医院绩效管理与运营成本控制的探究

摘 要：随着医疗市场多元化的发展，医院的周到服务、吸引人才、绩效考核等，不仅可以有效地控制运营成本，还可以提高自身的核心竞争力。医疗工作“优质、高效、低耗”的发展目标，使成本核算地位更加突出，促进医院绩效管理更加合理和完善。管理者可以利用经济杠杆原理，提高医院的绩效，增强医院公益性服务性质。因此，如何使用有效的绩效管理和运营成本控制，就成为现代化医院重点需要探究的内容。

关键词：医院绩效管理 运营成本 控制 加速现代化

中图分类号：F061.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2025）02-228-02

一、引言

高质量发展视角下，传统理念下医院医疗成本的不断上涨，无形之中加大了医院经济管理的难度。对医院绩效管理与经营管理来讲，两者之间缺一不可，不仅呈现相互制约关系，还是相互促进的关系。为了保障医院可持续发展，就要聚焦长期发展路径，实现绩效管理、运营成本控制内容整合，完善监督框架，通过合理的方式来让患者享受到更为优质的服务。那么，良好的绩效管理有利于保持医院整体良好的运作，促进医院更好发展，实现医院“1+1gt;2”的效益。

二、医院绩效管理和运营成本控制关系

（一）运营成本控制能够给绩效管理工作奠定坚实的基础

在政府大力推进医疗卫生改革、要求控制医院成本的大环境下，医院也要转变传统的思维方式，整合好医院绩效管理和运营成本控制之间的逻辑关系，满足医院绩效考核需要，提高医院运营效率和管理水平。大部分的医院管理人员基本上都是比较重视采购环节，很容易忽视财务管理的相关内容。长期下去，不仅成本核算的结果不精确，医院的实际财务情况与经营状况也很难落实到实践当中。医院在运营成本控制的过程中，需要合理地将绩效管理融入到成本控制的各环节当中。医院通过多样化的方式，增强大家的责任感，应用多种绩效考核指标，提高运营成本的质量。此外，医院还要在持续整合中探究成本控制不足的地方，分析成本控制需要优化哪些点，怎么样才可以通过科学的方法，提高绩效管理水准。绩效管理建立目标，成本控制提供支持，二者一体化实施可以发挥协同效能，促进医院高质量发展。

（二）绩效管理能够对运营成本控制进行强化

随着时代的进步，医院在绩效管理及成本控制方面需要不断革新。相关的工作人员，也要树立全新的工作理念，制定出合理的优化措施，通过绩效管理，让所有成员更为积极地参与到成本控制工作之中。以高质量为基础，降低运营压力，增加风险可预见性。医院想要获得一定的核心竞争力，就要根据自身的实际情况，优化服务价格，持续性提升医疗服务水准。从一定的程度上看，医院并没有制定出医疗服务价格，基本上都是按照当地的要求进行落实，在这样的限制中，想要达到经济效益和社会效益的“双丰收”，就要不断加强运营成本控制质量。也就是说，医院日常工作中要关注各种医疗成本费用支出与绩效管理之间的关系，控制各项医疗成本费用，进行资源优化配置，为医院的可持续发展奠定良好的基础条件。

三、医院绩效管理和运营成本控制有效措施

（一）建立全方位的考评机制

1.健全绩效管理指标体系，促进医院运营发展。医院的管理层必须重视绩效考核及运营成本控制工作，以“人民至上、生命至上”为宗旨，结合医院发展战略制定适合业务发展需要的绩效考核目标。医院要以体系为基础，创建绩效管理，量化绩效考核项目，全方位监督医院人员管理工作的进程及效果，最大限度地降低运营成本投入。在建设考评机制的过程中，保证考核指标的精细化，让考评机制更加多元化和柔性化。在落实的过程中，需要从自身的长期发展战略目标开始，落实战略发展任务。医院还可以使用多元化的方法，例如：价值分析等，探究内外部环境，达成共识。例如：医院可以使用BSC管理机制（考评机制），将现代化的BSC管理机制与医院传统理念下使用的KPI管理机制相比，不仅管理的形式更加完善，管理的内容也更加精细化。与此同时，BSC管理机制还可以引导相关的人员对考评机制主体与考评方式进行关注，不仅是为了弥补医院定量考核工作内容，也可以及时发现工作中存在的问题，并且根据实际情况，制定出合理的运营成本控制措施。

2.立足长远战略发展、规划，制定详细绩效考核指标。长期考核要在每一个短期考核的基础上，制定细化指标，明确有效性。制定战略规划，从财务管理、医疗效率、医疗技术等维度，保证内容的融会贯通，且内容既可以单独存在，也可以根据不同的权重，将绩效考核指标评价分散到不同科室当中，最大限度保证绩效考核的科学性与公正性。此外，绩效考核指标在制定的过程中，还要考虑到服务质量等其他因素，真实地反映出患者的意见。一部分是通过建立投诉机制来完成的，在患者受到不公平待遇或者是其他纠纷的时候，可通过投诉渠道解决问题。一部分要通过使用调查问卷的方式，更为直观地了解患者的满意程度，并且计算出最终的结果，作为考核的一部分。绩效考核执行工作，要从多元化的视角进行，结合细化内容，确定绩效考核具体目标数值，整合起来，优化医疗服务质量。然后将数量与月季度、年季度的业绩相互结合起来。要是存在两个相关的工作人员绩效考核和预算方案一样的情况，就要通过量化现阶段的公式，再结合分配的权重，最终科学地计算出考核的结果。

