从专业阅读得到的管理“心法”

摘 要：专业阅读，关涉学校管理者的精神发育。只有进行专业阅读，才有可能真正理解教育的内涵，明白学校战略、管理、制度、流程，成为卓越的管理者。在与管理相关的专业阅读中，总结出六个管理“心法”：学校变革的逻辑是“使命驱动”、学校战略的关键在“优良执行”、战略改进突破口在“差距识别”、最高层次的管理是“走动起来”、制度改进应该指向“学生中心”、管理流程的作用是“路径指引”。

关键词：专业阅读；学校管理；管理者

新教育实验关于专业发展有“三专”的提法，即专业阅读、专业写作、专业交往。其中的专业阅读，关涉学校管理者的精神发育。只有进行专业阅读，才有可能真正理解教育的内涵，明白学校战略、管理、制度、流程，成为卓越的学校管理者。有人说，校长的书柜里藏着学校的未来。一年多以来，我与学校各位同仁共读了一些与管理相关的书籍，收获颇丰。感谢优秀的思想家们，他们将自己的智慧凝结成文字，让深度沉浸的阅读者感受到醍醐灌顶的幸福。最大的幸福莫过于办学过程中的实践“连接”，在此过程中我总结出了六个管理“心法”。

一、学校变革的逻辑是“使命驱动”

读沈祖芸的《变革的方法》，一开始我以为是旁观一个成功的组织变革案例，至多是了解“来自一所中国学校的建议”而已，没想到它让我深深沉浸其中。有人说，这本书不仅有一个兼具理论和方法的完整案例，还有“保姆级别”的讲解、误区提示、参考表格与工具，让读者站在旁观者的角度，看到这场变革的每一个关键环节。

这本书给我们最重要的启发是什么呢？我想，有两点。一是与关键人物建立联系。找到那些能在变革中起重要作用的人，与之建立良好的关系，让他们成为推动变革的核心力量，进而让更多人参与进来。二是要用更高的使命和愿景团结更多的人。这需要我们以更广阔的视角来看待问题，不仅要在一个具体的领域做好本职工作，更要从国家发展的大局出发，从服务对象的需求角度来思考和行动，找到自身的定位和价值，获得更为强烈的使命感和成就感。

二、学校战略的关键在“优良执行”

胡荣丰的《华为闭环战略管理》一书提到了一种“SDBE领先模型”。此模型包含差距分析、标杆管理、领导力、价值观、战略规划（S）、战略解码（D）、经营计划（B）、执行管理（E）等八个要素，是从战略到执行的高效闭环管理框架。

学校战略管理的实现直接取决于校长。借鉴领先的企业管理模型会让学校更加自信，更能平稳发展。结合华为闭环管理战略，我们实践了一种新模型——学校版“SDBE领先模型”，姑且称为“SSDBE战略模型”。具体实施步骤如下：

第一步，在战略规划（S）中，我们先分析本校与标杆的差距，以及本校的战略目标，审慎地进行价值、使命愿景、战略重点等的设计。

第二步，战略解码（D），将短期战略与中期战略逐一分解，打通各个关键点，解码成可执行、可衡量的阶段性措施和目标。

第三步，确定学年计划（B），明确关键绩效指标和关键举措。开发可有效衡量阶段性措施和目标的指标体系，明确能够实现阶段性目标的关键举措。

第四步，由各部门去执行（E），包含组织设计、流程制度、人才管理、绩效管理等。

中国陶行知研究会副会长卢志文点评说，SSDBE战略模型里包含了“知行合一”的哲学思想和“教学做合一”的教育思想，它是新教育价值体系里行动价值案例化的生动再现。

经过进一步地阅读与思考，我再次系统性地审视这一模型。没有重置的系统，就有可能被系统重置；没有价值认同的组织，终究是一盘散沙；没有模型的建构，活动就是碎片化的；没有五育的并融，就很难有未来的发展；没有关系的融洽，每个人就成了无望的孤岛；没有评价的跟随，教学就失去了动力与方向。战略的全部意义在于优良地执行。SSDBE战略模型有没有最重要的部分？有，那就是“执行（E）”。

三、战略改进突破口在“差距识别”

第八届“校长初拾越读会”的主办方苏州新教育研究院曾征求我的意见，推荐一本实践性强的书。我推荐了蒲公英教育智库主编的《重置系统：高水平育人模式的学校选择》。这本书围绕“更高水平育人模式”，提出了重置三大系统——价值系统、课程系统、治理系统的理念，呈现了五所学校的样本。

