内控视角下医疗机构固定资产全生命周期管理存在的问题及对策探讨

摘要：随着DIP支付改革的深入，医疗机构特别是县市区医疗机构的生存压力日益加大。固定资产是医疗机构开展业务活动、维持日常正常运转的重要物质基础，对提升医疗服务质量，推动医疗机构高质量发展有着重要意义。本文结合R医院实际，从固定资产全生命周期管理存在的问题入手，分析其产生原因，结合内部控制提出相应的对策，以期提高资产使用效率，降低运维成本。

关键词：固定资产；全生命周期管理；降本增效

一、内部控制视角下固定资产全生命周期管理的内涵

从内部控制的视角出发，固定资产全生命周期管理显得尤为关键。这一管理理念贯穿于资产的预算、采购、验收、合同付款、维修保管以及报废等各个环节，旨在实现资产的高效利用和运维成本的降低。在此过程中，资产使用部门首先根据业务需求，提出资产购置申请预算，并明确投资回报期限及效益情况。经过严格的可行性论证后，符合条件的固定资产将进入采购环节。医学装备科根据采购需求精心拟定计划，并提交至招采办启动招标程序，其间会联合多科室对供应商进行全面评估。资产到货后，由资产管理会计与医学装备科共同验收并入库，同时详细登记固定资产信息。在合同付款环节，供应商需按合同规定提交付款申请，经设备管理部门审核并上报主要负责人批准后方可付款。此外，固定资产的维修保管工作也不容忽视，相关科室负责安排资产的维修保养，而资产管理会计则进行翔实记录。最后，在报废环节，资产会计根据使用部门的报废申请执行回收工作，并在年度结束时将报废事宜上报处理，所得款项及时上缴财政部门。通过这一系列紧密衔接的管理流程，不仅能够确保固定资产的安全完整，还能有效提升资产使用效率，实现资源的最优配置，进而为组织的稳健运营和持续发展奠定坚实基础。

二、R医院固定资产全生命周期管理中存在的问题

R医院是一所三级甲等医疗机构，拥有总院和东院两个院区，固定资产原值12.01亿元，分布在临床、医技等103个科室。R医院固定资产量大、分布广的特点导致R医院固定资产管理存在以下问题：

（一）管理意识不强，组织架构及专业人员缺乏

1.固定资产全生命周期管理意识不强。R医院的主要管理人员全部来自临床，他们在医药管理领域有较高的专业素养和认知，但资产管理意识不强，导致医学装备科、财务科等相关科室之间的工作割裂。此外，职能科室人员管理意识不足，本职工作履职不到位。如资产会计在登记固定资产卡片时，信息登记不全，导致后期资产维保和报废难度加大。另外，医学装备科在签订资产合同时，未考虑资金使用价值，存在预付价款或未达合同约定业务量条件提前申请付款的情况。

2.组织架构不完善，专业人员缺乏。组织架构的不完善是导致医疗机构在固定资产管理上缺乏有效监督和问责机制的关键因素。一个有缺陷的组织结构会制约其改革和创新的能力。当外部环境发生变化或内部管理需求出现调整时，这样的结构难以适应新的发展需求，从而影响决策的及时性和准确性。例如，R医院尚未设立专门的固定资产管理部门，仅在财务科下安排了两名资产会计负责日常管理任务。同时，负责医学装备等专业设备管理的科室人员也缺乏必要的专业知识储备。由于组织架构的缺陷、人员配备不足以及专业知识的缺乏，固定资产管理难以实现专业化和系统化[1]。

（二）固定资产预算把关不严，造成资产闲置或重复购置

第一，资产购置审核人员缺乏对专业设备特别是大型医疗设备参数及未来收益的专业判断。第二，资产申请科室虽然提交了可行性报告，但由于缺乏可行性结果的长期跟踪和考核机制，导致资产使用效益不佳，最终损失由医疗机构承担。第三，若预算执行宽松，即便采购超出预算，向领导申请后仍可进行购买。大型设备通常占用大量资金，资金回收周期长，使用期限也较为持久。然而，往往缺乏对其投资回报率的深入分析。相对地，小型设备虽然资金占用较少，但其便携性和多科室的通用性可能导致资产闲置或重复购置的问题[2]。

