企业研发项目成本管理研究

张博

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.032

［摘 要］目前，在生产计划恒定的情况下，企业只能凭借努力挖掘内在潜力、降本提质、优化资源配置，提高竞争力，获取更多的发展空间。本文以H公司为例，基于华为特色IPD管理理念，对H公司新产品开发项目成本全生命周期管理的现状和前景进行分析，提出了从财务视角如何审视产品研发全生命周期成本管理，以期为企业现阶段的成本管理工作提供一定的参考意见。

［关键词］IPD；产品研发；全生命周期；成本管理

［中图分类号］F27文献标志码：A

近年来，H公司正在向高质量发展新征程迈进，品牌的良好发展是企业更好履行社会责任的有力支撑。为了持续打造爆款产品，对不同的客户群体精准定位，在满足品牌的发展需求的同时，实现经济效应目标，H公司需要在企业发展数字化转型方面寻求新的突破，特别是在产品研发数字化转型方面，更需要寻求高水平的合作支撑。

2021年10月，H公司引进华为独特的IPD管理理念和变革思路，强化部门协同，优化管理机制，通过充分导入IPD理念，建立健全项目型团队运作机制，提高项目运行质量和效率，为研发数字化转型构建了新发展格局。

1 企业研发项目成本管理体系构建的意义

成本管控效果会直接影响企业经营效率，研发项目成本管理体系的构建能够提高项目管理的科学性和效率，其意义具体如下。一是有利于提高研发项目的财务透明度。研发项目是企业重要的创新投资，涉及大量资源和资金的投入。通过建立成本管理体系，可以使研发项目的财务情况更加透明，使企业了解项目的投入与产出情况，准确评估项目的收益和风险。二是提高研发项目的资金利用效率。研发项目的投入往往较大，如果没有有效的成本管理体系，可能导致资金的浪费和滥用。通过合理的成本管理，可以优化项目的资源配置，提高资金的利用效率，确保项目的投入能够产生更大的价值回报。三是加强项目决策的科学性。成本管理体系为企业提供了科学的数据支持，有助于研发项目的可行性进行评估和决策。通过对不同项目的成本和收益进行比较分析，可以选择优质的项目，降低投资风险，提高项目成功的概率。四是促进研发项目的持续改进。成本管理体系可以帮助企业对研发项目进行持续监控和评估，及时发现问题并采取相应的改进措施。通过持续改进，企业可以提高研发项目的效率和质量，提升企业的创新能力和竞争力［1］。

2 现状分析

虽然成本管理一直是企业管理的重点，在以往管理中也取得了一些成绩。但目前，很多企业在研发项目成本管理方面还存在一些问题，例如没有端到端地考虑一款产品，没有从立项、设计、开发、市场调研、小样、中样试制一直到推动上市和最后下市，以一个全生命周期的形式来计算一款新产品成本的模式，没有从投资的角度考虑一款产品的开发过程，成本管理不够精细化，仍然存在着资源浪费和投资不合理问题，影响了企业的竞争力和盈利能力。

2.1 没有从项目投资的维度来审视整个新产品开发的过程

在新产品研发过程中，企业通常更加关注技术、市场等方面的因素，往往忽略了财经维度的审视，财务未能深入项目决策管理，使得企业缺乏对项目投资是否支持公司新产品研发项目目标达成的全面评估，无法准确判断项目的投资回报率和成本效益，进而导致在项目立项时缺乏科学的决策依据，虽然投入大量资源和资金，但无法保证项目的经济效益。

2.2 未基于投资收益对项目进行论证和评价

在企业新产品研发的过程中，应该在项目的不同阶段进行论证和评价，但不少企业在产品设计完成后上报国家局之前作了批量生产发布决策评审，但是在概念计划阶段缺乏财务审视，计划决策评审不够规范、科学。

2.3 研发项目费用预算管理颗粒度不够细致

企业在制订预算时，没有将研发项目的成本细分为各个具体的费用项目，而是将其简单地归为一项整体成本，导致企业无法准确地了解项目各个环节的费用情况。比如，在某产品研发预算中将看到的数据分解到某产品研发项目费一个整体预算，其中仅含物料费，人工成本、设备成本等其他相关性成本未被视作一个整体纳入此项目；另外，在实践管理中，还存在忽略如市场调研费用、试制费用、测试费用等与研发项目相关的其他费用的情况，这些费用对项目的开发和推进也具有重要影响。

2.4 新产品研发成本端到端管理机制不完善

首先，财务定位不明确。财务部门往往被视为配合开发部门的执行者，其前期的工作定位是配合开发部门，并没有真正参与项目设计，导致财务分析和建议与项目的实际需求和目标脱节，无法提供有效的财务支持。其次，缺乏基于项目维度的产品收益、成本、费用统筹管理的流程梳理。由于财务部门在前期未参与项目设计，缺乏对项目的全面理解，因此很难进行综合的成本和费用管理。没有建立基于项目维度的成本、费用、收益的统筹管理体系，导致研发项目的成本控制乏效。而且，由于财务部门缺乏在项目设计中的参与，导致新产品研发的流程梳理不够完善。缺乏明确的决策和审批流程，对项目的预算和成本控制难以进行有效的监督和管理。

