学校管理的“松弛感”

如果要让学校的老师有松弛感，学校管理如何做呢？

多一些领导，少一些管理。如果用“管”的方式治理学校，教师就只会做领导要求的事，不会自主自发做事情，更多是一种被管控的压抑和紧张。怎样实现从管理走向领导，激发教师工作的自觉自愿呢？首先要从治理结构实现转型。

在扁平化的治理结构中，服务方式与传统方式相反——校长为中层服务，中层为教师服务。

学校提炼的核心价值观之一是“管理即服务”。随着学校发展，一线教师对中层服务的要求越来越高，除了有积极的服务意识和“走动式”服务方式外，还要求中层干部能提供专业指导和帮助。例如，某班级要召开访谈式家长会，中层干部不是只提供打印资料、帮助组织家长等“体力”服务，而是要指导班主任做访谈式家长会方案，梳理有效的访谈问题等，提供专业帮助。因此，基于一线教师的需求，我们将核心价值观重新校准，将“管理即服务”修改为“管理即提供专业服务。”

多一些机制，少一些制度。制度更多强调控制、规定和要求，而机制更多强调激活、撬动和引领。学校“小讲坛”是学生自运行平台，校园里每个学生都可以成为“小讲坛”主讲人，学生自己做海报、制门票、宣传推广以及开展活动。这个组织应该说是很好的学校管理机制，可在运行中发现，靠“涌现”和“自发申请”“小讲坛”的业务冷冷清清。怎么办？于是，学校决定每个班轮流开展“小讲坛”活动，并将这项活动纳入班级评价。有了评比，“小讲坛”的确越来越精彩，可校园里却失去了一份“激活学生”的机制，多了一条“要求做到”的制度。

看，这种方式虽暂时解决了问题，但制度导致师生丧失主动性、创造性和活力。如果用机制解决问题，应该用承办“小讲坛”的质量和数量来评价这个部门的工作，鼓励他们走到学生中间去，发现好的视角和故事，协助主讲人提高演讲效果，提高活动的质量，以此吸引更多学生参与进来。

多一些诊断，少一些评价。诊断是为了发现问题、反思问题，进而解决问题。而评价是为了甄别、区分。每学期末，学校都会请家长和学生填写一份调查问卷，来了解班级的师生关系、家校关系等。学校为100%满意率的教师设置了“最受学生喜爱”和“最受家长爱戴”奖，虽然奖金不多，但引发了老师们的热议：“学校只告知结果，但老师又不知自己哪里需要改进，这样的评价结果有什么用呢？”

问卷的初衷是通过诊断发现问题，但因为诊断量表的设计并没有帮助老师发现问题，而且对诊断结果运用不当，导致问卷变味。我们将内容改为“当我有进步时，我的老师会……”“当我犯错误时，我的老师会……”“我喜欢……老师，因为……”通过这样积极正向地强化和引导，帮助老师知道自己哪些方面做得好，哪些地方需要改进。同时，与老师一起分析评价结果和改进方法，帮助教师成长，这样的问卷才发挥了诊断功能，才不让老师反感。

多一些发现，少一些检查评比。根据教师教龄和教学业绩，老师们可选择不同的备课方式，但是对教龄在5年内的新教师要求必须手写详案。可在一次例行检查中，我们发现某年级四位语文老师交了一模一样的教案，很明显是相互“复印”的。经过了解，原来这个年级的语文老师有三位是新教师，一位是骨干教师。这位骨干教师为了帮助青年教师成长，将单元内容分解给他们三人分头备课，在上课前集中讨论，每个环节都细细打磨，集体备课、研课，让三位青年教师成长很快，可是他们花了大量时间在研究怎样上好课，没时间将打磨的教案再抄写，于是就将备课稿复印后四人通用。

如果学校只看重检查结果，这样的复印稿肯定不合格。但回归问题本源思考——检查是为了帮助、提高和改进，这样的“复印稿”恰恰是抄写教案得不到的效果，是学校大力提倡的“随时随地教研”，应得到鼓励。

一所学校最大的资源是每位教师的智慧，拥有“松弛感”的教师才能被充分挖掘其才能和潜力，最大限度调动其工作的积极性。