价值链视角下制造企业全生命周期成本管理研究

武晓兵

摘要：全生命周期成本管理以价值链视角为基础，以实现产品的整个生命周期内成本的最优化为目标，为提高制造企业的效益和竞争力提供了一种综合性的管理理论。文章从价值链管理理论出发，阐述了该理论对制造企业全生命周期成本管理的现实指导意义，继而从内部价值链分析、纵向价值链分析、横向价值链分析三个方面理清制造企业价值链分析过程，最后为完善价值链视角下全生命周期成本管理提出优化建议。

关键词：价值链；制造企业；全生命周期；成本管理

在新时代的发展背景下，全生命周期成本管理作为推动制造企业战略实施保持系统性和全局性的关键举措。它通过整合和协调制造企业的各个环节，实现对产品成本的合理管控和社会成本的充分利用，使企业可以根据实际情况及时调整战略目标和实际操作。此外，产品的多维价值链研究，进一步完善了全生命周期成本管理的过程，增强了企业的竞争力。多维价值链考虑了产品从原材料供应到最终用户之间的各个环节，并对价值链中的每个环节进行优化。通过深入了解和分析每个环节的成本和效益，企业可以找到降低成本、提高效率和增加附加值的机会，使企业在产品生产和运营方面更加精细，提高产品质量、降低成本，并更好地满足市场需求。

一、理论概况

（一）价值链管理理论

价值链管理是企业内部各个环节及其与供应商和客户之间交互作用的整体管理过程。价值链管理要求企业通过全面分析和优化其内外部活动，实现价值最大化，同时利用企业资源规划（ERP）、供应链管理系统（SCM）和客户关系管理（CRM）系统等信息技术的支持，提高经营效率、减少制造成本、实现活动增值，从而增强市场竞争力。企业价值链管理主要分为主要活动和支持活动。主要活动直接关联产品研发、设计、采购、生产、销售到售后服务等核心业务过程，是价值链中直接为客户创造价值的活动。支持活动为主要活动的顺利执行提供基础设施、技术、人力和物资支持，它们通过价值链的横向连接，增强主要活动的经营效率和质量。迈克尔·波特作为美国哈佛商学院的经济学专家，于1985年在他的著作《竞争优势》中首次向世界介绍了价值链的理念，他认为：“每个公司都在从事产品研发、设计、采购、生产、销售到售后服务环节内进行一系列活动。这些活动的集合通常可以用一个价值链来表示。而价值链则展示了企业从原材料采购到最终产品交付的完整过程，并揭示了每个环节对于产品的价值创造和成本贡献”。可见在价值链上的每个环节都与产品或服务的质量、成本和客户满意度产生关联，进而影响了公司的利益。

（二）制造企业全生命周期成本管理理论

制造企业全生命周期成本管理涵盖了产品的研发、生产、营销、使用和废弃等各个阶段。它将成本管理的视角从传统的生产阶段扩展到整个产品生命周期，对于增加企业长期竞争优势、促进企业可持续发展发挥着至关重要的作用。首先，在产品研发上，全生命周期成本管理通过制定研发预算和设定成本目标，使企业可以在产品设计中权衡成本与性能、质量、创新等要素的关系。同时，采用先进的设计工具和方法，如价值工程和生命周期成本评估，帮助企业降低研发成本并提高产品的市场竞争力。其次是产品生产。通过优化生产流程、提高生产效率和质量控制，企业实现成本效益的提升。采用精细化的生产计划和物料管理，可以减少库存和存货成本，并降低资金占用。第三，在产品销售和营销阶段，通过制定合理的市场营销策略，企业可以在有效地吸引客户的同时控制成本。此外，消费者购买后的使用成本也是全生命周期成本管理的重要组成部分。产品的使用成本包括维护保养费用、能源消耗、耗材成本等。通过产品设计和技术创新，企业可以降低产品的使用成本，提高用户体验和满意度。在产品寿命周期的末期，企业则需要考虑废弃处理和回收利用的成本。合理的废弃管理可以降低环境污染和资源浪费，同时也可以减少企业因废弃处理而面临的法律和环境风险。通过开发可持续的产品设计和循环经济模式，企业可以降低废弃成本并创造新的商业机会。

