中小企业预算管理的困境及对策研究

摘要：在新时期发展背景下，尤其是目前日益严峻的经济形式下，传统的经营管理模式已经很难满足当下时代发展需求，中小企业也需要与时俱进优化管理模式，推动高质量发展。基于此，文章分析了预算管理对中小企业营运的重要性，同时也分析了受限于综合资源的限制，中小企业推行预算管理面临不少的困境。结合中小企业面临的困境以及客观情况，提出了有针对性的预算管理对策，希望可以助力中小企业持续经营能力的不断建设。

关键词：预算管理；战略管理；五力竞争模型；SWOT分析；持续经营能力

中图分类号：F275        文献标识码：A   文章编号：1005-6432（2024）17-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.17.033

1. 1   引言

近两年，随着房地产危机的持续爆发，我国经济面临极大的下行压力。有效需求不足、预期转弱、一些行业产能过剩，使相关行业的众多中小企业竞争异常激烈，经营步履维艰。在日益严峻的经济形式下，中小企业科学的经营决策就非常关键。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一[1]。因此中小企业真正意义上落地、并体系化推进预算管理有其必要性与紧迫性。

2.  2   预算管理对中小企业营运非常重要

2.1 提升中小企业的战略视野，增加对战略的重视程度

战略在一定意义上来说就是一个企业选择什么样的赛道，在这个赛道上做什么事情，并在这个赛道中采取什么样的策略进行战斗。其是企业发展的方向，就像茫茫大海中引领船舶前行的灯塔，方向明确了，船舶上的人员才能心往一处想，劲往一处使，确保企业高效、健康的发展。方向如果没有定好，尤其是赛道没有选择好，很多事情往往会事倍功半，反之，事半功倍。古代圣贤也经常说：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。由此可见战略的重要性。

中小企业如果开展预算管理，为了更好的编制、执行预算管理工作，企业管理者必然持续的深化思考企业的战略与策略，与预算管理形成正向反馈循环。

2.2 营运工作有了参考准绳，组织有合力，不断提升管理效率，助力实现经营目标

企业职能部门在进行预算编制、预算项目专题讨论时候，对企业的长远规划目标以及年度经营计划会有更深一层的理解。相关业务部门、职能部门以年度经营计划为目标，以各自的计划与预算为执行方案，会推动整个组织有合力，不断往参考准绳上靠拢，提升整个组织的效率，进而推动组织经营目标的顺利实现。

2.3 提升中小企业的抗风险能力

中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。强调凡事都要提前有一个谋划、概算的过程，对过程中可能出现的重要情形提前有一个推演的过程。针对过程中可能出现的有利、不利的情况提前有一个预判，针对预判做好相应的人、财、物以及其他配套资源的安排，当重大事项发生时，不至于慌乱而手足无措，保证组织相对平稳的实现经营目标。

2.4 有利于中小企业的人才培养

预算管理是沿着企业业务流程和管理流程，完整反映资源配置过程与预计配置结果的一个闭环系统，具有计划、协调、控制、激励、评价等功能，能够帮助企业战略扎实落地。在这个过程中，企业高层、财务部门和业务部门等围绕着公司战略、年度经营计划、计划分解、预算管理不断深化思考、讨论，对公司的人、财、物资源进行科学合理的配置；在这个过程中，企业员工深入理解公司经营计划，制定自己或部门的经营计划、理解了责任与承诺。预算管理涉及企业全部的资源与重要的经济活动，参与人员从系统上深入感受、深化理解企业营运的全貌，对企业的综合人才与专业人才培养都至关重要。

3. 3 中小企业预算管理面临较大的困境

3.1 对预算管理工作重视程度不够

中小企业的高层很多是销售出身或技术出身，因工作惯性相对来说更重视直接带来客户的销售或研发出产品的技术工作，因固有思维对预算管理的重要性缺乏系统的认识，没有去引导营造一个有效开展预算管理的工作氛围。

同时，预算管理是一个系统的、全方位的工作，需要公司高层、业务部门、人力部门和生产部门等职能部门的全方位协调配合。但是很多中小企业的高层或业务部门等都认为这是财务一个部门的事情，在预算管理的相关环节缺乏积极性，消极配合，导致有效的预算管理很难推进。

3.2 预算目标确定的客观性相对缺乏依据

笔者在工作规划与安排时候，需要将主观因素和客观因素结合起来，以获得更具可行性、科学性的目标与计划，这一原则在许多领域中都非常重要，尤其是在社会科学领域，主客观相统一原则更是不可或缺的。

