“家激励”模型在国有企业人力资源管理实践中的运用——以中国石化镇海炼化分公司为案例

● 黄仲文

一、问题提出和研究目的

企业从事生产经营活动的本质在于价值创造，员工则是一切价值创造活动的核心决定因素。人力资源管理主要是基于企业发展目标来做好员工管理工作，可以具体简化为“选人、用人、育人和留人”的四步环节。员工激励是人力资源管理的核心所在，主要包括构建体系、设计机制、完善制度、操作实施和反馈评价等内容。股权激励作为一种常规性员工激励手段得到了较多公司的广泛采纳和使用，并取得了一定的效果。例如，美国95%的上市公司采用了股权激励，全球500 强中有50%的企业采用了股权激励，然而在中国却仅24%左右的上市公司实施了股权激励。之所以出现这种巨大反差，并非是由于股权激励机制本身存在问题，而是基于中国企业现实运营的约束。国有经济在中国经济中一直是占据主导地位，这也导致在针对普通员工来设计股权激励机制时依然还存在一定的限制性条件。虽然在国家层面的十八大三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出在未来需要推动员工持股，但是员工持股并不等同于股权激励。国有企业人力资源管理工作中的员工激励还是需要着重在非股权激励机制的设计、建设和完善上。如此才能调动和发挥出员工的积极性和创造性，更好地服务于企业发展。

如今国有企业人力资源管理实践所面临的现实问题也在于，如何构架出符合国有企业实践的非股权激励机制来提升人力资源作为企业发展第一要素的作用。实现员工管理的科学化、规范化、程序化是中国石化镇海炼化分公司（以下简称“镇海炼化”）在人力资源管理工作中的核心任务。镇海炼化作为中国石化的一家下属公司，目前还未能推进员工股权激励机制，但是在长期的实践中镇海炼化不断探索和挖掘适用于公司的员工激励机制建设——“家激励”模式，使得“家动力”成为激励员工成长的主驱动力，实现员工利益和企业利益的融合。本文基于镇海炼化的“家激励”模式的案例分析，试图剖析国有企业如何推动建设人力资源管理长效激励机制，为今后国有企业人力资源管理提供借鉴和参考，使人力资源管理真正的成为国有企业发展的重要推动力。

二、相关文献回顾

关于如何激励员工，使其在完成本职工作任务的基础上为企业创造出更多的价值一直是人力资源管理的重要任务之一。员工激励是指企业通过设计适当的奖惩机制和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划员工的行为，从而有效地实现企业及其员工个人目标的系统性活动(于延庆, 2013)。在传统的员工激励机制和方案设计中，主要是从基于外部环境因素和个体应激反应的协调来分析如何促使员工在实现企业价值的基础上来体现个人价值。为此，学者们分别基于不同理论来对此加以认识，例如，条件反射(Latham & Huber, 1991)，双因素理论(Herzberg, 1959)，期望理论(Vroom, 1964)，以及角色特征模型(Hackman & Oldham, 1976)。除了理论探讨之外，很多企业在实践操作中也开始采用股权激励的方式对管理者、员工进行物质激励，通过让经营活动参与者获得公司股权，使其能够作为股东来参与到企业决策﹑分享利润，并承担相应的风险。

股权激励是现代企业制度中的一种公司治理模式，其实质是在公司内部形成一种特殊形态的委托—代理关系，使得员工主动参与到公司的全方位生产、运营和管理活动中，并消除潜在的负面效应。自上世纪90 年代开始，在国有经济和国有企业改革中也将股权激励机制作为一项公司制度引入到国有企业改革进程中，并成为深化国有企业改革的重要内容之一(胡晓静，2011)。其中，比较有影响的政策是国家国资委2008 年出台的《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》等。在我国国有企业的实践操作中，股权激励制度模式大致存在业绩股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付等。然而在实施股权激励的过程中，还是出现了一些现实问题，例如仅针对核心人员或核心团队，而非全员性激励；员工人力资本不能充分按照生产要素分配的原则参与分配；重视物质激励，而忽视企业文化、人本关怀等精神激励的作用等。这些问题的出现也使得国有企业员工缺乏积极性、创造力和工作激情。

