从财务角度分析公司发展战略问题探讨

潘兆荣

【摘 要】本文通过对某公司的经营战略以及随后出现的经营危机，做了宏观和微观上的分析，就其中突出的特许经营的问题展开了重点分析，提出了一些列的经营战略。

【关键词】发展战略；特许经营；五力模型；内外部环境；特许权

随着同行业的竞争者的逐步增多，竞争越来越激烈，某公司扩大生产，并且生产出更多品种的产品，业务领域逐步扩张，在纵向一体化战略的前提下，实现产品多元化战略。某公司调整企业经营方向，参与国际化竞争，逐渐向全球扩张。随着同行业竞争者逐渐增多，竞争日趋激烈，某公司扩大生产，生产出更多品种的产品，逐步扩展了业务领域，在纵向一体化战略的前提下，某公司在调整业务方向之后，实现了产品多元化战略。

1 公司发展战略分析

为了向全球扩张，某公司开展了特许经营业务，实行了收购策略。2013年初，某公司收购了M公司，不过由于某公司收购成本过高，根据案例描述，我们可以简单看出某公司内部存在些许劣势：

其一，会计处理方法过于随意，不够严谨，缺乏成本控制。公司内部员工也没有经受过完善的培训，特许商们也没有受到关于“店外”经营的正常培训，使得特许商们总是赔钱，也因此不愿意再发展这一特许经营业务。

其二，没对使用者提供技术支持。某公司的加盟业务不像D公司那样对使用者提供技术支持，反而某公司会向加盟方兜售设备或技术，以换取利润。这种做法显然有问题，但却成了其公司内部一个“天经地义”的做法，这在长期会损害加盟者的利益。

其三，生产成本过高，又因董事会不够成熟，在这方面一直没有找到良好的解决方法，造成利润和收益持续下降。此，许多分析家们都对这次收购不太看好。

某的主要竞争对手是D公司，它的竞争对手在国际上都是实力强大的国际公司，在国际市场上都占有很大份额，因此，某公司正与他们竞争，竞争市场份额。

2 五力模型分析

2.1 同行业之间的竞争

D公司是某公司最具实力的竞争者，其核心业务是零售店；A公司提供的产品种类丰富，核心业务是甲产品，市场范围遍及全球。这两所国际公司，拥有较大的国际市场范围，占有很大市场份额，在一定程度上威胁到了某公司的发展。

2.2 潜在进入者的竞争

不仅有一些小客户正在进入零售业，而且还有不少的便利店也正在挤占零售店的市场份额。这些新进入者的进驻，务必会对某公司的市场份额造成压力。

2.3 潜在替代产品的竞争

市场上迎合消费者的替代，随时都会对甲产品而言是一种威胁。

2.4 供应商的议价能力

原材料供应商集中程度高，多为固定供应商，若供应商要求抬高原材料的价格，某公司将很难拒绝或寻找替代供应商。原材料替代性较弱，公司不能寻找替代原材料，议价能力受限。

2.5 购买者的议价能力

随着市场多元化发展，消费品是市场竞争压力大，产品类型多，消费者的可选择余地大，使得消费品市场，买方占主导地位，这势必对产品的售价有着极高的挑战。

3 公司外部环境分析

某公司面临的优势在于，生产实现了机械化，提高了生产效率，降低成本；分店遍及各大城市，扩大了销售范围；产品种类丰富，味道和质量是最上乘的，受购买者喜欢；公司实行纵向一体化的发展战略，不仅对市场活动内部带来了经济性，还进一步熟悉了上游或下游经营相关技术的机会，有助于基础经营技术的开拓与发展，甚至还能降低供应商的议价能力，降低采购成本，提高经济效益。

