房地产企业面向住宅产业化的战略路径及实施研究

沈良峰 范业铭 李启明

摘要：文章从国际住宅产业化的发展过程考察，总结出房地产企业的战略发展路径为专业化、品牌化、定制化、信息化及国际化，其战略的实施需要形成企业战略领导联盟和企业统一行动纲领，并在组织、管理、开发模式等方面进行创新，以形成企业战略发展的持久动力。

关键词：房地产企业；住宅产业化；发展战略

一、引言

随着国内经济和房地产业的快速发展，房地产市场环境发生了剧烈变化，房地产企业面临更多的机会与挑战，越来越多的房地产企业开始重视企业发展战略问题，并逐渐进入“战略制胜时期”，强化战略规划及管理已成为企业求生存、谋发展的必然选择。住宅产业化发展，作为住宅建设的变革之举，客观上要求房地产企业从战略的高度认识住宅产业化的内在逻辑，建立起本企业面向住宅产业化的企业发展“战略路线图”。

二、面向住宅产业化的房地产企业发展战略

1、住宅产业化要求房地产企业实施战略变革。住宅产业化要求住宅体系标准化，住宅生产工业化，住宅生产经营一体化、规模化、集约化，住宅协作服务社会化，这些对房地产企业的生产和经营带来了极大的挑战。表现在：

(1)资金、技术高度密集：住宅产业对资金的依赖高。设备购置、技术研发以及土地购买的资金需求都极高。住宅产业化程度的一个重要指标就是要看其有没有专有技术。国内大多房地产企业普遍缺乏资金(往往依靠金融部门的高额信贷)，更缺乏专门技术。住宅产业化技术的复杂性和交叉性，对房地产从业人员素质和兼容性提出了更高要求。住宅产业化进程中，专门技术和专有技术对房地产经营的影响加大，技术变更速度加快，技术竞争强度加剧。

(2)大规模工厂化生产和供应。住宅产业化中的住宅和部件是在工厂生产线上生产。然后运至现场安装。住宅产业化的生产方式是对现有依靠熟练技术工人手工湿作业建筑方式的颠覆。现今的住宅开发是房地产开发商基于对市场的判断，开发住宅产品，然后销售，而住宅产业化中，更多的是顾客需求拉动住宅产品的开发。如何实现这一生产和营销方式以及制定与之相适应的战略是现今房地产企业不得不面对的问题。

(3)要求企业间形成完整的住宅产业链。住宅产业化不是一个企业就能做到的事情，而是涉及到整个产业链的问题，企业间必须协作、配套，形成有机合成的产业链，才能实现住宅产业化的目标。这对于习惯了单打独斗竞争范式的房地产企业来说无疑是一大挑战。

技术人才的缺乏和大量需求使得企业间的人才竞争加剧。工厂化生产对企业规模生产提出新要求，对订单的处理提出更高要求，效率竞争加剧，利润空间压缩。总之，住宅产业化对房地产企业价值形成和创造过程的各方面都有重大影响，它不仅是住宅开发建设生产经营方式层面的变革，同时也是企业组织制度层面的变革，房地产企业唯有进行战略变革，才能适应这一新的变化和要求。

2、房地产企业面向住宅产业化发展路径。房地产企业的住宅产业现代化之路，绝非一日之功，也不会一帆风顺，目前国内的几个大型房企(万科、南京栖霞建设、远大住工)的住宅产业化历程均已十多年，可谓我国首批住宅产业现代化的“先行者”，为探索我。国大型房企的住宅产业化之路作出了重要贡献。从国际住宅产业化的发展过程看，我们要走跨越式发展之路，必须走专业化、品牌化、定制化、信息化、国际化的发展路径。

(1)专业化。专业化经营是指企业主要在单一业务领域或主导业务领域进行专门化经营。企业专业化表现为产业的分化以及企业之间由此而产生的分工格局，企业专业化经营程度受市场发展水平的制约。在产业发育初期，由于市场规模狭小，企业从事与产品生产相关的包括外购原材料、部品部件生产到安装成品、市场营销等各种职能活动。尽管其中部分职能活动具有明显的报酬递增特征，但是由于其它活动的报酬递减使得企业停留在“小而全”阶段。随着需求增加和产业扩张。作为最终产品生产环节的中间产品生产逐步独立出来，由别的专业化企业进行。从而既定产业分工格局被打破，产业链延伸。企业专业化程度向纵深发展。同时，专业化企业为了利用专业分工产生的规模经济，通过技术更新与组织创新。在推动彼此市场份额扩张的同时，进一步推进了企业的专业化程度与市场规模扩张。专业化是未来我国房地产企业的主要经营模式。