2.5 缺少基于项目维度的产品收益、费用、成本统筹管理流程

简单来说，H公司在前期新产品研发项目中，由于工作机制问题，财务仅做到事后分析，未参与事前决策。由于财务部门未参与事前决策，没有全面了解新产品研发项目的预算和成本规划，无法清楚地评估项目带来的收益和风险，难以进行有效的成本控制，导致出现项目成本超支或者未能充分利用资源的情况，影响了项目的效益和效率。

3 新产品研发项目成本管理的思路引导

3.1 H公司IPD管理理念整体思路

以开发任务书为驱动，将产品开发作为一项投资来管理，及时交付有竞争力、高质量的产品包。横向实现业务过程端到端打通，纵向集成研发、采购、制造、财务、服务等多个职能部门，形成合力，共同保障产品综合竞争力。具体来说，以业务战略和市场（客户）需求为导向，在主流程中关注技术创新、产品规划、产品开发、项目生命周期管理等内容，确保产品满足市场（客户）的需求；以需求管理、项目管理、配置管理为基础，营销部门、采购部门、制造部门、财务部门要参与研发管理活动，发挥统计分析与设计、感官与外观设计、包装设计、产品试制与验证等作用，提高流程管理的集成度。

3.2 产品研发评审点介绍

运用IPD管理理念，要有效推进新品开发流程，除了新产品开发主流程的结构化设计和推行，还有两大关键支撑流程需要重点留意，这两个关键支撑流程分别为业务（决策评审流程DCP）和技术（技术评审流程TR）。

DCP流程涉及计划、开发、验证和发布这几个环节，全面覆盖产品的生命周期。在DCP流程下，每一个环节的衔接处都会涉及DCP的决策评审，从商业角度审视项目计划，其关键作用就是控制产品开发的商业风险。TR技术评审点是指产品技术成熟度评估，一般分为六个阶段，即TR1、TR2、TR3、TR4、TR5、TR6。从技术性角度审视产品方案和产品包，用于检查产品开发项目按照IPD流程实施到一定阶段后的技术成熟度检查，评估存在的产品风险，并提出对策和操作建议。在这一过程中，产品的开发流程细化为产品包状态、产品概念、系统设计、概要设计、详细设计、设计定型、市场及生产验证。其中，产品概念还包括产品包需求确认、产品概念明确；系统设计是指设计符合开发流程的系统，并做好备选方案；概要设计包括概要方案设计、产品方案设计，同样需要出具备选方案；详细设计则包括产品详细设计、研发技术测试、业务领域DFX需求落实；设计定型包括集成测试通过、市场测试（包装、吸味等）、整体设计定型；市场及生产验证环节包括商业可行性验证、生产保障能力验证、产品资料准备。

DCP业务决策评审员为H公司决策团队（品牌管理委员会），TR技术评审员为项目经理，技术专家，项目内各使能领域成员（包括研发、制造、生产制造、采购、财务、营销等），实现跨部门同步工程。

3.3 基于财务视角的成本管理设计思路

从财务视角设计成本（费用）管理流程，以IPD为管理思路，在TR1阶段，财务部门要分析成本可行性，并编制项目预算；在TR2阶段，财务部门要开展项目研发费用预算、目标成本分解确认、项目盈利分析等工作；在TR3阶段，财务部门需要发挥PDCP财务分析功能；在TR4阶段，财务部门主要负责项目成本（费用）监控工作；在TR5阶段，财务部门要分别开展刷新销售收入、决算项目费用这两项工作；在TR6阶段，财务部门要评价端对端产品目标成本达成情况，并开展ADCP财务分析活动。最终，进行资料归档，为决策点提供财务决策依据，确保项目收益目标顺利达成。

