基于MBO和BSC的民办高校部门绩效管理体系构建

童国尧 何 林

(浙江树人大学，浙江 杭州 310015)

基于MBO和BSC的民办高校部门绩效管理体系构建

童国尧 何 林

(浙江树人大学，浙江 杭州 310015)

民办高校管理职能部门肩负着学校管理与发展的重任，但现有的管理与考核模式不能很好地挖掘员工的潜力，调动他们的积极性，进而制约了学校的发展。针对高校现有绩效考核模式的不科学和不合理，指出推行绩效管理有利于促进部门和个人绩效的持续提升，有利于促进管理和服务流程优化，有利于促进管理职能部门管理目标的实现，进而提出基于MBO和BSC构建民办高校管理职能部门的绩效管理体系。

民办高校；管理改革；制度创新；绩效管理；目标管理；平衡计分卡

民办高校通过自身的努力与发展，已成为高等教育的重要组成部分。国家对民办高等教育的发展持肯定和鼓励态度，特别是《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》，对民办教育提出了诸多支持性政策。民办高校如何抓住机遇实现又好又快发展，是摆在每个民办高校面前的一个重大课题。

民办高校管理职能部门，承担着繁重的管理工作，肩负着学校发展中人、财、物、信息等核心资源的管理与服务的重任，事关学校教学、科研和社会服务功能的有效运转，学校的建设、发展和稳定，如何为教学科研提供强有力的支撑、为服务提供良好的保障，是民办高校管理职能部门的首要任务和工作的着力点。民办高校要在激烈的竞争中求生存、谋发展，就必须不断提升管理职能部门的管理能力和服务水平，向管理要效益。目前，虽然大多数民办高校都实施了绩效考核，但存在只进行简单的定性考核、只关注考核的结果等问题，不能适应新环境下的高校发展，必须转变管理理念，由绩效考核转向绩效管理，建立科学的管理职能部门绩效管理体系。

一、管理职能部门绩效管理的现状及问题

绩效(Performance)，《牛津现代高级英汉词典》的释义是“执行、履行、表现、成绩”；《现代汉语词典》中给出的注解为：成绩、成效。[1]管理学、经济学和社会学等领域对绩效有不同定义，有的认为绩效是“完成工作任务”，有的认为绩效是“工作结果或产出”，也有的认为绩效是“行为”，还有的认为绩效是“结果与过程(行为/素质)的统一体”。

绩效管理(Performance Management)，是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为结果的回馈，采取更好的组织路径以达成组织目标的行为。它包括绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。[2]

经过近几年的管理改革与发展，大多数民办高校建立了面向一线教师和面向职能部门的考核办法，但在面向职能部门的考核过程中往往不分职能、不分岗位，或采用简单的“业务工作总结”方式，或采用“德能勤绩”方式，有些甚至只是采用考核称职或不称职的形式，考核很多时候是形式化、凭感觉。归纳起来绩效管理主要存在以下问题。

(一)对绩效管理的认识不到位

由于绩效管理在民办高校的实施还处于起步和探索阶段，缺乏对职能部门绩效管理的理论与技术的研究，使认识存在一定的偏差，错把绩效考核等同于绩效管理，[3]认为实行的学期考核或学年考核就是绩效管理。从绩效管理的本源看，绩效管理是一个PDCA①的循环往复过程，作为一种管理模式应贯穿于组织运作的始终，而绩效考核只是其中的一个关键环节，是一种以结果为导向的考核评价系统，侧重于判断和评价，无法替代和等同于绩效管理。

(二)未建立绩效管理体系

绩效考核的最终目的是为了管理，通过考核评价发现问题，帮助员工解决问题，从而激励员工更加努力地工作。由于认识上的偏差，目前民办高校管理职能部门的绩效管理大多仅仅做了绩效考核工作，缺少绩效计划制定、绩效沟通与反馈等环节，更没有提出绩效改进的措施，没有建立完整的绩效管理体系。很多民办高校的绩效考核与绩效管理相脱节，有的甚至根本没有管理，绩效管理缺乏系统性，也就无法达到持续改善部门和个人绩效的目的。

(三)评价指标设定不科学

大多数民办高校在对管理职能部门进行考核评价时，沿用老一套“行政事业单位的工作人员考核”的办法，仅采用“德、能、勤、绩”四个方面进行定性评价，[4]缺少科学的指标设定，只按优秀、合格、不合格三个等级评分，优秀名额按照一定比例分配到各部门。各部门评价时没有具体的标准，大多数情况下会凭感觉和感情深浅来评判优秀、称职或不称职，评价结果往往会与实际工作绩效相背，起不到激励和改进的作用。

二、推行绩效管理的意义

民办高校管理职能部门推进绩效管理旨在通过绩效的全过程管理，达到改进工作方法、提高工作质量、提升管理效率、激励人发展人，从而持续提升组织和个人绩效的目的，强调基于个人绩效的业绩与行为管理和组织的可持续发展。

民办高校推行绩效管理是深入贯彻《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》中提出的“完善学校目标管理和绩效管理机制”的现实举措，既是绩效工资改革的需要，也是实行岗位聘任制度的需要，更是学校自身发展的需要。

