效能，尤其是通过建立绩效管理体系促进人员能力的激发，促进了个体的产出；三生通过制度规范化建设保障了企业内部的协同效率，在市场运营和供应链管理两个重点领域一直注重制度化和规范化体系建设，使得这两个大的系统内部整体上处于相对协调的状态，三生将制度建设作为保障公司运营的一个基本法则，制度建设和管理成为了三生的文化基因。

三生的制度文化促进了客户价值的实现。三生通过制度建设，驱动和保障客户价值的创造和实现。三生通过构建和持续完善立体的“天、地、人”网络体系创造客户的价值、实现企业的目标，而“天、地、人”网络的建设和持续优化恰恰是制度文化支撑的结果，三生在“互联网、分店网络以及经销商网络”三个方面都制定了详细的运行规范，恰恰是制度文化规范了企业目标的实现；三生在一开始就注重客户价值管理，在流程上持续完善以客户价值为导向的体系建设，供应链方面注重产品流程管控，市场服务上高度注重快速响应和客户体验。

第二，三生在机制文化探索方面形成了自己的一套模式。三生通过多年的探索和反复实践，构建了一套“激励、尊严、梦想”机制文化管理模型（图1）。

图1 三生机制文化模型

三生从人员的需求出发，将激励、尊严和梦想作为激发三生人的有力武器，构建了一套有效的机制文化保障体系。三生通过独特的薪酬激励机制，将经销商的业绩和薪酬激励有效挂钩，构建了极具冲击力的经销商薪酬激励体系，保障了薪酬激励的足够推动力，实现了经销商的物质需求；推进相互尊重的组织氛围建设，满足员工相互尊重相互关爱的心理需求，同时通过帮助他们事业上的成功，满足他们自我实现的需要，获得家庭、社会等多方面的认同；三生更是一家以梦想作为驱动人们价值实现、追求美好心灵而见长的组织，以三生梦引领企业的不断前行，一方面确立为人类健康事业作为人生目标的愿景使命，另一方面强调不断自我超越，为美好追求而奋斗。

第三，基于企业家精神引领的企业理念文化。

企业家精神引领是三生文化管理的又一个重要特点，这里的企业家主要是指企业创始人。三生企业创始人勤勉执着的工作作风，敢为人先的开拓精神以及包容开放的宽广胸怀，在企业内部形成了强大的示范效应，这种人格魅力对于调节企业与中高层管理者之间的关系起到了尤其重要的作用，对于维系与核心经销商群体来说，也起到了及其重要的保障作用。

（三）三生企业文化存在的主要矛盾

第一，客户价值实现系统后劲不足，支撑可持续发展的制度和机制文化驱动乏力。随着三生经营规模进一步扩大，客户越来越多样化，“天、地、人”网络营销效率开始出现下降的情况，一方面“天、地、人”三个独立网络系统运行的持续发展动力不足，支撑公司的中“天”网的效率明显有待加强，另一方面互联网企业价值理念倡导的文化和制度文化之间有待深度链接，如何保障客户价值的持续实现是一个重要挑战，同时基于产品价值、服务价值管理的制度机制文化难以支撑公司快速扩张的需要，公司产品、营销和服务板块的制度文化有待进一步加强。

第二，企业内部效率偏低，内外价值文化不一致性的情况时有发生。比较而言，三生内部员工队伍的积极性不高，文化支撑乏力，企业核心价值观的企业内部驱动不足，在制度和机制上缺乏了相对健全的保障体系，员工效率偏低。同时存在企业核心价值观在指导外部客户文化和内部员工文化的过程中，存在不一致的地方，如“自尊敬人”在指导外部客户价值实现的过程中往往能通过机制文化有效落地，但在企业内部缺乏了一套健全的人力资源制度体系支持员工的价值实现，实践中一些制度往往偏离了“自尊敬人”的本质要求。

第三，企业家精神没有转化为组织的精神，共识文化有待加强。

三生在初创和快速发展的过程中，企业家精神起到了至关重要的作用，但企业家精神主要是停留在企业创始人的身上，未能有效转化为组织的普遍指导原则，尤其是如何更好的转化到中高层职业经理人层面面临挑战。“自尊敬人”的核心价值观在实践中各层面的理解有一定的偏差，对公司的运营管理的方方面面的认识也存在不一致性的地方，企业核心文化理念未能达成高度的一致。

四、互联网背景下三生企业文化的创新

随着三生规模的不断扩大，市场、产品、客户群体越来越复杂，如何在传承和坚守原有企业文化管理优秀实践的基础上，进一步创新和激发企业文化的活力和动力，促进三生更快更好地发展，是一个十分重要的课题。