3.3.1 增加项目概念/计划阶段的财务分析活动

增加项目投资方向及约束审视活动，明确项目投资是否符合公司任务目标，保证项目投资方向与项目开发任务书目标保持一致；增加财务分析（投入产出分析）活动，以判断是否支撑公司战略目标达成。其中，关键活动为增加PDCP财务分析，在产品设计阶段就着手预测分析销售毛利率、利润率、投资回报率和盈亏平衡点，审视新产品开发是否符合公司目标，产品开发收益能否支撑公司项目目标任务达成。第一阶段，由财务部门启动财务综合评估，即编制财务预测模板和项目费用预测模板；第二阶段，PDT经理参与预测项目人力及费用，销售部门预测本部门的一应事项，包括产品价格、销售数量，项目开发部门则需要提供奠定配置清单、计算产品成本降幅；第三阶段，由财务部门主导，在综合各部门反馈的数据的基础上，预测产品销售收入、产品销售成本、产品研发费用，最终基于毛利要求计算目标成本，并针对目标成本设置产品成本管理流程；第四阶段，财务部门要以目标成本为导向，预测产品损益及目标成本，平衡SP/BP财务预测，输出PDCP财务综合评估，并在财务内部开展评审工作；第五阶段，正式进入产品开发阶段，PDT经理需要向企业承诺履行PDCP指标，并监控项目执行进度，将相关数据输送至财务部门，由财务部门出具监控报告；第六阶段（产品验证阶段），财务部门需要回溯PDCP指标完成情况，出具ADCP执行报告，再交由经理进行审核；第七阶段，财务部门提交IPD归档，最终产品上市。

3.3.2 增加技术评审点

在产品开发各阶段增加财务评估活动，从投资角度汇报分析，开展项目收益可达成论证，真实反映项目实际收益，牵引项目投资成功率。参与TR点投资决策，将产品价值评估贯穿整个产品开发过程，保证项目的研发为决策提供依据，确保项目收益目标顺利达成。

3.3.3 以项目维度进行成本管理

在产品开发各阶段增加以项目维度的费用概算、预算、监控、决算，保证项目的研发费用在计划范围内，费用执行在可控范围内，保障项目财务分析的有效性、准确性。

项目概算是根据项目的目标和交付成果初步估算，锁定原辅材料成本目标。项目预算是根据项目计划，将项目总成本估算分配到项目各项具体工作和活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。项目监控（也是项目核算）是每月核算项目实际产生费用，用于进行项目核算分析和预警。如项目经理发现风险，有变更预算的需求，需要再次到DCP决策。项目决算是指对项目从Charter到上市的所有支出进行核算，用于确定项目的实际支出与预算的偏差，支撑项目绩效评估。

3.3.4 端到端产品目标成本全生命周期管理

在PDCP前增加基于产品方案来逐步分解产品目标活动，优化降成本措施推进活动。将目标成本与设计方案论证充分融合，对成本可达成进行充分论证和承诺，确保产品目标成本达成。具体流程如下：首先，初步分解产品的目标活动，评估备选概念端到端产品的目标成本；其次，在分解阶段，对关键材料成本进行分解，并评估单位产品综合材料成本与端到端产品目标成本；第三，在优化分解阶段，组织优化端到端目标成本分解；最后，经过动态监控与预警，完成端到端目标成本。

3.3.5 建立项目维度全过程统筹管理流程

以收益、费用、成本三条业务主线开展财务支撑活动，以流程牵动业务，高效管控项目收益、费用、成本，确保财务目标顺利达成。一是确定项目目标与财务目标的一致性。在项目立项阶段，财务部门与项目管理部门应共同确定项目目标，并确保这些目标与财务目标一致，以此确保项目的开发过程中，财务支撑能够直接服务于项目目标的实现。二是编制细致的项目预算。在项目立项之初，财务部门与项目管理部门合作编制细致的项目预算，对收益、费用、成本等方面的预期支出和收入进行明确规划，确保项目的投资和收益可行。三是建立项目绩效评估体系。基于分析情况，制定项目绩效评估指标，包括收益水平、费用控制、成本效益等方面的指标，用于对项目的执行情况进行监控和评估。四是引入财务参与项目决策。财务部门应参与项目决策的讨论和决策过程，从财务角度对项目进行论证和评价，从而在项目决策之前发现潜在的财务风险，确保项目的投资收益可行。五是高效管控项目收益、费用、成本。财务部门与项目管理部门紧密合作，对项目的收益、费用、成本进行高效管控，确保项目的收益最大化，费用和成本最小化。六是定期评估和调整。管理者需要定期对项目的财务支撑活动进行评估，发现问题和不足之处，并及时进行调整和改进，以提高项目绩效和财务目标的达成率。通过建立项目维度全过程统筹管理流程，企业可以更好地管控项目的收益、费用、成本，确保财务目标顺利达成，同时优化资源配置，提高项目的绩效和市场竞争力，从而有效推动新产品研发项目的顺利进行，为企业的持续发展提供有力支持［2］。

4 结语

当前IPD项目建设工作还处于探索开发阶段，具体工作流程设计及工作步骤在落地测试中不断完善。本文通过以财务视角对企业新产品研发，以及财务如何参与成本项目管理全过程进行了简单介绍，未来将进一步跟踪新产品研发项目成本管理中在实操层面出现的问题。

参考文献

［1］严学庆. LS公司模式开关研发项目风险管理研究［D］. 长春：吉林大学，2022.

［2］甘柳，李群翅. 研发项目投资决策与最优政府补贴研究［J］. 中国管理科学，2023，31（2）：63-72.