浅议高校附属医院后勤管理改革

陈桂前

[关键词]高校;后勤管理;改革

[中图分类号]R197.323 [文献标识码] A [文章编号]1004-8650(2009)10-129-02

医院后勤管理是指后勤管理者运用科学的管理理念、管理方法和管理手段,统筹计划和调动人力、物力、财力,以最大效益为一线医疗、教学、科研、预防提供后勤保障,包括医院经济(财务)、资产、能源、环境、安全、生活及其他后勤需求的综合服务。医院后勤管理是医院整体管理活动的重要组成部分,是一门理论性、指导性、实用性较强的应用学科。随着医院的不断发展,医院的后勤管理越来越引起医院高层管理者们的高度重视。

高校附属医院承担着初级卫生保健三大功能,即防保功能、教育功能和医疗功能。医院建设一定要根据自身发展的客观规律,坚持一切从实际出发,根据医院外部环境及医院内部资源和能力状况,为医院全面、协调、可持续发展制定目标,并对实现目标的途径、手段做出总体筹划。如何正确定位高校附属医院后勤管理的方向,探索一条在社会主义市场经济条件下高校附属医院后勤管理生存与发展的正确道路,是高校领导者与所属校医院管理者所要思考的重要课题。

1 高校附属医院后勤管理改革原则

1.1 “以病人为中心”,优质高效原则

科学合理统筹调配人、财、物,及时主动为医、教、研、防提供服务保障,减员增效设置后勤机构和岗位配置,尽最大努力争取社会效益。

1.2 全局性原则

围绕医院的发展目标和中心工作,制定后勤管理的方案和发展目标,统筹全局,有目标、有计划、有重点地将人、财、物等资源科学合理配置,保证医疗一线和患者的需求。

1.3 经济性原则

遵循价值规律,在保证救死扶伤、实施人道主义和全心全意为人民服务的前提下,追求经济效益,力争低投入、高产出。

1.4 深入实际、调查研究原则

注重市场调研、需求调研和服务运作程序调研,掌握第一手资料,运用新技术、新设备、新手段提高科学管理能力。

2 高校附属医院后勤管理改革的目的与问题

2.1 目的

校医院要根据学生和教师2个不同群体、不同特点和需求有的放矢地抓住服务重点。使他们能得到比“解决基本医疗需求”更好的医疗保健服务,为他们排忧解难,解除后顾之忧。变单纯的临床治疗为“治疗-预防-保健-康复”综合服务;变被动服务为主动服务。在服务的意识上,强调高效、方便、经济和全方位,保证高校医院的各项功能顺利实施。

2.2 存在的问题

2.2.1 医院后勤管理学科研不深,基础理论薄弱。从总体上看,医院的后勤管理者在多年的工作实践中积累了丰富的经验,但不少医院的后勤管理者并没有把后勤管理当作一门学科来研究,更没有把后勤管理学科细分,尚未形成以学科带头人的方式组织后勤科研团队,后勤管理学科基础理论薄弱。大多数医院后勤管理还在走经验型、实践型的旧路。

2.2.2 对医院后勤管理的价值认识不足:从经济属性和本质上看,后勤管理具有社会效益和经济效益,医院后勤服务管理质量与效果直接影响医院的经济效益和社会效益。有的医院认为后勤光花钱不赚钱,光消耗不创造,人难管活难干,挨骂受气地位低,看不到后勤管理在医院整体管理中的重要性。后勤管理是服务,服务管理出效益,后勤管理得好,能省钱、省心、省力,能为医院增加附加值,能赚小钱,也能赚大钱,能增强医院的核心竞争力。

2.2.3 后勤管理资源配置不到位:主要表现在人力资源不足,管理者学历低,专业资格不配套,素质参差不齐;后勤人员薪酬、福利偏低,向心力和凝聚力不强;后勤设备、设施、工具配置简陋;后勤组织管理薄弱。

2.2.4 后勤改革不主动。怕改革、怕利益冲突、怕失败,以“稳妥”为名,不改、少改或跟着别人后面慢慢改。

2.2.5 后勤管理没有国家法定标准。每个行业都要建立自己的标准,正如IT产业建立行业标准之后,极大地推动了该产业的发展。医院后勤服务管理是一个新兴的服务产业,但我国目前尚未有地方标准与行业标准,更没有国家的标准,甚至连医院物业管理的行业也没有规范标准,使医院物业管理和后勤服务管理处于无法和无标准可依的离散状态,服务管理的项目名称与分类不统一,业务界定不统一,取费价格依据不统一, 服务管理质量标准不统一,各施各的法,各定各的调,低价竞争,低水平运作,质量与价格的配比不合理,影响了后勤改革的健康发展。

3 高校附属医院后勤管理改革的标准化发展趋势

3.1 “一院两制”——医院与学校的合作模式

医院进入学校,承担起医疗服务的职责,同时在医院的医疗后勤服务平台上构建了“一院两制”的新体制,双方在协调“一院两制”的矛盾中要注意四个方面的工作:①医院建立后勤服务协调监督委员会,统一负责管理和协调医院的后勤服务,避免企业多头应付;②明确后勤服务的评价标准,制定医院和企业共同认可的《后勤服务管理质量考评细则》;③双方定期召开协调会,及时交流和解决后勤服务管理中存在的问题;④医院与企业按照合同运作,严格履行责、权、利。

3.2 “四利于”原则——医院后勤的组织模式

①有利于对医院后勤服务管理进行强力指导和监督;②有利于高校与医院的衔接协调,保证服务管理的便捷与顺畅;③有利于后勤服务管理整体力量满负荷运作;④有利于后勤服务管理专业技术力量合理配置。医院应以“四利于”原则组织医院后勤服务,形成特色的组织模式。医院后勤服务管理处全面负责医院的后勤服务管理。管理若干个一线服务部门,如:客户服务中心、机电工程部、环境美化部、保安(消防)部、医辅服务部、专业陪护部、商业服务部、生活保障部等。

3.3 “全方位一体化”——医院后勤的经营模式

①微利低耗,规模经营;②全方位一体化服务与单项服务相结合。既在条件成熟的医院尽可能多地接管后勤服务管理项目,又在受条件限制的医院单项接管后勤服务项目,再创造条件逐步推进和扩大服务,最终实现全方位一体化。

3.4 依靠“四紧贴”

紧贴医院的特点、紧贴医院和师生的需求、紧贴医院的经济效益和社会效益、紧贴现代医疗卫生行业的发展趋势制定和实现“六个一”的目标:一个无处不在的星级化服务模式、一个电话一声招呼“OK”的便捷服务机制、一个人性化、高品位的服务文化体系、一个显示现代医院形象的视觉与标识系统、一个全方位高系数的应变和安全保障体系、一个优秀物业、花园小区和文明社区;引进和推行ISOg000、ISO14000、OHSAS18000质量境业健康安全标准体系,将自身创立的企业文化融入医院的整体文化中,营造现代医院良好的人文环境,以全新的理念和模式为现代医院提供优质、高效、科学的专业化后勤服务管理,提升医院的服务形象,实现政府、医院、企业、患者“四赢”的社会效益和经济效益。

(收稿日期2009-06-31)