（三）价值链管理理论指导下制造企业全生命周期成本管理的重要作用

价值链管理理论指导下制造企业全生命周期成本管理，不仅覆盖从产品研发、设计、采购、生产、销售到售后服务等业务运营的全过程，而且还强调对市场动态和客户需求的深入理解与分析，使企业能够精准地捕捉市场趋势和产品定位，进而指导研发团队和设计师以创新和技术改进为手段，提升产品的性能和质量，创造更高的客户价值。价值链管理理论指导下，企业能够加强与供应商和分销商之间的联系，实现更加紧密的协作关系，不仅有助于及时共享和交流市场信息，还能共同规划采购计划和库存策略。使得企业能够有效应对市场的不确定性，比如原材料价格的波动或消费需求的变化，从而减少因库存过剩或紧缺而引起的成本损失。

二、制造企业全生命周期成本管理的价值链结构

（一）制造企业内部价值链研究

制造企业内部价值链研究是深入分析企业运营各个环节如何相互作用以创造增值价值的过程。研究步骤如下：第一，详细分析企业生产经营活动的各个环节。例如，产品研发阶段是否具备创新能力和技术优势，设计环节是否能满足市场需求和顾客期望，原材料采购是否具备高效供应链和优质供应商，制造过程是否高效、灵活和质量可控，运输环节是否具备及时交付和物流优化，销售阶段是否具备市场拓展和客户关系管理能力等。第二，识别增值价值的关键性活动。这些活动往往与产品差异化、技术创新、质量控制、客户体验和品牌价值等方面相关。识别不必要的审批流程、物料库存、产品或材料运输等非增值活动，以便优化或淘汰此类环节。第三，将企业的内部价值链与同行业的竞争对手进行比较，确定企业内部价值链中的关键性活动，寻求提高经营效率和客户潜在价值的新途径，从而优化资源配置和制定更加有力的竞争战略。

（二）制造企业纵向价值链研究

制造企业纵向价值链研究是指对企业供应链中上游（供应商）到下游（分销和顾客）进行系统分析和优化的过程。该过程旨在通过整合从原材料采购到产品销售的每一个环节，以实现成本最低化、效率最大化和价值最大化。研究内容如下：首先，供应商价值链的研究，需要重点关注原材料采购环节是如何实现增值的。通过对制造企业现有供应商进行评估，识别出能够提供最优质的原材料、最可靠的交付时间以及最具成本效益价格条件的供应商。其次，经销商价值链的研究，主要是对不同经销商的分销、促销、市场定位、客户服务、物流与库存管理等方面进行评估，以识别出销售额较高、销路较广的优秀经销商，使其能够为制造企业带来更多的市场份额和利润。同时制造企业还应该通过与经销商合作，共同进行客户需求的调查分析。通过收集和分析客户需求，了解市场的变化和趋势，为产品创新和开发计划提供有力支持。最后，制造企业在研究处置回收价值链时，应深入了解产品在使用过程中所创造的价值，包括产品的功能、性能、质量、持久性以及对客户需求的满足程度等方面。通过分析产品在应用阶段所产生的价值，更好地理解产品的核心竞争力和市场认可度。同时还应了解包括废品报废处理时产生的环境污染成本，回收和再利用过程中的人力、物力和技术投入等处置成本。

（三）制造企业横向价值链分析

制造企业的横向价值链分析主要是对业内竞争对手的产品优劣势和成本费用进行比较研究，以此明确自身的竞争优势，并根据战略发展规划来调整和改进自身的价值链。例如，面对实力雄厚且成本较高的竞争对手，企业可以采用低成本策略，通过精细化管理和成本控制来保持竞争力；如果竞争对手提供低价产品，企业可以采取差异化策略，通过品质和个性化服务来吸引客户。