互联网浪潮正是三生当前重新审视自身文化管理的契机，利用互联网在客户价值实现、企业内部员工管理等方面的价值，推进三生的制度机制文化的转型升级，用互联网思维推进公司内外文化的整合，促进共识文化的达成，正是当前三生的文化管理所需要解决的。

（一）用互联网推进三生制度文化完善，更好服务客户价值实现和内部效率提升

构建自媒体平台，更快响应客户价值。三生通过建立自媒体平台，建立公司与客户之间直接互动的平台，更快把握客户的实际需求和对现实问题的反馈，极大提高了对客户价值诉求的把握，有利于制定更为针对性的经营管理办法，满足客户的价值。通过建立相应的自媒体平台的制度保障系统，规范自媒体平台的系统规范运行，从路径和制度上保证了对客户价值的及时准确把握。

优化互联网交易平台，更快实现产品送达。在现有电子商务平台的基础上进一步提升平台运行的效率，重点加强客户对产品反馈渠道的疏通，结合以往的分店分仓物流配送模式，进一步整合不同区域的配送驱动，提高产品及时送达和高效服务的能力。

建立大数据中心，及时把握经营管理核心问题。通过大数据中心的建立，及时对大客户的市场、产品需求以及客户诉求等关键信息进行分析，更加精准的了解大客户的动态，发掘大客户商业潜力；通过对供应链、财务、人力资源以及各具体工作模块的系统分析，及时把握经营管理中的主要问题，通过问题驱动公司的经营管理的提升。

完善信息化管理，提升部门协作效率。通过构建内部信息化管理平台，整合公司大模块之间的流程效率，实现信息共享和资源共享，打破部门之墙信息阻滞，减少人为的沟通和协调成本，提高组织整体协作效率。

组织进一步扁平化，提升内部快速响应能力。加强互联网在工作联系中的应用，进一步压缩组织管理层级，减少管理人员数量，提高组织整体响应速度和能力；更多采用项目管理的组织模式，提高员工的参与感和体验感，激发员工的积极主动工作。

（二）用互联网推进公司机制文化升级，激发员工的工作效率

打造互联网之家，提升员工的归属感。构建“三生”之家，促进员工深度参与到平台上进行互动，一方面对公司的经营管理献计献策，另一方面分享工作心得，形成相互启发相互学习的组织氛围。

把握员工的多样化需求，设计个性化的激励方案。通过“三生”之家、公司网站等平台，及时把握员工的思想动态，对人员需求进行及时的收集和分析，定期开展人员需求网络问卷，掌握不同代际、不同层级、不同类别人员的需求情况，设计有针对性的激励管理方案，激发人员的工作效率。

用互联网提升员工的能力素质，提高员工的工作产出。一方面加强网上学习平台建设，引进学习课程开展网上学习，可极大提高学习的效率，同时可建立网上评估和跟踪系统，系统的对人员的网上学习进行管理。还有就是利用互联网加强相互之间的学习分享和交流，提高了学习的效率。

（三）用互联网推进共识文化建设，构建内外文化一体化管理。

建设互联网文化讨论平台，促进文化共识的形成。文化共识的形成往往是一个长期的过程，建立互联网文化平台进行文化大讨论，有利于文化价值观一致性的形成，一方面企业创始人可以将自己的价值理念清晰的呈现给员工，另一方面职业经理人也可以借助网络充分发表自己的价值观点，通过碰撞、磨合、妥协，共识逐步形成。

用互联网加强核心价值观的阐述和宣传，促进核心价值观的落地。加强核心价值观的阐述，通过网络随时随地的传递给员工，无时无处不在的宣传对于价值观的入脑入心起着十分关键的作用，创始人黄董事长演唱小苹果视频在员工和客户圈内迅速传播，一周之内点击量突破20 万，这种宣传直接给员工和客户传递了企业家积极拥抱变化的开放和发展的心态，对于企业价值理念的传播效果明显，也有利于缩短员工和企业家之间的心理距离，更有利于促进价值理念的认同。

加强文化内外一致性审查，用互联网促进文化内外一致性管理。对内部管理的文化和对外部经营的文化具有互为因果的一致性。公司内部各模块工作充分反映核心价值观的原则标准，制度流程也必须是保障核心价值观的落实，公司内部工作必须为实现外部客户价值而存在。公司外部文化必须充分体现核心使命和价值，驱动内部员工工作上的价值感和存在感，使得内外文化在方向上保持高度一致。

1. 沙因：《组织文化与领导力》，中国人民大学出版社，2011 年版。

2. 马斯洛：《人格与动机》，中国人民大学出版社，2007 年版。

3. 王祥武：《文化的逻辑》，企业管理出版社，2013 年版。