走出定岗定编的沼泽地

郑　炜　董乃锋

随着中国企业的“国退民进”及国有大型企业实行“主辅分离”进程的进一步深入，企业内部组织结构的优化，定岗定编越来越成为国企改制的一大难题。另外，伴随着经营规模的不断扩大、业务领域的迅速扩张，大规模人员的持续引进，民营企业的老板也平添了许多困惑：一方面各部门都在抱怨自己的人手少，吵着“有活没人干”；另一方面，感觉虽然增加了人员配置，但整体绩效却仍然徘徊不前，部门之间的协同作用在下降，运作、管理效率越来越低，对外部市场的反应越来越迟钝……一些企业虽然着手实行了“减肥瘦身”，效果却不尽如人意。究其原因，是对定岗定编工作存在以下几个误区：

定岗定编的目的不但是减掉组织内部富余人员和冗余岗位，降低人工成本，更重要的是优化组织内部人力资源配置，提升组织效率。但在一些企业，人力资源部门在进行定岗定编时，只是根据企业老板要求去开展工作，一切以老板的需求为导向，一味压缩编制，导致一人多职，员工超负荷工作，定岗定编完全演变成了降低企业成本的一种手段。其实，这即不利于员工身心健康，另一方面也忽视了组织战略规划对组织结构及人员素质和数量的要求，在某种程度上其实已经制约了企业的可持续发展。

有些企业的HR工作人员，对组织目标的认识比较准确，但是在制定定岗定编方案的过程中，忽视了对企业干部管理素质现状分析，在没有开展岗位及员工的胜任能力分析工作的背景下，便开始制定“减员方案”，最终由于缺乏基础管理工作做支撑，只能采用“一刀切”办法来减员，以此达到定岗定员的目的。比如在一些国有企业出现了40、50集体内退现象，使得大批具有丰富专业技能与工作经验的员工不得不提前退出工作岗位。由于这种做法的不规范、不科学，必然会遭到来自员工及其他利益相关者的种种阻力，致使这种定岗定编的方案常常是无疾而终，最终不但没有达到优化人力资源配置的效果，反而会降低员工的工作积极性，使组织运营效率下降。

有的企业在实行定岗定编工作的初期，工作开展得还算比较顺利，但是，由于方案实施后缺少相应的配套制度保障，因此常常好景不长。有些部门依然崇尚人海战术，信奉“韩信用兵，多多益善。”如生产及销售部门的直线主管，为了完成组织下达的任务，仍旧一再向人力资源部门要人，没过几个月，“水缸”里的“水”又溢了出来。企业中很多部门又变得人满为患了。

制定一个科学、有效的定岗定编方案，不但要求人力资源部门深刻地把握组织脉搏，对组织战略有清晰的认识，而且要求人力资源部门精通组织流程体系、各业务模块的核心内容及各部门、岗位的核心指标，准确掌握公司人力资源状况及各岗位的胜任力特征。因为定岗定编的基本依据就是企业的战略目标，定岗定编的过程即是把企业的战略目标落实到每个岗位、每位员工的过程。定岗定编不仅受企业文化、运作流程、员工能力、技术水平的影响和限制，还要考虑企业现有编制情况、发展阶段、信息化水平等因素。

笔者根据实践经验，提炼出符合国内企业开展定岗定编工作的“责权利能四维定岗模型”(见图1)和“三层次定编模型”。实践证明，“四维定岗模型”和“三层次定编模型”能够在充分结合企业实际的前提下，帮助企业理顺管理、提高效率，充分激发员工的工作积极性和工作热情，从而有利于企业战略目标的高效实现。

该模型从岗位职责、权力、利益和能力四个维度来确定定岗方案，四个维度中职责和权力是主维度，利益和能力则是两项有关键影响的权变维度。

①设计岗位职责

定岗设计首先要依据企业的战略目标，把部门职责按业务流程分解为各项任务，不同的任务合理组合后即构成了岗位职责。任务的组合需要遵循如下原则：

专业化：把同类任务组合在一起，一个岗位所需要完成的任务尽量不要太庞杂，这有利于专业化的分工和员工能力的提升；

高效化：任务的组合需要缩短流程，提高公司运营的效率；

安全化：注意内部风险控制，关键的、容易产生风险的环节分解到不同岗位。

②确定岗位权力职责必须与权力相匹配，因此在设计岗位职责后就要根据公司的企业文化和管控模式，对每一岗位的权力进行授予，包括：决策、汇报、监督和协调四方面。岗位权力实质上构成了企业的决策链条和信息传递链条。岗位权力的考量因素包括：企业文化：主要包括企业集权和分权的程度、自主工作的氛围、团队合作的精神、创新的能力等。