三、价值链视角下全生命周期成本管理的完善

（一）完善内部价值链管理

1. 研发设计阶段

第一，成立由市场营销、研发工艺、质量与财务等关键部门组成的产品经济效益目标概算小组，为新产品立项提供全面、细致的经济效益分析。市场营销部门负责深入市场进行需求调研，预测未来3到5年内的市场发展趋势。基于分析结果，市场营销部门将预测新产品上市后的目标销量、市场占有率以及预估售价；研发工艺和质量部门则负责根据市场营销部门提供的市场需求信息及产品功能价值，制定新产品的配置清单，确定产品的技术规格、性能指标、设计要求等，以确保产品能够满足目标市场的需求。同时，研发部门还需要确定工艺制造过程，包括选择合适的生产技术、设备工具、生产流程等，以及预估项目所需的资源投入，如材料成本、能源成本、人工成本等；财务部门则需要综合市场营销部门和研发工艺及质量部门提供信息，对新产品的开发成本、生产成本、市场推广费用以及预期收益等数据进行预测。财务部门的分析结果将为企业提供关于新产品项目的财务可行性和预期经济效益的关键指标，帮助决策者评估项目的潜在价值和风险，以作出科学合理的决策。第二，组建研发工艺质量攻关小组，采用价值工程分析法来综合考量产品的成本与功能之间的关系，通过识别和削减产品成本中的非价值增值部分，确保产品设计在满足核心功能需求的同时，实现成本的最优化。同时，对项目运行实施过程进行风险管理和质量控制。通过设立明确的任务目标和进度节点，配合定期的项目评审和调整，保障整个研发项目的顺利进行。第三，在研发项目量产移交环节，研发部门需要根据项目研究开发过程中收集的试验数据和参数，编制详细的项目研发报告，并经过相关管理层的审批后，与制造部门进行产品和信息的移交。为了更好地保证产品生产质量，研发部门还需要提供包括损耗率、合格率、工时能耗效率在内的关键生产指标参数，便于制造部门和财务部门制定生产计划和进行成本控制。

2. 采购环节

一是集成制造企业产品原材料需求及供应商的供应能力、品质认证及其原材料价格等各项数据，构建采购信息化平台，提高采购过程的效率和准确性。通过实时的采购数据分析和监控，及时掌握采购的变化和趋势，确保采购流程按照既定的程序和标准进行，并帮助企业优化供应商选择，减少因原材料供应不及时或者品质不过关而造成的成本损失；二是在供应商选择方面，尽可能选择具备一定研发能力的供应商进行合作，共同参与项目初期的评审和设计过程，充分发挥供应商的技术优势和创新能力。供应商可以提出改进意见，为产品设计和制造流程带来创新和优化，从而降低成本并提高产品质量；三是为了减少成本和提高采购效率，减少中间环节的费用和时间消耗，并更好地掌握供应链的信息和动态，可以与生产商直接沟通采购，提高采购的准确性和响应速度。

