打造内训精良之“师”

宋潜

A公司为大型钢铁联合企业，其产品链从矿山开采一直延伸到钢材成品，而且各类生产辅助项目及生产服务单位齐全。该企业目前拥有员工9万余人，涉及管理岗位、各专业技术、操作工种繁多，因此，企业内部培训工作量巨大，年培训量在7万人次左右。如何通过开展企业内训师团队建设，形成完整的内部培训师管理机制；如何为企业开展高质量的培训做好师资储备，更好地为企业员工的成长服务，成为企业人力资源管理者关注的重要问题之一。

相对于利用外部资源开展培训来说，内部培训占企业整个培训量的80%，是企业培训员工的主要方式。目前，许多企业缺乏相对完整的内部培训师师资储备和管理机制，培训任务多由相应的技术人员或管理人员临时承担。由于他们自身岗位工作繁忙，没有充分的时间备课、授课，加之培训结束后没有相关的评价，因此，这些临时“客串”的内部培训师常对培训任务应付了事，致使培训过程“走过场”，培训效果不理想。

优秀的内部培训师是企业的稀缺资源，对企业而言，其作用是长远和不可替代的。一个优秀的管理人才或高级技术人才不一定能胜任内部培训任务，因为内部培训师除应具备管理、技术等方面的专业知识，还应具备一定的语言表达能力、归纳总结能力、个人感染力等。此外，内部培训师还应了解成人学习的特点、成人教育培训的规律等等。这些能力需要不断培养和训练才能逐渐形成。因此，企业不仅要为内部培训师的个人成长提供良好的环境，还应从人员选拔上严格把关。

第一招：有效的管理机制是基础

企业可根据自身内训师团队情况，认真分析存在的问题，梳理内训师团队建设需要的各方面资源，建立健全管理制度，对内部培训师的推荐与选拔、职责与任务、培养与聘用、考核与激励等内容进行明确地规范，为内部培训师团队建设提供切实可行的制度支持。这样，既能保证工作有序进行，又能整合资源，合理运用，促进内训师团队建设的顺利开展。

第二招：潜在的培训师人才是前提

作为一个大型企业集团，A企业各级、各类管理人员和专业技术人员数量众多，其中不乏具有内部培训师潜质的人才，人力资源部门要在既具备能力，又有参与企业培训工作热情的诸多人才中逐人筛选，发现潜在的内部培训师。这是人力资源部门关注的重点，也是内部培训师团队建设的必要前提。A企业的具体做法是：首先，设定基本条件，通过基层推荐和自主报名进行初步搜集，再对“海选”名单仔细筛选。经过这些环节，400名具有内训师潜质的管理人员、专业技术人员和操作人员入选。人力资源部门再根据入选者的基本情况、专业及工作经历等进一步甄选，最终确定300人为企业内部培训师的重点培养对象。

第三招：培养方式和学习内容是关键

有了重点培养对象，接下来就是培养和训练。A企业首先成立了由专业人员组成的课程开发团队，根据内部培训师的职业特征、能力要求及相关知识拓展等方面需要，设计出详尽的培养方案和课程设置。由于备选人员已具备本专业领域的知识和能力，人力资源

部门据此确立了以教学能力、课程开发能力、课件制作能力加专业能力“3+1”的能力培养模型，设计出相应的培训内容（如表1）。

对于内部培训师专业能力的培养，应主要依靠专业培训和自主提升。人力资源部门应在专业培训上对内部培训师储备人员给予全力支持，优先选派此类人员参加专业培训班、研修班，或根据工作需要派其进入高等院校参加进修，通过这些方式加速内训师专业能力的提升。

第四招：实施培养方案是保证

为内部培训师储备人员授课的教师，应根据课程内容及课时长短设计培训实施方案，以课堂讲授与学员实践训练两大环节为基本模式，严格按照教学计划实施培训。在培训过程中，注重与学员的互动，提高学员的参与度，保证培训达到预计的效果。该阶段培训结束后，为学员留出一周时间用以消化理解培训内容，并令其自行设计1小时的培训课程上台实践。之后，专家组从课程内容、授课技巧、课件制作等方面对其进行综合评点，使其真正得到锻炼，并在以后的内部培训工作中扬长避短、取长补短。

第五招：严格选拔、深度培养是推进

经过培训达到合格水平的学员，作为资格认可，A企业为其颁发内部培训师资格证书。其中只有10%的学员最终被聘任为集团公司内部培训师，获得聘任证书。至此，企业内训师团队建设初步成型。随后，还要对其进行深度培养——根据每位内训师的专长，为其布置课题任务，督促其进行课程开发设计。任务完成后，由专业培训师进行评估。通过评估的即可安排授课；未通过评估的，可以继续进行课程开发，限时完成定量授课任务。深度培养可以使优秀内训师迅速成长，为企业内训储备一支素质优良、专业结构合理的内训师团队。

第六招：合理激励是助力

合理的激励可以推动优秀内训师团队的形成。企业对内训师的激励应精神与物质并重。在精神层面，企业通过开展公司级和厂矿级金、银牌内训师评选活动给予荣誉奖励，并在公司内广泛宣传；另外，企业要为不同层级的优秀内训师提供外出学习、研讨的机会，优先为其提供学习资料；内训师在承担单位或集团公司的授课任务时，企业应参照内训师层次、授课效果、课时量等因素，给予合理的劳动报酬，从物质层面体现出内训师的工作价值，鼓励内训师参与培训工作的积极性。

经过层层推进，企业内部培训师参与培训工作的积极性大幅提高，各类专题课程覆盖面不断扩大，新课程开发的数量和质量都有所增加，培训满意度也大幅提升。与此同时，内部培训师岗位业务能力随着授课能力的提升也得到相应发展，可谓一举多得。