企业推行股权激励机制的根本目的是正确引导员工的工作行为和动机，使他们在满足自身需要的同时实现组织目标，进而在组织内部形成较为规范的激励机制来提升企业竞争力。然而需要认识的是在现阶段的国有企业改革中，关于股权激励制度还在规范中逐渐完善，很多国有企业还未能推动股权激励机制。这也要求国有企业人力资源管理必须寻求激励机制创新来塑造凝聚力，打造归属感，提高积极性，增强组织荣誉和提升员工潜力。然而在以往的研究中，学者们更多的是基于理论探讨和制度分析等角度来探讨国有企业如何推动以组织文化、制度建设、员工满意等工作来完善员工激励机制建设，很少从企业实践运行进行总结和认知，这也导致在现有情境下还未能对非股权激励的人力资源管理进行更为深入的分析和认识，未能很好的指导企业实践。为此，有必要结合企业实践来提炼出符合国有企业非股权激励的人力资源管理模式。

三、镇海炼化人力资源管理机制建设

镇海炼化是中国石化下属分公司，主要从事炼油、化工等经营业务。目前，镇海炼化具备2300 万吨/年的原油加工能力、100 万吨/年的乙烯生产能力、200 万吨/年的芳烃生产能力、以及100 万吨/年的树脂生产能力，年销售收入约1400 亿元，年上缴税费约200 亿元。在组织管理模式上，镇海炼化实行“公司—运行部”二级扁平化管理模式，采取“三分机构”——机关（处室）、机构（业务中心）、基层（运行部）的功能定位。其中，机关共15个处室（含党群部门）、在岗员工650 余人；机构共9 个中心（支队），基层共12 个运行部（含专业运行部），在岗位职工6000 人左右。为了推动人力资源管理工作的高效、有序运作，镇海炼化围绕“选人、用人、育人和留人”的人力资源管理主线，实现了员工队伍素质不断提升和人员结构持续优化。

为了避免人才断档，镇海炼化通过构建“人力资源蓄水池”来积极推动人员结构调整和人员素质提升。在“选人”工作中，坚持老中青“三结合”，重点对“70”后、特别是“80”后干部进行培养，同时还赋予二级单位和部门“选人、用人”建议权，加大对管理、技术和操作三支队伍的交替轮岗交流，培养复合型技术员工，管理队伍也初步实现由“偏技术、重业务”向“抓管理、带队伍和业务技术综合型”实现转变。

在“用人”方面，镇海炼化突出转变用人观念的重要性，根据公司在新时代转型发展的现实需要，通过借鉴国际公司先进的人力资源管理理念，编制了公司员工职业生涯规划工作方案和员工职业发展手册等制度文件。特别是对近三年新进员工开展“一年外操、三年内操、八年班长”的职业生涯设计，为新员工的锻炼和成长创造了实战操作机会。

“育人”也是镇海炼化提升员工素质和增强员工技能工作的重点，为了推动人才队伍建设和培养工作，镇海炼化以日本出光、韩国SK、赛科等国内外先进企业的人力资源管理为标杆，采取对标来优化公司现有的用工管理工作，重点抓好“三期、九阶段”培训工作，逐步建立了“岗位目录、岗位职责和上岗要求”的岗位管理模式。

是否能留住优秀的人力资源是衡量一个企业持续发展的根本指标。镇海石化通过机制建设和文化建设来强化“留人”工作。在机制建设上，镇海炼化通过分配机制改革来推动员工绩效考核，建立了集体绩效与个人绩效相结合的考核方式，形成了“横向到边，纵向到员”的“全方位、全过程、全员”的综合绩效考核体系。在文化塑造上，突出以人为本，营造出良好的文化氛围，同时关注员工的价值取向和权益追求，以及生活质量、发展潜能和幸福指数等方面，实现了员工与企业的同步发展和全面发展的良性互动。