推行绩效管理，有利于促进部门和个人绩效的持续提升。通过绩效计划明确部门和个人的努力方向，并可及时发现部门和员工工作中的不足，经过沟通持续不断地提升绩效，实现员工的自我价值。

推行绩效管理，有利于促进管理和服务流程优化。通过分析绩效执行过程中的瓶颈和存在的问题，引导员工主动思考和梳理办事流程，持续优化管理和服务流程，从而达到不断提高工作效率和质量的目标。

推行绩效管理，有利于确保管理职能部门目标的实现。[5]通过绩效管理将组织目标层层向下分解，在沟通、面谈、反馈和改进等环节确保员工个人工作绩效的完成，进而保证管理职能部门总体目标的实现。

三、融合MBO和BSC的绩效管理体系构建

(一)MBO和BSC概述

MBO(Management by Objectives)，即目标管理法，由著名管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)创造，它是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。由于有明确的任务和目标作为考核标准，对员工的工作成果进行评价就能更加客观、合理。

BSC(Balance Scorecard Card)，即平衡计分卡，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)发明，它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度出发，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。[6]

(二)MBO和BSC融合的绩效管理模型

基于BSC思想，从岗位职责、服务对象、内部管理和学习发展等维度制订绩效计划；基于MBO思想，从绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节管理绩效。借助于PDCA戴明环原理力求绩效的螺旋式提升，MBO和BSC融合的绩效管理模型见图1。

图1 管理职能部门绩效管理模型

1.制订绩效计划。制订绩效计划是绩效管理的初始环节，绩效计划制订得如何事关绩效管理的成败。管理职能部门存在的价值是服务于学校的发展战略，绩效计划的制订首先应在岗位分析的基础上明确岗位职责、编写岗位说明书。再根据学校的总体目标制订职能部门的分目标，在员工充分参与和沟通的基础上达成共识，通过层层分解制订切实可行的部门和员工绩效目标。最后依据绩效目标制订具体的部门绩效计划和员工绩效计划。

2.绩效实施与辅导。绩效实施是绩效管理的关键环节，职能部门应对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理。首先，员工应按照绩效计划开展工作，通过工作月报表不断总结工作；其次，部门领导要实时指导和监督员工的工作，观察员工工作中的表现，及时发现问题并解决工作中的困难；再次，在实施过程中要进行持续的绩效沟通，通过辅导与分析帮助员工提高绩效；最后，实时掌握并收集绩效数据。

3.绩效考核。绩效考核是绩效管理的必要环节，是一个按照事先确定的工作目标和指标评价员工实际工作绩效的过程。首先，绩效考核应分为月度考核、学期考核和年度考核；其次，尽可能多角度、全面地去评价员工的绩效，应包括行为指标，并尽可能量化；最后，考核的目的应有利于员工的发展，而不是为了单纯的奖惩。

4.绩效改进。绩效改进是绩效管理的重要环节，直接关系到绩效管理的成功与否。首先，应通过绩效反馈将考核结果反馈给员工；其次，通过绩效面谈肯定成绩，分析不足，找出原因；最后，与员工共同分析和制订绩效改进计划，安排合理的培训发展方案，以期在下一个绩效周期中改进，最终确保绩效的持续提升。

(三)绩效管理体系建立途径

笔者认为，MBO和BSC融合的绩效管理体系的建立应遵循以下步骤：(1)根据管理职能部门的愿景和使命，结合学校工作重点与部门岗位职责，确定组织的学期(学年)工作目标。(2)借鉴BSC思想与理念建立符合管理职能部门发展需要的平衡计分卡。企业平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行构建，考虑到管理职能部门的工作性质与工作内容，笔者提出从岗位职责、服务对象、内部管理和学习发展四个维度来构建管理职能部门的平衡记分卡。对上述四个维度进行深入分析，从中划分并标识出关键要素，再从这些关键要素中提炼出核心绩效指标。(3)运用MBO确定个人工作绩效，采用自上而下的方式将管理职能部门的目标进行层层分解，即按照分工将目标分解到下属部门(或科室)，再将部门(科室)目标进一步分解落实到个人，目标分解主要参照员工岗位职责。同时，强调员工参与目标的设定过程，上下级共同沟通后达成一致意见，最后，成为每位员工的学期工作目标，并形成绩效计划。(4)借鉴MBO推进绩效实施，从BSC的四个维度分析绩效目标，引导员工根据上述制订的绩效计划分解任务、明确阶段目标，为能及时发现绩效实施过程中的问题，把一个绩效管理期分解成多个绩效管理单元(如一个月)，通过月工作报表等形式回顾总结一个月工作的落实情况。同时，加强辅导与沟通，剖析工作目标未完成的原因，并找到对策以便在下一个绩效管理单元进行改善。最后，收集每个小绩效管理单元的绩效数据。(5)运用360度评估②对工作绩效进行评价，根据上述第二步形成的绩效指标，采用过程评价与期末评价相结合、定量评定与定性评定相结合等方式对绩效进行立体评价。在具体实施过程中，应根据评价内容和对象选择不同的评价主体。(6)绩效改进与提升，根据绩效评价的结果，进行绩效反馈、面谈，一方面将绩效结果反馈给员工，听取员工的意见，另一方面拟定下一步改进的方法和措施，确定需要部门提供的资源或支持，确保绩效的持续提升。