（三）内部控制体系建设不完善，手续不全，资产管理混乱

尽管R医院的各个部门已经对各自的工作职责进行了制度化规定，但由于缺乏相应的监督机制，职责分配不明确，各环节和岗位的责任未能得到清晰界定。此外，尚未对每个环节可能存在的风险点进行梳理，也未实施有效的风险控制措施。使得医院的各个工作环节无法实现有效的互联互通，难以形成一个完整的闭环管理[3]。此外，R医院的某些部门在使用固定资产时，并未提交维修和保养的申请，而是直接联系医学装备科进行设备维护和保养，导致财务部门在记账时无法准确识别特定设备，同时资产管理会计也无法及时同步维保信息。对于大额配件更换，财务部门未能更新设备的入账价值。管理部门与使用部门之间存在脱节现象，科室在领用固定资产后，随意进行科室间的调拨，未遵循必要的审批流程，未将调拨记录反馈给固定资产管理部门。在年终固定资产盘点时，由于固定资产的毁损或丢失，调拨科室之间相互推诿责任，无人愿意承担相应的责任[4]。

三、R医院固定资产全生命周期管理优化对策

（一）提升管理意识

首先，负责资产管理的R医院部门应及时向管理层反映资产管理中的问题，使管理层认识到资产管理并非仅限于单一部门，而是涉及所有科室的共同责任。其次，需强化培训工作，确保全体员工理解资产的入库、出库、流转、报修、报废等环节均需经过严格的审核流程，并利用信息化手段实现资产的高效流转与管控。再次，应加强专业人员的培养或知识储备，通过招聘专业人才或与第三方专业机构合作，以获取关于专业设备特别是大型专用设备的深入知识。最后，建议引入考核机制。鉴于医疗机构固定资产种类繁多、价值巨大，任何资产的流失都将对医疗机构造成损失。因此，财务部门应与监察部门、审计部门协作，定期和不定期地对资产进行清查，并将清查结果与科室的绩效考核相挂钩。

（二）合理设置组织机构，明确权责，优化管理流程

在医疗机构固定资产管理的大背景下，优化组织结构，是提高其管理有效性的一项重要战略[5]。自上R医院成立由院长、书记领导的资产管理委员会领导层，负责审议有关资产管理的重大事项。自下新设资产管理部门，全面负责固定资产的申购论证、验收入库、出库、报废、盘点等全生命周期活动，防止资产管理与财务管理脱节，优化后R医院资产管理流程如图1所示。

（三）强化信息化支撑，实现信息系统互联互通

借助智慧医院建设，医疗机构应不断完善固定资产全生命周期管理信息系统，逐步推进与全面预算管理、财务管理、成本管理、绩效管理等信息系统之间的一体化建设，实现固定资产管理全流程全环节覆盖，实现运营信息平台（HRP）建立，做到数据信息的共享，切实全面提高固定资产管理效率[6]。

首先，领导层要对固定资产管理予以重视，虽然系统建设前期投入大，但对实现全院资产全生命周期管理至关重要，可有效提升管理效率，降低运行成本。其次，顶层设计要全面，固定资产涉及面广，关联科室多，在顶层设计时就要考虑各科室实际需求，围绕核心需求，逐步辐射延伸至其他模块，如物流管理、合同管理等。最后，要加强对固定资产全生命周期管理所涉及人员的培训力度，提高业务能力水平，提升全局管理意识，实现信息互联互通。

（四）引进考核机制，加大监管力度

建立医疗机构固定资产管理绩效评价体系，首先对固定资产管理各类指标的确立，可以从定性和定量两个角度制定固定资产绩效管理指标[7]。R医院采用平衡记分卡（BSC）从财务指标、服务对象、内部流程和学习成长四个角度对固定资产绩效考核指标进行设计，具体考核指标见表1。

四、结语

固定资产是医疗机构运营的基础，同时也是推动医疗机构高质量发展的关键。通过增强对固定资产管理的意识，优化组织架构和工作流程，医疗机构能够利用信息化管理平台实现对固定资产的全生命周期管理。此外，引入固定资产全生命周期考核机制，可以进一步提升管理质量，减少乃至杜绝资产流失，提高固定资产的使用效率，从而实现医疗机构的精细化管理。

参考文献：

[1]李杰．医院固定资产绩效评价研究：基于财政监督和资产管理双重视角[J]．财政科学，2023（8）：95-101．

[2]陈颖．医院固定资产管理中存在的问题及对策探讨[J]．现代营销，2024（08）：60-62．

[3]王秋虹．医院固定资产管理内部控制问题及对策——以H医院为例[J]．财会学习，2024（22）：155–157．

[4]赵霞．医院固定资产管理问题探讨[J]．行政事业资产与财务，2022（12）：16-18．

[5]杜秦泰．内部控制视角下医院固定资产管理分析[J]．投资与合作，2024（05）：196-198．

[6]刘显浩，向炎珍．高质量发展下医院固定资产全生命周期管理研究[J]．中国总会计师，2022（09）：177-179．

[7]张亚辉，王肖．浅谈医院固定资产绩效管理[J]．行政事业资产与财务，2021（01）：23-24．

〔作者简介：徐悦，荆门市人民医院（荆楚理工学院附属荆门市人民医院）中级会计师〕