制定经营计划与编制预算，企业面临两个客观条件。第一个客观条件是企业的主营业务产品所在行业的发展周期与态势，竞争对手、潜在竞争对手、客户、供应商的综合竞争情况。第二个客观条件是企业的有形资源、无形资源、人力资源，以及企业对有形资源、无形资源、人力资源的整合及价值创造能力。

只有对如上客观条件有了相对清晰的认识，预算目标的科学性才相对比较高。但是很多时候，中小企业是采用权威预算，由实际控制人拍板确定预算目标。

3.3 预算编制方法相对单一，整体协调较弱

中小企业更多的采用增量预算法编制预算，以历史实际经营活动及其预算为基础，结合预算期的预期经济活动及相关影响因素进行修正编制。财务部门更多的以经营目标为基础数，结合历史相关指标等进行生产计划、成本、费用等的预算编制，更多的是似乎是财务部门的数字游戏，缺少真正将经营事项融入预算的深化思考、讨论等行为。

预算编制过程中，存在相关职能部门关起门来各自为政，不能从整体经营目标出发，更多的关注部门利益，根据自己可能的考核目标来安排预算事宜。同时也存在编制的时候更多是企业高层或财务部门在安排，没有充分听取和征求一线员工或中层管理团队的意见。预算编制缺乏整体性、协调性，与年度经营目标不能高效匹配，预算执行过程中如果不能有效管理协调，极容易导致企业的资源浪费，预算管理流于形式。

3.4 预算管理的执行力度不够

中小企业在预算管理中普遍存在着“重编制、轻执行”的现状。财务部门牵头把预算编制完了，认为自己部门的主要任务就结束了。同时在日常预算执行管理过程中，更多的是根据财务经营结果进行数据差异呈现，没有就预算执行偏差与相关部门进行系统的沟通、分析，完善方案与措施等。

中小企业因营业收入体量相对不大，同时预算编制过程中对市场、客户、或客观环境没有深入的调研、分析，稍许的市场原因或客户原因、部分经济金融政策的变化就很容易造成营业收入目标、现金流目标的较大变动，因此造成财务综合绩效目标产生较大的偏差。因预算偏差较大，系统调整预算相对投入资源较多，预算就似乎成为一个遥远的目标，执行过程中逐渐淡化了预算的控制。

众所周知，中小企业现代企业治理结构相对不规范，不能想大企业预算管理流程更规范，同时需要董事会、股东会的审批。中小企业领导者在企业内部往往有绝对的权威，即使预算方案制定的相对完善，但是当企业面对一些紧急事情的时候，就很容易忽视预算管理这个非紧急但是非常重要的管理方法，往往按照主观意愿去调整预算，使预算管理的权威性下降，降低组织的重视程度，使其作用不能有效发挥。

4. 4 中小企业预算管理的解决对策研究

中小企业经营体量相对不大，人、财、物资源相对有限，组织的综合管理能力、专业能力相对不强，总体抗风险能力较弱。但是与大企业相比，其经营可以很灵活，机动性强，管理效率相对较高，推动管理体系的执行相对比较高效，当然这主要取决于高层人员的综合能力。

在目前日益严峻的经济形式下，中小企业运用好预算管理这一关键的治理手段，有其紧迫性与必要性，考虑到中小企业的具体客观情况，提出了如下研究对策：

4.1 务必加大对企业战略的重视程度

战略一般含三个部分，包括总体战略、业务战略与职能战略，总体战略就是我们要做什么样的公司，我们有着什么样的使命；业务战略即在总体战略的指导下，各业务板块的规划安排；职能战略就是在前两者的指导下，职能部门的规划安排。

简化来说，就是一个企业选择什么样的赛道来竞赛，赛道是长远宽广的还是狭窄的、是平坦的还是崎岖的、是下坡还是上坡，对一个企业的各方面发展至关重要。 很多人都会说战略是务虚的，没有实际指导意义，因此关注度不够。其实，这个非常重要，说战略没有实际指导意义是没有认识到战略的重要性。

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。企业高层需要经常思考企业的发展战略，在具体的经营环境中不断思考与不断完善。要科学认识主营产品的市场规模、产品周期及行业发展态势；要科学的认识行业竞争情况，运用迈克尔.波特的“五力竞争模型”去梳理产业结构和竞争态势；要对自己企业的资源与能力有着清晰的认识，可以结合SWOT分析方法去不断完善企业营运的方向。