四、案例分析：“家激励”模型的提出和运用

（一）镇海炼化的“家激励”模型

镇海炼化作为中国石化的下属分公司，一直秉持国有企业三大责任——“政治责任、社会责任和经济责任”，在日常工作中也围绕着以“建设和谐家园”为主线，在员工激励方面寻找新的创新点和突破点，并纳入企业一体化管理体系。镇海炼化基于企业特征的人力资源管理工作提炼出“家激励”模型，力图通过推动“家园建设”来达到“凝聚人、激励人、关心人”的作用，确保全体员工思想同心、目标同向、步调一致，营造出了良好组织氛围。“家激励”模型包含三大核心模块，每个模块又包含三个要素，从而形成了“三、三模型”（如图1 所示）。

1．以“共识”为核心的目标牵引模块

图1 镇海炼化“家激励”模型图

在镇海炼化的人力资源管理工作中，一直强调以全体员工的共识作为“家文化”的认知基准，结合企业发展目标和员工成长目标，通过建立良好的“家”沟通机制、培育优秀的企业“家”文化、构成美好“家”前景等实践工作来激发员工工作热情，引导员工把企业当成“家”，把组织愿景和员工激情紧密结合在一起，使企业使命自觉转化为员工行为。在“家”的组织氛围中，员工与领导之间形成了良好的沟通机制和意见表达渠道。同时，镇海炼化充分发挥企业文化的导向、激励、凝聚等作用，以文化引领奠定企业和谐发展的根基，通过“家”文化来形成长期激励的内生作用力。此外，还利用“项目发展、管理变革、人力资源”的“三位一体”发展模式，打造员工与企业的命运共同体，促进员工的组织依赖感和归宿感，进一步塑造企业的核心内生力。

2．以“公平”为内核的机制激励模块

公平是一切人力资源管理工作的根本标准，不仅需要根据目标价值来采取适度的激励措施，而且也要根据最终绩效来进行公平评价。镇海炼化的公平体系主要包含三个方面——“公平的组织环境，公平的分配机制和公平的成长通道”。公平的组织环境直接影响员工的工作动机和行为，为此镇海炼化基于“不能让雷锋吃亏”的理念，利用绩效管理机制来影响员工的积极性，确保真正优秀的人才能得到合理的报酬。同时，为了激发员工积极性，镇海炼化重新构建了企业收入分配机制。在岗位价值分析的基础上，实施员工月收入薪酬制度，并根据工作绩效来确定收入分配。此外，镇海炼化还营造出收入有体现、成长有通道、发展有空间的公平机制，充分体现出公平的竞争环境，建立规范统一的经营管理、专业技术、技能操作“三支队伍”的职位、职级序列和交流通道，进一步拓宽了员工成长成才的空间和渠道。

3．以“关爱”为内核的安全保障模块

企业之所以对员工进行激励，主要目的在于通过实施特定的刺激来得到所预期的绩效和效果，同时在企业内形成合力来提升员工的工作效率。镇海炼化的关爱激励是通过采取心理关怀、教育培训、医疗保障三大措施来对员工实施关怀、爱护的行为，以激发员工积极性。在日常工作中，镇海炼化人力资源部门重点帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，通过改善组织气氛和管理工作来形成提高员工与企业绩效的软性机制。同时。镇海炼化还通过加强全员培训和提升员工素质的培训工作来增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，提升员工的职业素养，保障员工的安全就业。此外，为了突出“家”的关爱思想，镇海炼化针对每年的职代会建议采取具体的落实措施，打造实事工程，激发“家”的动力。

图2 镇海炼化技能操作人员培训图

（二）“家激励”模型在人力管理中的运用

镇海炼化的“家激励”模型不仅是一种理念的创新，而且也能够被落实在企业人力资源管理工作的实处，实现了理念创新与实施落地双结合。在“家激励”的引导下，镇海炼化也取得了一些实际绩效：

1．塑造“家文化”

镇海炼化基于“为美好生活加油”的企业使命，以“和谐发展、共享未来”为企业宗旨，坚定“大气、正气、开放、规矩”的核心价值观，突出以人为本，通过健全主流媒体建设，形成电视、报纸、网络、手机报、微博、微信的“六位一体”媒体格局，让“家文化”的思想直达每一名员工，深入员工内在思想。