3.构建多元化考评机制，落实内部良好的沟通教育工作。医院绩效考核指标在执行过程中，还要考虑到考核人员的职业道德、工作态度等相关的内容，既要提升员工的工作责任感，也要注重其专业素养的强化。医院内部绩效考核要根据具体的情况，使用会议记录、网络平台等多样化的方式，给予相关工作人员更多的认知教育和培训。不仅是为了提高绩效考核的理念，也是为了落实绩效考核体系，让大家形成正确的认知，为后续的运营成本控制提供有效的基础准备。在互动之后，积极地收集相关部门的建议，根据实际需求，做出合理化的调整与优化。例如：医院可以使用PDCA循环考评机制，按照计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）等流程，将这几个部分合理化精细化，并且在无限的循环中，持续性收集建议。

（二）完善监督管理架构

1.组建工作领导组织架构，实现绩效考核流程监督与管理。医院要结合内部组织结构，明确职责，落实责任和义务，重视梳理内容，做好全面的监督工作。例如：医院可根据政策，以党政为核心，成立绩效考核领导小组，积极探究不同科室绩效考核情况。考核的结果并不是一次可以定乾坤的，需要保证考核的细化性和完整性，以及平衡性。以此来确定绩效考核优化措施，措施需要针对于某种病种，不仅要有标准的内容，还要有细致划分的内容，这样才可以为运营成本控制做出有价值的贡献，让各类医疗费用全部都在合理化的范围内进行落实。例如：医院可以实地观察，咨询不同科室工作人员，做出一个合理的成本数据，让科室与财务人员进行多互动，制定出一套完整的成本核算框架。然后，财务人员需要与科室人员沟通，请教成本核算流程，配合时间驱动作业成本法，分层有序地进行落实绩效考核管理和运营成本控制等相关的内容。

2.开辟专门运营成本管理控制机制，确保成本管理控制过程。医院运营成本控制与传统的财务工作进行比较，需要相关的工作人员，不仅具备专业的知识，还要具备协调和统筹的能力。医院的管理者在面对运营成本管理控制的过程中，还要整合资源，充分地分析各个科室成本与收入比例，按照成本控制的结余情况和变化做好相关的内容整理工作，并且从财务和科室的角度，分别探究存在的问题。根据问题，挖掘成因，针对性地制定出合理的优化措施。每一个科室的成本核算人员，还要将成本和责任管理结合起来，对回收数据进行优化，保证财务报表的科学性与完整性。

3.构建完善的科室、班组架构，实行一岗双责制度。医院要根据实际，使用轮换的方案，让更多的工作人员参与到其中，并且提升自身的综合性素养。也就是说，工作人员不仅需要掌握报表编制相关的工作，还要明确财务数据信息的内容分析，做好汇总和统计的同时，还可以通过相关的渠道，将信息传递到相关科室，完成运营成本的管理与控制。管理架构下，医院成本控制还要将各项财务数据在合理的时间内传递到各个部门中，保证财务信息完整性，反过来也为绩效管理工作的落实提供基础条件。

（三）提升医院信息化水平

医院要在绩效管理和成本管理的基础上，不断学习信息化的相关知识，提高操作能力，促进各个部门之间的融会贯通，保证数据库内容的精确性，确保信息的真实性，明确未来的绩效管理方向。医院在时间驱动作业成本法的基础上，使用信息化系统，通过简单的操作，即可自动生成想要的数据，数据不仅可以共享，还可以降低错误率，实现HIS系统与会计系统之间互动。例如：医院可以将TDABC与信息化系统结合起来，通过成本核算与绩效管理的有机结合，完善绩效考核制度。绩效管理还可以按照职称、工作量、平均、管理、安全质量绩效等内容，配合信息化系统，提高管理和监督效率。在科室进行二次分配时，还可以计算出个人工作量绩效，并且与传统成本法下的绩效对比分析。选取了更合理的“时间”作为分配依据，不仅综合考虑到各种因素，还量化了个人的工作强度，让绩效考核的内容更加合理，向着“按劳分配、多劳多得”的发展方向进行建设，有助于解决医院低效率的问题，提高员工的积极性。通过平台完成数据收集、分析等工作，形成初步绩效管理成果，最终再进行人工审核，即可保证绩效考核的完整性。精确的核算办法要根据医改方向，定期检查，完成监督，保证数据完整与安全性。

（四）加强复合型人才队伍建设

人才作为医院绩效管理实施的关键，不仅可以降低医院的各项成本，还可以增强绩效管理水准。医院要引进高素质的复合型人才，定期开展培训课程，让相关的工作人员可以更加了解时间驱动作业成本法的理论知识，明确相关的操作流程。长期下去，医院的整体绩效管理水平才会得到提升，才可以为医院培养更多专业性、高质量的绩效管理人才。医院还要根据工作人员的业务水准，分析绩效管理相关案例，做好实践工作，提升大家的成本意识与服务意识。从临床、医技、医辅等不同类型科室选拔运营助理员，定期组织运营助理员开展专题培训。只有大家在每一个环节中，都关注到绩效管理和运营成本控制的重要性，那么才可以统筹发展，为患者提供更为优质的服务。医院绩效管理目标在落实的过程中，需要高质量复合人才队伍的支持，以此来降低医院的运营成本，提高医院的绩效管理效率。

四、总结

随着我国医疗体系的不断改革，医院必须不断提升自身管理水平，突出高质量发展战略，构建科学的绩效管理与运营成本控制协同管理体系。建立全方位的考评机制，完善监督管理架构，提升医院信息化水平，加强复合型人才队伍建设。医院积极运用科学合理的方法与策略，不断提升绩效管理质量，降低医院的运营成本，实现医院经济效益和社会效益的协调统一发展。

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[作者简介：李石敏（1987—），女，汉族，江苏建湖人，硕士，中级经济师，研究方向：成本核算、绩效管理。]

（责编：赵毅）