管控模式：主要包括权力的划分、信息的传递、决策的模式。

为提高企业决策效率和反应速度，更加贴近客户和市场，需要对岗位权力进一步明确。

③平衡岗位利益和能力

确定了岗位职责和权力之后，岗位的主要内容已经形成，之后就需要平衡岗位利益与岗位职责、岗位权力和岗位能力的关系。

岗位利益：岗位利益与岗位职责相匹配，即员工的付出和回报匹配。主要从激励方式、考核人员、绩效目标来估算员工完成任务后的所得，然后通过贡献分析来判断岗位职责与岗位利益是否平衡，从而保证薪酬的内部公平性和外部竞争性。

岗位能力：依据岗位权力、岗位职责及绩效标准分析完成工作需要的能力，进一步从所需能力的稀缺性、能力的复合程度来判断胜任工作的难易程度，然后结合现有人员能力来判断是否胜任、是否需要分拆岗位职责和岗位权力。

三层次定编模型

该定编模型从宏观、中观和微观三个层次分步定编，在完成从宏观到中观至微观的一个循环后，再根据微观定编方案适当调整宏观方案。因此，模型三层次构成以宏观为本、互相影响、自主调节的闭环，如图2。

①宏观定编定岗定编的长远目标是确保企业经营目标的实现。宏观定编以企业的战略目标为基础，结合企业历史人工效率增长速度和行业标准人工效率确定企业总体编制；然后通过分析企业历史人工结构和行业标准人工结构，形成企业整体人工结构；二者即构成了宏观定编方案。

②中观定编中观定编依据岗位工作内容和工作量的分析来制订基础的定编方案，按岗位种类的区别有不同的方法：在制定定编方案时，人力资源部门一定要抓住影响企业员工数量的核心指标并根据以往企业各历史时期的相关数据，如商业计划书、业务发展大纲等进行初步测算，并参照标杆行业相关数据，首先确定出业务人员数量，然后根据业务人员编制数量及本企业业务人员与一线各岗位人员比例及标杆行业相关数据，测算一线岗位人员数量。管理及职能部门人员数量更多的是结合岗位工作职责、管理幅宽和企业内部风险，并参照同行业标杆来完成此类岗位的定编设计。

③微观定编微观定编是在中观定编方案的基础上，考虑影响定编的关键要素对基础定编方案进行适当调整，使之更加符合企业实际情况。这时需要人力资源部门搜集与员工数量有关的历史数据。通过历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，及员工以往工作的合法程度或劳动生产率。

对生产人员：主要考虑生产设备的新旧状况、生产技术的可能革新及生产工人的熟练程度、能力提升空间。对一线员工可以用班产量统计或工时统计分析，确定当前一线人员的工作效率，从而确定人员的数量；如果组织运营模式发生变化或引入新设备、新工艺从而导致企业产出效率发生变化时，相同运营模式或产品工艺的竞争对手的一线人员配置信息和本企业员工的岗位胜任力情况将成为企业定编的主要依据。

对业务人员：主要考虑员工的技能水平和企业开拓新市场的需要；

对职能部门人员：主要考虑各部门工作配合默契程度，并适当考虑人员储备的需求和人员补充计划；

对管理人员：主要考虑是否配备副职、承担责任的深浅度、以及后备干部培养的需要；

对于职能及管理人员，人力资源部门可以对采用工作日志写实法，来分析统计目前各职能管理人员的工作饱和度。无论哪类岗位人员，一定要考虑其现有人员的能力现状，人力资源部门可以通过对各岗位人员绩效考核结果的统计分析，衡量各岗位人员的岗位胜任度，从而对人员数量配置做出最后调整。

在定岗定编方案实施过程中，人力资源部门一定要注意前期的造势、过程的沟通、引导工作，并事先对方案实施过程可能发生的问题制定出应对方案。定岗定编方案中，对企业富余人员的合理安置是确保整个方案平稳实施的重要环节，这要求人力资源部门要事先与相关部门主管及直接利益者做好充分的沟通，以取得部门主管及利益相关者的认同。

企业的任何一场变革首先是一个利益再分配的过程，是重新配置组织内部资源以更加聚集组织战略目标的过程，定岗定编也不例外。人员到岗标志着定岗定编方案的落实，但人力资源部门要制定各种有效措施，以防止组织机构和人员的膨胀反弹。比如可以采取将企业人工成本分摊到各部门的方式，并将其设为考核各部门主管的一项重要指标，同时也可以将各部门人员定编数量指标设为直线主管的一项管理指标。

人力资源部门一方面通过制度的推力保证定岗定编方案的顺利实施外，也要根据公司对各岗位的知识技能需求及上岗的员工岗位胜任情况组织各部门主管制定员工培训计划，并将这一计划作为支撑定岗定编方案实施的一项重要措施，纳入公司的年度培训计划中去，以保证新上岗的员工能够在最短的时间内达到组织对员工的素质能力要求。同时通过绩效考核发挥直接主管的教练作用，使直线主管能够及时发现员工知识、技能的不足，帮助员工制定个性化的员工绩效改进方案，进一步促进员工岗位胜任力的提升。