某公司面临的劣势在于，由于业务结构，总折旧与摊销支出增加。从某公司2014年三个季度（2月份、5月份、8月份）的收益表中可以看出，该公司的折旧及摊销费用逐季增加，这在一定程度上影响了公司的利润。某不提供网上订货，现今社会，许多顾客更喜欢在网上购物以达到方便快捷的目的，某公司只提供实体店售货的方式，也就将一部分喜欢网购的客户拒之门外；收购公司使某支付了太多的金钱，给某公司造成了一定的财务负担，加上收购公司所进行的的会计处理错误，诱发了一系列的经营决策错误。

4 公司面临的机遇

1）年长、富有人群对于消费偏爱，实体店在继续及占着零售店的市场份额。新店建立费用的下降将提高投资收益率，并有利于向小型市场的渗透，这一产业趋势，给某公司的发展带来了很大的机遇。

2）随着零售店的逐渐增加，促使人们对零售店也到处可见，甚至在医院中也可以见到。绝大多数的零售店都在调整其菜单，以提供更加便捷服务。

3）某公司与N公司的合作，为某公司提供了网络信息存储解决方案，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。

5 公司面临的威胁

D公司拥有的分店数远多于某公司，某在销售领域又面临着A为竞争对手，D公司随后还提供了在线订购，而某公司却连网上订货服务都没有，这对某公司来说也是一大威胁。

因此，某公司应该采取一定的应对措施，在竞争中运用自己的优势，突出自己的特色，争夺市场。

6 企业内部的劣势分析

根据案例描述，我们可以简单看出某公司内部存在些许劣势：

其一，会计处理方法过于随意，不够严谨，缺乏成本控制。公司内部员工也没有经受过完善的培训，特许商们也没有受到关于“店外”经营的正常培训，使得特许商们总是赔钱，也因此不愿意再发展这一特许经营业务。

其二，没对使用者提供技术支持。某公司的加盟业务不像D公司那样对使用者提供技术支持，反而某公司会向加盟方兜售设备或技术，以换取利润。这种做法显然有问题，但却成了其公司内部一个“天经地义”的做法，这在长期会损害加盟者的利益。

其三，生产成本过高，又因董事会不够成熟，在这方面一直没有找到良好的解决方法，造成利润和收益持续下降。

7 特许经营存在的问题

某公司是典型的由总店向分店做无形资产的有偿转让。在特许经营中，特许人主要从销售特许权、收取后续特许费、销售产品的毛利中取得收入。首期加盟费应确认为无形资产，因为：（l）它符合资产的定义。（2）它符合会计要素确认的基本标准即：可定义性、可计量性、相关性和可靠性。（3）对特许经营权的确认也符合国际会计准则委员会在《无形资产准则公告》中的确认标准即：无形资产在促使未来经济利益预期流入企业方面所起的作用，以及无形资产有效的发挥这种作用的能力能够证实；存在充足的资源或其有用性可以证实，使得企业能够获得预期流人企业的未来经济利益。

后续费用是在日常生产经营活动中支付给特许方的管理费及产品加价，由于管理费用和产品加价是在持续经营中分期发生且发生金额具有不确定性，相当于支付给主管部门的管理费和在采购产品中支付的议价，因此应在发生时分别确认为管理费用和采购成本。广告基金就是企业自行支付的广告费用，按照现行制度规定应在发生时确认为销售费用。

特许经营权作为无形资产入帐后是否要在其有效期限内分期摊销的问题，主要集中在摊销年限、摊销方法及账务处理。如果规定了期限，则根据合同约定的期限进行摊销。摊销方法采用直线法，摊销的帐务处理要设置无形资产、累计摊销和无形资产净值，参照固定资产折旧方法分别反映无形资产原值、摊销金额和摊余价值；特许经营合同如果是永久的，则采用挂帐法不予摊销。

【参考文献】

[1]徐春妃.从财务角度分析巨化公司可持续发展能力[J].企业导报，2013-01.

[2]王佳琦，孙晓雅.基于财务角度的企业竞争力评价与实证研究[J].改革与开放，2015-20.

[责任编辑：王伟平]