基于服务型制造的MK公司战略转型策略研究

刘阳

摘 要：近年来，国际形势对抗激烈，国内经济增长放缓。受国内外市场影响，制造型企业发展受阻，企业运营成本增加，利润率降低，各个企业均想通过产业转型、设备升级、数字化融合提升产品竞争力和企业综合一体化服务优势。文章以MK公司为研究对象，第一部分对所采用的方法、理论做了简单介绍，包括企业战略转型与服务型制造相互融合思路；第二部分对MK公司进行服务型制造转型动因分析，从政治、经济、社会、技术环境分别进行分析；第三部分对公司采取SWOT分析，客观分析服务型制造转型的条件优势；第四部分对MK公司转型策略进行研究，提供整体发展思路；第五部分对转型的重点因素进行分析。文章通过对MK公司发展环境分析和资源优势分析，对企业服务战略转型路径做了初步研究，为离散型制造同类企业转型发展提供借鉴。

关键词：服务型制造；SWOT分析；动因分析

中图分类号：F272    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）13-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.021

1 引言

MK企業成立于1956年，前身是隶属于煤炭工业部的科研院所，属科研事业单位，1999年企业转制为国有企业。主要业务涉及煤炭地质与勘探，煤矿安全高效开采地质保障技术、装备与工程等领域。随着企业发展变缓，产品技术优势逐渐降低，市场同质化竞争激烈，成本居高不下，利润率逐年下降。企业希望通过服务型制造转型开拓新的发展赛道，寻找新的利润增长点。

文章以MK公司作为服务转型的研究对象，通过文献研究、理论研究、动因分析，结合企业发展实际，研究适合企业发展、服务型制造转型的策略、方案。

2 研究的方法和理论

企业战略转型是受内外部环境因素影响，不断在发展过程中对内外环境条件变化进行动态平衡。当企业外部环境发生较大变化，或者企业所处外部行业环境面临重大挑战、威胁，企业在迈入新的发展阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整，或以上二者兼有，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的业务增长点或者利润提升点，推动企业发展模式的战略转型。战略转型的动因多样，不仅仅来自经济一体化、市场饱和、科技进步革新等因素，相较于外部环境，内部环境影响对企业战略转型影响更大［1］。

服务型制造为制造型企业提供了一种新的业务增长方式，通过将制造与服务融合，提供制造全生命周期一体化服务，从概念、形式、属性和组织形态四个方面重新进行了定义，形成体系化的一体结构［2］，是基于消费的服务经济与基于生产的产品经济的融合。从组织形态来看，表现为服务企业与制造企业相互交叉、融合、渗透，服务企业向制造领域拓展，制造企业向服务领域渗透。服务型制造增值点源于制造环节向服务领域的延伸，通过对客户个性化需求的快捷响应，整合资源、创新服务增加客户的价值效用，增加企业利润增长渠道，提升客户满意度达到双赢。

何哲等人从制造企业服务型制造转型的实践尝试，给出了制造企业实现服务型制造转变的方法和总体框架 ［3］。指出制造企业实现服务转型的最终目标是实现企业盈利模式的转变，从现有的以单一产品为核心向以提供高附加值的服务为核心转变。

3 MK公司服务型制造转型动因分析

促使MK公司进行战略转型的动因可以分为内外两种因素，其中外在因素主要包括所处国家、行业、市场、文化环境等，是企业发展到一定阶段的必然选择。

3.1 政治环境

MK公司属于央企，是煤炭领域重要高新技术企业，从20世纪下半叶开始，“服务型制造”开始逐渐被全球各大企业所采用，美国在20世纪70年代率先进入服务型经济时代，此后，德国、日本、法国等发达国家也逐渐转型进入服务经济时代。与之相比，我国的服务业产值GDP仍然不足50%，国家在2015年公布了工业4.0规划《中国制造2025》，MK公司也一直在向智能制造领域发力，希望通过服务延伸到产业链的上下游实现利润的多赛道创新，避免同质化的低价恶性竞争。