3. 生产环节

生产成本控制是企业成本管理工作的核心，直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。因此，企业可以运用全面预算管理工具，有效降低生产成本，促进资源的合理配置。一方面，制造业企业生产成本控制是维持企业竞争力和提升经济效益的关键环节。为此，企业必须综合考虑自身现金流状况和经营状况，运用滚动预算和零基预算相结合的预算编制方法，允许企业根据最新的业务情况和市场动态定期更新预算，保持预算的时效性和适应性，以精细化方式制定生产成本预算方案，合理控制生产过程中各项业务费用。此外，生产成本控制的最终目的是为企业创造更大的经济效益。这要求企业在战略规划的指导下，充分利用全面预算的应用价值，精确识别并优化影响企业经营效益的成本构成、市场定位、产品结构等关键要素，为销售及售后成本控制提供准确的财务数据和管理依据，促进企业经济效益的持续增长，增强市场竞争力。另一方面，企业需要合理管控材料成本、能源成本、人工成本等直接成本。企业需要准确识别和区分在生产过程中直接投入使用的材料、能源和人工等，以及这些资源的消耗情况。通过建立独立的核算体系，清晰地掌握各项直接成本的具体情况，为成本控制提供可靠的数据支持。明确成本预算的单位耗用控制目标。为直接材料、能源和人工制定合理的消耗标准，结合产品消耗规律和工艺变化等因素，设定科学的成本控制目标。此外，企业需要对生产过程进行持续的追踪和控制，建立有效的成本追踪系统，实时监控直接成本的实际消耗情况，及时发现成本偏差并分析其原因。通过与预设的成本控制目标进行对比，企业可以及时调整生产计划和成本管理措施，确保成本控制目标的达成。

4. 市场环节

市场部门应充分深入调研和分析市场前景，了解市场趋势、行业发展动向以及竞争态势。通过市场调研，获取关于用户需求、竞争对手、新兴技术和市场趋势的信息。帮助企业抓住市场机会，减少风险，提高产品的市场竞争力。同时，加强与用户的沟通和了解，准确把握用户需求，将用户提出的性能指标和使用环境要求及时反馈给产品开发团队，帮助产品团队不断改进产品，以满足用户的需求。此外，市场部门还需要了解市场竞争态势，包括市场同类产品的价格、销量等因素，并明确公司的市场竞争策略。根据公司产品的市场定位和竞争对手的情况，制定相应的市场目标，包括市场份额、销售额、用户满意度等指标。这些目标的设定可以帮助企业在竞争激烈的市场中找到自己的定位，制定相应的营销策略和推广计划。

5. 使用维护阶段

首先，为了降低售后维修成本，企业可以通过培训维修人员，提供技术支持和知识分享等方式，提高维修人员的专业技能和维修效率，减少售后维修的频次和维修时间，从而降低成本。此外，企业还可以关注产品设计和制造质量，减少产品出现故障的可能性，进一步降低售后维修成本。其次，加强售后服务管理，并整合售后服务资源。这包括建立完善的售后服务流程和标准化的服务标准，确保售后服务的高效性和一致性。企业可以通过引入信息化系统，进行服务请求管理和故障处理跟踪，提高服务的响应速度和处理效率。最后，售后投诉是常见的问题，如何高效处理售后投诉可以减少索赔违约或监管部门处罚带来的损失。企业应建立健全投诉处理机制，包括建立投诉接收渠道、及时回应和解决投诉、总结和分析投诉数据等。通过及时有效地处理投诉，企业可以增强用户满意度，避免不必要的法律纠纷和监管风险，减少相关的成本损失。

（二）纵向价值链管理优化

1. 建立和发展上下游企业战略合作联盟

过去，企业的经营管理理念是通过追求低价来提高自身的盈利能力。在这个新时代的环境下，企业需要重新评估其与供应商和经销商之间的关系，并思考如何共同努力以实现双方的利益最大化。在上游供应商的战略合作中，制造企业可以采用量化评估的方法对供应商的生产能力、交货能力、质量管理体系的健全程度以及是否具有良好技术能力和创新能力等进行评估，以此考察供应商的生产设备、工艺技术、产能规模以及交货时间等信息，确保能够满足自身的需求。对于下游经销商，制造企业要评估其销售渠道、市场份额、销售团队、营销策略和抵御市场风险的能力等。选择具有良好销售能力和市场影响力的经销商，可以帮助制造企业扩大产品的市场份额，并降低市场风险。此外，建立长期的战略合作关系也是制造企业与供应商和经销商之间成功合作的关键。通过合作伙伴关系的建立，制造企业可以与供应商和经销商共同发展、共同创新，实现双方利益的最大化。