(2)品牌化。随着房地产市场的日益成熟，房地产企业的竞争正在进入品牌时代。品牌作为住宅品质与文化附加值的表征，日渐被购房者所重视。我国房地产市场已呈现买方市场的格局。在买方市场情况下。顾客往往是根据品牌来区别和选择同类商品和服务的，特别是住宅产品。同时。我国居民住房的严重短缺时代已经结束，住房消费进入了小康时代。住房需求已向追求舒适和品味转变，追求实用住宅的多功能性，关注住宅环境，重视住宅文化品味及审美等文化价值。住宅需求的这种多样性和高档化，实质是对住宅强势品牌的追求，也是品牌住宅的魅力所在。住宅作为高额耐用商品。具有长期使用价值。住宅对人生活质量的影响。胜过其它任何商品。从长远发展来看，人们对住宅品牌的追求要胜过其它任何商品。从投资的角度看，住宅已成为一种投资商品，但往往只有优质品牌的住宅才具有较大的保值增值潜力。由此可见，住宅品牌，尤其是知名品牌。作为一种重要资源，是房地产企业的竞争优势的一个重要来源。随着房地产行业向成熟期发展。追逐住宅精品、信赖品牌必将成为一种势不可挡的发展趋势。住宅产业化水平的提高有利于促进住宅品牌战略的部署和实施。

(3)定制化。随着市场个性化需求的增加和需求的迅速变化等特征越来越明显，住宅的大规模开发方式难以适应市场的需求，多样化、个性化和定制化的住宅产品代替了标准化的产品，因而定制化战略应运而生。波特把低成本、差别化和专一化称为“通用战略”。低成本强调“总成本领先”。差别化主张“别具一格”，而定制化是按客户的订单生产、按用户的个性需求进行定做。因而。定制化与低成本、差别化和专一化相比。具有独立性的特征。在大规模生产和大规模定制方式相混合的竞争时代，定制化战略应该作为有实力房地产企业通用战略的补充。住宅的大规模定制是指在大规模(经济规模)的基础上定向生产和销售住宅产品。它将识别并实现个性化的客户需求作为重点，拥有差别化和及时的生产能力，同时仍能达到高效率和低成本。它是一个系统。包含了从住宅设计开发、建造到销售和服务的全过程。其有利于提高客户满意度和市场占有率，同时具有范围经济的优势。大型房地产企业在大规模定制战略中。可以把个性化生产和小企业的专业化统一起来，既满足了个性化需求又降低了企业的成本，同时小企业也适合小批量生产，且对它来说也具有规模经济性。

(4)信息化。目前，尽管信息化是我国工程管理实践中最薄弱的环节，但更多有远见的房企(如“栖霞建设”)已经认识到，实现住宅产业化的重要途径之一就是推动住宅建

设管理信息化，而提升住宅建设信息化水平的一个有效途径，就是将国际上先进的工程建设管理信息化技术应用于我国的住宅建设管理实践。

“栖霞建设”从1999年开始进行管理信息化方面的努力。至今已经建立了财务管理系统、销售管理系统、客户关系管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统。2007年初，企业建立和应用了国际先进的Autodesk Buzzsaw项目信息门户(PIP)。进行项目全生命周期的管理，该门户为各参与单位提供了一个高效的信息交流平台。实现了不同层面的协同工作，减少直至杜绝了设计和工程变更。为开发企业进行项目总控创造了条件。通过项目管理的信息化。“栖霞建设”有效控制了工作中的人为影响，增加了工作的透明度，强化了执行能力，提高了工作效率。降低了管理成本。

(5)国际化。我国的住宅产业化要具有精品住宅产品的理念，企业要以更高的标准来打造企业，积极参与国际竞争并形成国际品牌，则面向国际化发展是我国住宅产业化的必然选择。

一些住宅产业化的先行者已经形成了企业面向国际化发展的基本思路，如“栖霞建设”在国际化建设方面体现为“人才国际化、供应商国际化、服务国际化和管理国际化”。在人才国际化方面，企业坚持“引进来”与“自我培养”相结合的方针，一方面从国外(如法国)引进企业急需的归国留学人才：另一方面也注重企业原有人才的培养及培训，企业目前已有36位中高层管理、技术人员成为英国皇家特许建造师，与东南大学合作培训员工，成功开办工程硕士班。在供应商国际化方面，企业已经建立了包括法国式玛卡龙集团、美国欧文斯克宁、芬兰爱乐屋、美国奥的斯、澳大利亚悉亚特、德国汉高、苏格兰邓禄普等在内的国际化供应商体系，共同为消费者打造具有高科技含量、绿色生态、低能耗的全生命周期的住宅精品。在服务国际化方面，企业十多年来已经为23个国家和地区的外籍人员提供了优质的服务。在管理国际化方面，公司通过CIOB平台，不仅获取国际上最先进的项目管理知识，还可以邀请国际知名专家一起解决管理和技术难题，随着Buzzsaw项目管理信息门户的应用，企业全生命周期的项目管理能力得到进一步的提升。