样本里有敢于挑战的公办高中江苏省锡山高级中学，有坚持素质教育的九年一贯制公办学校重庆谢家湾学校，有弯道超车的银川市兴庆区实验第二小学教育集团，有在坚守与创新中探寻的上海民办平和学校，有探索未来教育和素质教育系统的杭州云谷学校。五所学校，起点不同，样态各异，但都行驶在自己的轨道上，潜心研究面向未来高质量办学的顶层设计、战略安排与实践路径。

推荐这本书也是因为我们在办学过程中的一种经验——差距识别。“识别”完成后再找“标杆学校”。所谓“标杆”，可以是“现实标杆”也可以是“理想标杆”。寻找标杆总体看来有“四大要领”：

其一，标杆不是一所学校。我们应着眼多所学校单点对标。学校需要进行像素级差距分析，找出自身不足。书中的五所学校，像是五面镜子。阅读完此书，我们一定会发现自身与他们之间的“差距”。当我们习惯于将某一所学校作为对标分析的蓝本，比如在课堂改革方面，倾向于复制某所学校的模式，最终却往往难以复制成功经验或生成新模式。所以，合理的做法不是全面复制而是单点“对标”学习，比如学习锡山高级中学的课程规划、谢家湾学校的时间管理、实验第二小学的美育、平和学校的学生自主、云谷学校的数字化评价。

其二，多所学校的单点对标在同一时期，每个点认准一个标杆校，学到精髓。比如，锡山高级中学的课程改革有二十几年的积淀与反复迭代，我们不是拿到几张课程图谱就能学到精髓的。我们需要深入现场、反复研讨、认真实践才有可能略知一二。要特别提醒的是，对标学校的“单点”是在这所学校系统里生长出来的，“深入学习”必须首先深入系统。

其三，态度要谦虚，秉承“先僵化，再固化，后优化”的理念。通用电器推行管理法“六西格玛”时，杰克·韦尔奇就提出了著名的“流程贯彻三部骤”，即先僵化、再优化、后固化。这是一个过程，一开始就想“跨越”，甚至“弯道超车”，极有可能“车毁人亡”。

其四，要认识到向标杆学习，缩小综合差距具有长期性和复杂性。没有“包治百病”的良药，只有通过“积跬步”的坚持，才可能实现目标。尤其是在育人这一核心任务上，环境与主体都在不断变化，标杆学校自己也在不断升级。这意味着我们不能指望找到一种完美的模式一劳永逸，而需要持续学习、适应和调整。这一过程中，定力、耐力和灰度思维是不可或缺的。

四、最高层次的管理是“走动起来”

读完《在学校，我们怎样做中层》这本书，我的脑海里蹦出四个字——走动管理。教师“全批全改”作业是为了“以学定教”，管理者“走动管理”是为了发现真实问题并解决问题。好的中层往往是日行万步的运动达人。很多学校都有“行政值班”制度，这个制度的弊端在于导向非值班人员“今天不关我事”的心理。优秀的管理者总会去发现问题，发现一些“非标”的问题，快速归因并从根本上解决。什么是管理？只不过是比别人多走了一万步而已。

中层管理者决定了学校发展的力量。我认为，中层管理有四个层次：一是发现不了问题，只能“按章操作”；二是发现了问题，却不愿意解决，口头禅是“这事我早就知道”；三是发现问题后，能及时解决；四是发现问题背后的逻辑，从“根”上解决。

如何“走动管理”呢？我概括为七点：一要腿勤。中层是执行层，要“走动管理”，而不能“坐而论道”，更不能做指手画脚的评论家。二要嘴勤。注意不是“婆婆嘴”“碎碎念”。教师是知识分子，大都讲情面、要面子，中层管理者要点到即止，但一定要“点”，不“点”不透。三要眼尖。校园里走一圈，教学常规检查一遍，及时发现问题，这是真本领。但不要带着“钉锤”，而要能发现“真问题”，找到真办法。四要脑活。没有天生的专家，脑活是在学习实践的累积中，不断反思的结果。五要耳灵。因为值得信赖，能听到大家的意见，更要能听取大家的意见。六要面和。不要“装”，少一点命令，多一点协商。被管理者不是敌人，没必要横眉冷对，讲“理”更能直击人心。七要心善。这是基础，“霹雳手段”的前提是“菩萨心肠”，也是工作失误时能获得谅解的根本。