对企业战略重视了，毫无疑问对预算管理的重要性就会有着清晰的认识，有利于预算管理的系统、科学推进。

4.2 务必加大对预算管理与预算执行的重视程度

预算管理与执行是一个系统的、全方位的工作，需要公司高层、业务部门、人力部门和生产部门等职能部门的全方位协调配合，不仅仅是财务部门的事情。中小企业经营灵活高效，推动能力强，预算启动的时候企业高层可以在全公司进行一次预算管理工作的系统性宣讲，让参会人员深刻认识到预算管理是企业全方位高效管理的非常重要的方法。这个过程其实是在帮相关部门通过计划、组织、协调，将资源配置与营运进行预演、梳理，有利于组织整体协调能力、个人工作安排的系统性和个人综合素养的快捷提升，对部门与个人的成长也是不可多得的全方位历练机会。

组织对预算管理重视程度提升，那么预算编制的科学性、协调性、整体性自然会大大提高，预算执行过程中的差异分析、反馈交流、改进调整自然就可以高效推进，在一定程度上也可以避免忽略预算的 “一言堂”决策。

4.3 有针对性、有重点的推进预算系统编制

4.3.1根据企业具体情况，采用合适的编制方法

在预算的编制方法上，应根据企业的具体情况采用适合企业自身的方法。因中小企业灵活度高，相对协调统筹力度强，可以采用多种模式组合的编制方法。结合以前年度的经营结果与预算，根据不同的业务种类可以以增量预算为框架，以零基预算的思维开展预算编制，这样更为高效与科学；在固定资产、无形资产投资以及成本相关支出方面，可以结合资本预算的要求、成本费用管控的要求进行预算编制。当然这种编制方法需要统筹预算编制直接负责人有着较强的综合能力。

4.3.2分结构、抓重点的推进预算编制

预算销售目标的确定受广义宏观环境的影响相对比较大，就市场经济形式下的竞争企业来说，编制准确性一直是巨大的难题，中小企业因销售规模和市场影响力不是很大，易受市场影响产生较大的波动。凡事预则立，不预则废，我们推进预算管理，正如开展其他的管理方法一样，其实质都是推动企业的可持续营运能力不断建设，预算的财务数据仅仅是结果，更多的是推进财务数据背后的影响因素不断优化。

第一，为更科学地推进预算管理，根据业务的具体情况，可以分为存量业务预算编制、增量业务预算编制。

其一，存量业务因业务流程相对规范、成体系化，同时历史经营数据积累比较多，预算编制更多的参考历史数据，采取调整预算（又称增量预算）编制方法，在管理上更多的配套精益管理，通过精细化管理提高企业的综合营运能力，例如在相关的主要成本费用中心确定责任成本目标等，部分类别的具体方案如下：对于生产部门，预算需要着重分析主要产品的相关可控制单位标准成本，例如单位人工成本、单位能耗成本、单位变动制造费用、单位原料单耗。一般情况下，可以在近三年平均成本的基础上，结合目前工艺的理论标准成本，进行预算目标成本的确定。对于期间费用来说，预算需要着重分析讨论可变费用部分，确定财务费用率、变动销售费用的费用率、变动管理费用的费用率。一般情况下，可以在近三年平均费用率的基础上，结合目前行业、信贷、社会的具体环境进行预算目标费用率的确定。对于原材料供应价格来说，受市场的波动相对比较大，非企业方可以控制，很难用绝对值法确定目标价格。但是对于主要的大宗原料，企业可以采用原料市场采购价格与大宗现货价格、期货价格联动的方式确定相对标准，以相对标准作为基准，以确定采购部门的预算目标。对于主要产品的毛利率来说，可以根据近三年的毛利率，以及未来市场竞争态势来确定毛利率预算目标，这个过程有个基本假设——实现销售价格与原料价格的正向联动。对于存量业务的应收账款、存货，可以根据近三年应收账款周转率、存货周转率确定预算目标。

其二，对于增量业务，预算编制涉及新因素比较多，要仔细分析项目的具体情况。对于既有产品的新市场推广、利用现有设备进行的新产品开发等，要有详细的背景分析、目标制定、计划分解，采用零基预算编制方法进行预算编制，更多的注重预算与项目计划的匹配编制，确保预算与项目进度计划安排一一匹配。对于涉及较大固定资产或无形资投资的新项目来说，可以采用资本预算编制方法。项目必须有完备的可行性研究报告，完善相关审批，按项目推进预算管理，也是更多的注重预算与项目计划的匹配编制，确保预算与项目进度计划安排一一匹配。

第二，结合客观环境与企业的自身能力情况，确定一定时期企业的主要矛盾，中小企业可以选择3～5个的关键矛盾，确定为预算的关键事项，对这些关键事项的预算编制投入较大的精力，确保预算编制更科学、更准确、更系统，更具执行性。同时也可以指导每个部门形成3—5个左右的关键事项，围绕这些关键事项深化部门层面预算管理与执行。