三、房地产企业住宅产业化发展战略的实施

1、企业领导层的支持——形成企业战略领导联盟。大量成功企业的实践表明，企业高层领导的支持是企业事业成功的最重要最可靠的保证。因为企业领导者是企业发展的重要稀缺资源，其素养、志向和偏好都会对企业产生巨大的影响。但对于如面向“住宅产业现代化”发展，对企业而言所做的战略变革而言，企业单个领导的能力和作用毕竟有限，而强力的领导联盟的威力却是巨大的。约翰·科特认为，没有强有力的领导联盟。企业战略变革的努力很可能在相当长的时间内毫无进展，这种状况的负面效应是很可能引发企业战略变革反对力量的扩散，从而加大变革的难度。因此。无论是进行企业机构改革、设计方案的变革还是变革企业的战略结构，为了形成强有力的领导层的支持，建立一个结构合理、班子成员相互信任、拥有共同目标的战略领导联盟，是变革初期的首要任务。

2、全体员工的一致行动——形成企业统一行动纲领。住宅产业现代化的伟大实践，离开了房地产企业全体员工的合作与积极响应，要取得成效是不可想象的，或者说是根本不可能完成的任务。因此，需要将企业面向住宅产业现代化的战略愿景、发展路径、生产力布局以及企业间联盟设想等形成书面文字材料，让员工学习领会。以挖掘员工潜能，融入企业文化，形成企业的统一行动纲领。

3、组织、管理、开发模式的创新——形成企业战略发展的持久动力。

(1)组织模式创新——虚拟住宅组织。住宅产业化必然是组织和技术的结合，组织创新和技术创新是不可分割的，技术的发展要求有配套组织与之相适应。信息通信技术的迅猛发展为住宅产业组织创新带来了契机。虚拟组织是一种基于信息通信技术的动态网络组织。为住宅产业组织创新带来了前所未有的机遇。传统组织模式中，参与住宅开发建设的各方往往更多地关注各自目标的实现程度，很少从住宅产业化的全局出发考虑问题，而且在全过程中由于沟通不够、信息不灵，导致各方之间缺少协调与合作，不利于产业化目标的实现。住宅产业化要树立一种科学的思考方法。把过去相互分离割裂的土地储备、资金运作、项目策划与咨询、建筑设计、建筑施工、材料及部品的生产与供应、市场营销、物业管理等多方面看成一个统一的整体。即把住宅整体看成一种工业产品，并对各环节进行综合研究。从而建立完整的住宅开发与建设全过程。通过住宅产业化虚拟组织的有效协作可以对此进行整合、集成。这样不仅能实现各成员企业的共赢，而且有利于产业化整体利益的实现。

(2)管理模式创新。适合住宅产业化的管理模式一定要建立在对住宅产业化的充分认识和研究的基础上，根据适合住宅产业化的房地产企业发展要素，可以把现阶段管理模式应具备的特征归纳为四点：

①朝着住宅产业集团的方向发展。即成为从事住宅及其部件、配件的研究、开发、设计和各种材料部品生产的综合企业。

②主动参与住宅产业化试点。将新技术、新产品、新设备、新工艺应用到住宅建设中，促进科技转化为实际生产力。

③住宅性能认定工作是推动住宅产业化、提高住宅质量的一项重要工作。房地产企业应配合政府完善《住宅性能评定技术标准》制度，主动将住宅性能认定制度落实到开发的每一个住宅产品中。利用这一工具来督促产品质量不断改善和提高。

④房地产企业要把可持续发展的概念融入每一个开发环节，降低住宅建设和使用成本实现住宅建设与社会经济、自然的和谐发展。

(3)开发模式创新。

①全装修开发模式。全装修开发模式并不是什么新模式，它的出现主要是为了改变以前“毛坯房+装修”的住宅建设模式而导致的资源浪费，但它却是国际上住宅产业化发展的主要特点之一，能够将住宅建设引向资源节约、保证质量之路，并适合集约化生产的开发模式。这一模式除了标准式全装修(开发商自行设计。统一装修)和菜单式全装修(根据消费者的要求，提供几种不同风格和价位的菜单供消费者选择)外，目前应大力推广集成式全装修模式。即“菜单式+工厂化”，开发商按照同一的装修设计，将集团化购买、一体化装配施工、专业化的系统管理等贯穿整个实施过程。实现部品工厂化专业生产，现场干作业的要求，符合住宅产业化的发展方向。

②大规模定制(客户导向)开发模式。定制开发模式能够解决住宅产业化发展的客户个性化需求。是房地产企业跨越产品导向和市场导向发展阶段后，最符合住宅产业化根本理念和要求的开发模式。它以顾客为中心、以产品的服务功能为重点来设计企业的组织结构和工作流程。要求房地产企业注重客户分析，改造住宅制造流程，提高企业建设高品质、客户高度满意的住宅的能力，促进自身品牌的创立，由此推进住宅产业化的实现。

当然，并没有一套完整的开发模式可以同时适用于所有房地产企业，也没有一个企业的开发模式可以一成不变。房地产企业应时刻保持创新的势头，坚持与时俱进，不断探索出更富创新精神和更具社会责任感的开发模式。

四、结论

住宅产业化对房地产企业发展提出了战略变革的要求。房地产企业要走跨越式发展之路，必须走专业化、品牌化、定制化、信息化、国际化的发展路径；战略实施时，必须形成企业战略领导联盟，企业统一行动纲领，并在组织、管理、开发模式等方面进行创新，以形成企业战略发展的持久动力。