2. 纵向并购，降低采购或销售成本

纵向并购是指一个企业在供应链中的上下游环节之间进行的并购活动。它通常涉及制造企业与其供应商或分销商之间的合并或收购。纵向并购的目的是通过整合供应链上的各个环节，实现更高效的资源配置、降低成本、缩短采购和销售周期，并提升企业的竞争力。因此，制造企业需要衡量企业并购的必要性，谨慎评估目标企业的价值，这包括评估目标企业的财务状况、市场地位、运营能力以及与之相关的合作伙伴关系等。将并购后的运营管理成本，与并购前企业的采购或销售成本进行对比，以此判断并购的可行性。纵向并购完成后，制造企业还需要根据其发展规划合理配置人力资源，优化业务流程，并建立有效的沟通和协作机制。同时，制定明确的整合计划和目标，确保并购后的运营能够实现预期的效益。只有在充分考虑各方面的因素并进行合理规划和执行的情况下，纵向并购才能为制造企业带来持续的竞争优势和经济效益。

（三）完善横向价值链管理

1. 学习并吸收优秀管理实践

为了提高制造企业的管理水平和理论素养，可以采取一系列措施，首先，制造企业可以派遣管理人员到行业内的标杆企业中实地参观和交流，深入了解标杆企业的管理模式、流程优化和技术创新等方面的经验。激发管理人员的学习热情，并帮助他们将理论知识与实际操作相结合，更好地应用到自己的工作中。其次，制造企业应根据企业的实际需求和发展目标选择适合的标杆企业联合举办涵盖各个管理领域的专题培训班，如供应链管理、质量管理、项目管理等。并邀请业内专家学者进行授课辅导，为企业管理人员提供高质量的培训资源和学习平台，帮助其系统地学习和掌握相关理论和实践技巧，进一步拓宽视野，提高综合素质。

2. 横向并购，建立合作共同体

通过并购生产产品或过程相似的公司，制造企业可以更大范围地实现资源的整合和优化配置，扩展产品线或服务范围，实现专业化分工和协作，提高生产效率，降低生产成本，并加强技术管理和技术改造。为了实现这一目标，首先，企业应制定科学合理的横向并购方案。明确并购的具体内容和目标，确定并购对象的选择标准，如市场份额、技术能力、品牌价值等，帮助企业更加有针对性地选择合适的并购对象，避免盲目并购带来的风险。同时，评估并购前后的差距，对当前企业状况与并购目标企业之间在财务、运营、市场等方面进行比较分析，以识别并购后可能面临的整合挑战和机遇，为并购后的整合工作做好充分准备。其次，为了确保并购后的顺利运作，企业应分析并购后可能会带来的财务风险及供应链风险，并提前采取相应的预警措施进行风险管理和控制。最后，企业在完成横向并购后，重新整合供应链，统一采购原材料和销售产品，以形成规模经济效应，实现并购活动使企业增值的目的，并增强其在同行业中的竞争优势。

四、结语

由此可见，制造企业想要以价值链为视角，进行全生命周期的成本管理，就需要从自身的内部价值链、纵向价值链和横向价值链角度细化成本管理的具体措施，在内部价值链方面，关注产品研发设计、原材料采购、制造、市场和使用维护等各个环节的成本结构，并采取相应的措施来控制和优化成本；在纵向价值链方面，与供应商和客户建立紧密的合作关系。通过与供应商进行长期合作和与客户进行需求预测和定制化合作，实现成本的控制和共享，减少库存和提高产品交付的准确性，从而降低整体供应链的成本；在横向价值链方面，关注竞争对手的行动和成本结构，寻求竞争优势。通过技术创新、流程优化和成本节约等方式，降低产品成本并提高质量。

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（作者单位：山西晋电电力科技有限公司天亿振兴招标分公司）