4.4 有系统、有重点的推动预算执行

美国的著名管理学家，《执行》作者拉姆.查兰就曾说过：强大的执行，才有完美的战略。因此执行这个环节做不好的话，就算财务预算制定的再完美也只是纸上谈兵，空话一篇[2]。

第一，建立明确的责任体系，确保每个相关部门和团队都清楚自己在预算执行中的责任和角色。

第二，对确定的预算进行提炼，将预算目标分解为具体的里程碑和可衡量的指标，并设定明确的时间表，将整个预算执行过程分解为可管理的阶段，并追踪进度和绩效。对一定时期企业的主要矛盾转化为预算的事项，严格按照项目管理方法推进进度管理，确保集中优势兵力解决企业发展与营运的瓶颈。

第三，预算编制完成后，预算负责人进行系统的预算梳理，对相关部门与人员进行系统培训，帮助员工理解预算的重要性，提高他们的财务意识和预算执行技能。

第四，建立有效的监测和跟踪机制，以评估预算执行的进展和绩效，例如按季度进行预算差异分析，召开会议深化交流讨论，重点针对数据背后的背景情况、关键项目的推进情况、关键能力的建设情况，以及相关的投入匹配事项等进行交流讨论，形成预算支出可以支撑业务发展形成系统的闭环。

第五，根据实际情况，灵活调整预算执行策略和计划。如果出现意外情况或新的市场机会，可以及时调整预算执行的重点和资源分配。

4.5 确保绩效体系与预算体系高效的配合

经营计划、预算制定好了，需要强化执行，而执行的主体就是员工，因此员工的积极性、主观能动性对预算的执行非常关键，中小企业更是如此。因此员工绩效体系的管理需与预算管理高效配合。企业的经营计划、预算编制、绩效方案在日常的经营中是统一于一体的，要让全员因绩效目标等切实认识到个人、团队目标与企业整体目标相统一的。绩效方案中设立奖励机制，激励员工在预算执行方面取得优异成绩，包括不限于市场开发、产品发开、生产技改、降本增效等，将绩效考核与预算执行紧密挂钩。

第一，对于存量业务来说，结合单位人工成本、单位能耗成本、单位变动制造费用、单位原料单耗、变动销售费用的费用率、变动管理费用的费用率、财务费用率、主材采购价格与大宗期现货联动、毛利率的预算目标，并结合具体业务营运的特殊情况确定考核目标与方案。实际经营结果超过考核目标时候，对于超额部分给与一定比例的激励；如果没有达到考核目标，根据具体情况给与适当的惩罚。次年制定预算目标的时候，参考上一年的实际经营结果适当修正，激励方案保持一定的稳定性，重激励轻处罚，引导全员提高工作积极性、思考主动性，通过精益求精、技改等不断去创造价值。可能第一年制定的方案不是很科学，但是通过诚信、互惠、彼此成就的一年一年的完善与迭代，企业的综合竞争力、凝聚力、创造力定会不断提升。

第二，对于增量业务，进行回顾考核的时候，尽量不考核产出，重点考核投入，也即重点考核项目投入、项目进度、与项目预期进展之间的差异，寻找数据背后的原因，确保项目按进度计划实施，实施有交流、回顾、总结。通过科学的、严谨的、有重点的复盘总结，提升企业新项目的综合营运能力，让企业的所有支出都能够形成相应的价值，形成投入与产出持续迭代、不断升级的闭环。

第三，对于一定时期企业的主要矛盾转化为预算的事项，要跳出常规限制重点设计绩效目标，在关键突破口让最有能力的人没有后顾之忧的进行冲锋陷阵，实现突破。

5. 5 结束语

在目前日益严峻的经济形式下，中小企业运用好预算管理这一关键的治理手段非常紧迫与必要，有利于企业持续经营能力的不断建设。但是受中小企业相关资源的综合限制，推行全面的预算管理还面临着一些挑战，但是企业管理层只要提高重视程度，解放思想、实事求是，尊重客观条件，有针对性、有重点的推进预算系统编制，有系统、有重点的推动预算执行，调动员工积极性，定能高效推进预算管理。

参考文献：

[1] 龚巧莉. 全面预算管理：案例与实务指引[M]．2版.北京：机械工业出版社，2020.

[2] 中小企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J/OL]. [2022-3-16] https：//www.sbvv.cn/chachong/16815.html

[3]王迎军，柳茂平. 战略管理[M].天津：南开大学出版社，2003.

[4]王化成.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[5]肖雯.中小企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].商讯，2022（13）：123-126.

[6] 贾鸿杰.企业全面预算管理优化研究[J].中国市场，2023（36）：118-121.

[作者简介]张利（1983—），男，江苏宿迁人，工商管理硕士，中级会计师、中级经济师，研究方向：企业财务营运与投资分析。