(四)MBO和BSC融合的绩效管理评价指标设定

为使绩效管理评价指标既能充分挖掘员工潜力，持续提升员工绩效，又能确保考核工作的顺利实施，笔者认为应采用SMART原则设定考核指标：S(Specific)代表具体，即绩效考核要切中具体的工作任务；M(Measurable)代表可度量，即指标是数量化或者行为化的；A(Attainable)代表可实现，即指标在付出努力的情况下可以实现；R(Realistic)代表现实性，即指标是实实在在的，可以证明和观察；T(Time Bound)代表有时限，即指标是有特定的完成期限的。绩效管理评价指标模型见图2。

图2 绩效管理评价指标模型

1.岗位职责维度。岗位职责维度回答的是“我们应承担什么样的工作职责”。部门存在的意义是为学校教学、科研提供支撑与保障，为此，考察岗位职责的指标主要应以评价员工完成具体工作的数量、质量和效率等为关键。

2.服务对象维度。服务对象维度回答的是“我们应怎样使用户满意”。部门存在的目的就是提供各种服务来满足用户(师生)的需求。考察用户服务的指标主要是评价员工为师生、外单位提供服务的态度、质量等。

3.内部管理维度。内部管理维度回答的是“我们应建立怎样的流程”。部门要使师生得到满意的服务，必须建立以用户为中心的服务流程和制度体系，并不断优化。考察内部管理的指标主要是评价制度、流程等内部管理运作保障系统的效率、健康度等。

4.学习发展维度。学习发展维度回答的是“我们应如何提高与创新”。部门的工作成效取决于员工的各种能力，组织应不断引导或培训员工，以促进员工能力的持续提升。考察学习发展的指标主要是评价员工学习、提高、成长的持续提升等。

绩效管理评价指标的设定因以管理职能部门的愿景、使命、目标为蓝本，对目标进行层层分解后形成关键绩效指标，[7]并从岗位职责、服务对象、内部管理和学习发展四个维度进行平衡，绩效管理考核评价参考指标体系见表1。

表1 绩效管理考核评价参考指标体系

随着民办高校人事管理制度改革的进一步深化与落实，特别是绩效工资改革的落地，人员管理必将遵循“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、优劳优酬”的原则，[8]因此，建立一个科学的管理职能部门绩效管理体系已成为发展和改革的突破口。通过全方位、多角度地设计绩效管理系统，有利于提高管理职能部门的工作效率，有利于调动员工的积极性和挖掘他们的工作潜力，也必将促进管理职能部门意识、观念和理念的更新，[9]从而促进其核心竞争力的提高。

注释：

① PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

② 360度评估是对被评价人进行匿名评价的综合评价系统。相对于经理人和受评价人都有不同的特点，并且可以客观、

全面地收集受评价人的信息并进行评价。

[1] 潘有志，阳艳群.基于绩效管理的高校教务管理探讨[J].现代商贸工业,2010(7):38.

[2] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社，2011:11.

[3] 孙文胜.浅谈高校绩效管理[J].中小企业管理与科技,2010(15):144.

[4] 卓安妮.民办高校绩效管理——企业绩效管理方法在民办高校中的应用[J].商场现代化，2010(6):192.

[5] 咸国丽，刘颖.高校行政人员绩效管理现状分析[J].中国集体经济，2010(27):54.

[6] 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].北京:中国经济出版社，2011:17-22.

[7] 庄良杰，罗许练.地方高校管理人员绩效考核模型的建立[J].惠州学院学报：社会科学版，2011(4):93-96.

[8] 冯雪芬.高校绩效管理存在的问题与对策[J].文献资料，2009(31):158.

[9] 杨洪.政府绩效管理[M].北京:新华出版社，2011:100-103.

(责任编辑陈汉轮)

Development of MBO and BSC Based Performance ManagementSystem for Administration Departments in Non-governmentalInstitutions of Higher Learning

TONG Guoyao amp; HE Lin

(ZhejiangShurenUniversity,Hangzhou,Zhejiang, 310015,China)

The administration departments in non-governmental institutions of higher learning shoulder the important task of university management and development. The existing management and assessment mode cannot excavate employees’ full potentials and mobilize their enthusiasm, which restricts the development of the universities. For the existing unscientific and irrational performance appraisal model, this paper points out that the implementation of performance management helps to promote the continuous improvement of departmental and individual performance, and the optimization of the management and service process. It also helps to promote the management goals of the administration departments. It finally proposes the development of MBO and BSC based performance management system for the administration departments in non-governmental institutions of higher learning.

non-governmental institutions of higher learning; management reform; system innovation; performance management; target management; balanced scorecard

2012-06-29

童国尧(1962- )，男，浙江萧山人，副教授，浙江树人大学副校长，研究方向：高校后勤改革与发展、人力资源管理。

F272.3;G647

A

1671-2714(2012)06-0062-05

10.3969/j.issn.1671-2714.2012.06.011