这本书是蒲公英教育智库策划和执行的，这是一个具有教育良心的民间智库，每年都在为基础教育提供前沿的“大餐”，从杂志到微信公众号，从创新年会到各种主题会议。诗人般的浪漫、哲学家般的深刻和教育家般的行走，翩翩起舞，落地生根。

五、制度改进应该指向“学生中心”

学校是制度化的产物。李希贵校长著的《学校制度改进》一书，基础逻辑是制度经济学的一个重要观点：“所有的制度都是因为需要调节外部行为而产生的。”需要调节的行为由“利己、利他、损己、损他”构成四个象限。第一象限利己利他的要鼓励，第二象限利己损他的要限制，第三象限损己损他的要禁止，第四象限损己利他的要给予补偿。

具体来说，对于越位的制度，要进行结构重组；对于错位的制度，要改变认知错位；对于缺位的制度，要克服人性弱点；对于不完整的制度，要从客户评价的角度，重新组织诊断，进行完善。

在阅读此书的过程中，我有一个思考：为什么各部门无论遇到大事还是小事都要请示校长？可能是校长好“事”好“权”，也可能是学校制度不健全，各部门“无章可循”，更多情况是制度本身“只有一半”，只有“规则”，而没有“监督”的部分，只能靠管理者“手工操作”，于是就有了不断的请示。

结构化程度高的制度能促成工作的自动化运行，如此，管理者才有更多精力去操心结构化程度低、不确定、没遇到过的事情。所以，当校长发现自己很忙，并且都是被动地忙的时候，就得考虑是不是学校的制度出了问题。

李希贵校长的作品是从泥土里生长出来的，也受到了现代管理理念的浇灌，影响了很多学校。其实，学校制度的改进只有一个核心，那就是“学生中心”。教育行为的出发点源于此，作为引领学校更好发展的制度，也一定是符合这一底层逻辑的。

六、管理流程的作用是“路径指引”

我一直在纠结学校管理是“制度管理”还是“流程管理”，直到阅读了章义伍的《流程密码》一书，再留意学校发展中的种种，最后选择了遵循管理的“二八法则”。

有人比喻能人型的领导喜欢“报时”，执行型的领导懂得“造钟”。章义伍在书中解释道：“造钟就是建立一套系统化的流程，让员工有规范可循；报时就是依靠能人的经验，指挥下属做什么、何时做、怎么做。”^［1］能人型领导在企业初创期会开创一片天地，但需要适时调整。因为他会带来很多“后遗症”，比如掩盖其他人的能力，扼杀他们的发展空间，把自己变成团队“天花板”，从而使整个团队的发展停滞不前。

学校不是靠一两次考试的胜利来获取未来发展的，而是靠一套系统的战略流程来引领发展的。学校管理也不能靠“点子思维”“雕虫小技”，而要寻求一套稳定的运营流程，寻找发展的根本出路。我们应当建立一个不依赖于能人的执行体系，让每一位教师都能“按导航走”，让年轻的学校也有自动化的管理模式，让每一个员工都有流程的思维。

学校的改革为什么往往一开始就失败了？究其原因，是平衡个性与标准化流程时的失衡。在需要“僵化”，即严格遵循流程的阶段，过于宽容地允许个性化的发挥，导致流程的整体执行变得混乱无序，最终流产。当改革被强力推行时，一线执行者却缺乏对“为何”的深入理解和修为，高层也无“何为”追问。如此，流程失去了生产力和效能，自然消亡。如果说“僵化”阶段要求“闭嘴”来严格执行既定流程，那么“优化”阶段就应该鼓励“张嘴”，即允许并鼓励对流程进行反馈和建议。如果进行了优化，但没有形成固定的文本和支撑性的实践材料，改革的成果就会如橡皮筋一样，一旦失去背后的支撑力量，就会迅速恢复原态，遑论复制与推广了。

我们学校的流程管理早已开始，“流程教练”萃取流程后形成了四个领域，即德育、教学、管理和安全，并形成了相关《流程手册》，由此，流程思维开始深入人心。其实，将优秀的企业管理方法植入学校管理之中，并使之具有教育的属性，这不仅是对“教而优则仕”这一逻辑的自然延伸，更是面对教育变革的挑战时的一种自我革新与修复。

参考文献：

［1］章义伍.流程密码［M］.北京：人民邮电出版社，2023：7.

（王益民，福建省厦门市新教育学校校长，特级教师。）