2．强化人才队伍

镇海炼化通过构筑了分序列、阶梯性的“塔式”培养体系来强化三支队伍建设，不断拓展员工发展与价值实现空间。做好人才流动和人才贮备工作，按照“外操区域化、内操系统化”的原则，细化岗位，重新划定区域岗位，外操实施“一人一岗一责”培训，内操则实施“装置操作——系统操作—工厂操作”的梯次提升（如图2 所示）。这些工作的开展，使得三支队伍各有自己的发展通道，既有横向上的又有跨部门交流，确保其按照各自的通道向专业化和职业化方向发展，促使员工全面掌握企业、部门的运作知识和能力，推动复合型人才发展。

3．重建分配机制

图3 镇海炼化月绩效考核图

镇海炼化通过改进考核办法来重建全员绩效体系，采用基于岗位价值来设定不同层次不同岗位担负不同责任。在操作中，一是通过考核评价三个层面绩效情况，实施三个系数连乘，日常直接考核员工的绩效。员工月度绩效考核分N= N1×N2×N3，员工月奖=月度个人绩效考核分N×月绩效奖标准±专项考核（如图3 所示）。二是通过员工年度考核，进行年度集中评价。在岗位设置层级分明的基础上，还通过设置单位奖励基金、调整年终奖励办法等措施，进一步拉开了收入分配差距，使收入向一线员工倾斜。

4．完善组织保障

要保证企业激励活动的有效性，就需要针对具体的员工需求来实现个性化管理以保障其基本的权益不受到损害，即保证员工与组织的目标同向，并服务于组织目标。镇海炼化提出以发展来解决问题，通过施行组织保障措施来构建一套相应的管理制度以保障员工基本权益和成长。通过实施EAP（Employee Assistance Program，即员工帮助计划），为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目。通过搭建EAP 平台，镇海炼化为员工成长和发展提供专业指导、培训和咨询，帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事、客户关系、迅速适应新的环境等，在节省招聘费用和培训开支的同时也提高了企业社会形象。

通过“家激励”模型的系统实施，镇海炼化引导员工真正把企业当作自己的家，形成企业与员工命运共同体，使“家”元素成为员工激励机制的主驱动力，员工的积极性、创新力也被源源不断激发出来。通过持续开展“家模式”激励，镇海炼化的人员凝聚力得到有力提升，推动了企业全面发展。从“十五”到“十一五”，企业规模翻番，在岗职工从“十五”末的8068 人下降到2013 年底的6051 人；原油加工量连续保持国内第一；2009 年以来，利润连续4年超过50 亿元，价值创造能力持续走高。

五、研究结论

人力资源管理已经成为当今企业管理工作中的重要主题，如何管理员工，促进员工成长，激发员工的积极性和工作热情，也是企业关注的核心问题。国有企业作为典型代表，必须以员工的利益为核心，以员工的根本利益作为一切工作的出发点，切实调动员工的主动性、积极性来推动企业在未来长期的发展。镇海炼化通过“家激励”模型的建立和实施，创新构建了具有企业特色的非股权激励国有企业长效激励机制，充分发挥出员工的主观能动性，让员工积极参与到企业改革活动中，调动其主动积极性参与到管理活动中，形成了镇海炼化特色的“选、用、育、留”的新型人力资源管理制度。

1. 胡晓静：《论国有企业进行股权激励的必要性》，载《中外企业家》，2011 年第9 期，第50-53 页。

2. 吕微、唐伟：《国有企业知识型员工激励机制研究》，载《经济问题》，2012 年第12 期，第57-60 页。

3. 万芝绒、袁茂林：《国有石油企业一线员工激励问题研究》，载《商业经济》，2014 年第1 期，第78-79 页。

4. 于延庆：《员工激励理论及实践》，载《学理论》，2013 年第13 期，第102-104 页。

5. Herzberg F. The Motivation to Work. New York: John Wiley and Son, 1959.

6. Hackman, J. R., Oldham G. R. Motivation through the design of work.: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 1976,16: 250–279.