3.2 经济环境

近年来，随着资源紧张，环保要求更高，人力成本增加，企业的发展面临新的挑战，单单依赖产品发展模式逐渐陷入市场低价竞争的恶性旋涡，使企业逐渐丧失竞争优势，制造业的转型升级、结构调整、提质增效已刻不容缓。

3.3 社会环境

随着中国科学教育发展和国家化水平日益提高，为企业的发展提供了充足的人才储备，为企业的创新发展提供了有效的保证。

3.4 技术环境

MK公司67年的发展积累了大量的实践和理论研究结合的实例，这些都是企业宝贵的知识资产。随着数字化转型的开展，新型的信息技术同制造业深度融合，逐步形成新的生产方式、产业形态、商业模式和利润增长点。MK公司在智能制造、智能工厂、信息系统同精益生产融合等领域的发展为服务型制造打下了良好的基础，对客户第一手需求的数据获取，对前端协同设计，市场的快捷、迅速响应，大规模定制化生产、精准供应链管理、全生命周期管理等制造业新领域发展迎来新的发展机遇。

4 服务战略转型的SWOT分析

通过对MK公司发展资源和环境分析见表1，可以看出，企业加快拓展服务业务，将制造与服务相融合；通过对现有组织结构以及服务流程的调整增强企业的市场响应能力，提升企业整体管理水平。

5 服务战略转型策略

5.1 差异化发展战略

顾客需求的复杂多变可以通过服务的差异化得到满足，即定制化生产。通过服务转型走服务差异化发展战略能够提升企业在服务环节中的核心竞争力，降低产品替代品的威胁，增强顾客满意度的同时提高产品附加值，从过去以产品为中心向以客户为中心转型，提高敏捷服务、柔性制造的能力，形成多方共赢、共同发展的有利局面。

差异化之一：产品优势。MK公司智能钻探装备核心装备包含动力头、液控装置、電控元器件，高度集成的模式为顾客提供更为经济、效率高、能耗低、智能化水平高、便于管理的新型设备。

差异化之二：产品升级。提供独特的产品功能，带来额外的附加值。数字化改造升级提高钻探工艺参数数据化能力，便于数据采集分析，风险防控。

差异化之三：钻探工艺服务。产品制造和施工工艺的高度集成，针对不同客户矿井的地质条件，提供钻孔施工、顶板支护、瓦斯抽采注浆、钻探装备定制的一体化服务。

5.2 上游产业服务化

从提供系统解决方案来看，企业从上游的研发、规划、设计等环节进行服务化改造。通过提高企业面向市场需求研发能力的路径实现服务化，敏捷研发的能力提高有助于企业提供一体化的定制化设计和规划等咨询服务，同时可以为客户提供数字化整合资源、管理咨询、资质评价的更高级一体化服务，通过该路径实现高端一体化服务。例如为企业进行精准的产品开发和改进提供战略和市场端的依据；提供研发、设计服务，为企业的新产品开发提供研发技术的全程服务；提供工程总包服务，为企业实现新产品开发提供工程基础设施的解决方案。

5.3 下游产业服务化

下游产业链服务化，主要是通过增加在立体营销、品牌建设以及产品售后服务延伸等环节的介入，实现全生命周期一体化服务。下游产业链服务化是基于产品服务系统的产品导向。MK公司通过塑造自己的独立品牌、营销手段以及由此带给顾客的营销体验，还有产品体贴周到的售后服务、创建新的业务模式、设备金融融资租赁、废旧设备回收改造、设备再制造等拓展业务服务范围。例如，技术支持服务能够满足消费者多样的售后服务需求，产品回收利用服务能够满足节能环保要求，为企业老旧产品的二次利用提供支持。

5.3.1 满意价格策略

经营部门将开发成功的项目、产品等打包，设计产品介绍宣传册、PPT、视频等，同生产部门核定产品成本。销售公司制定产品的销售价格。价格制定主要应用满意价格策略，又称平价销售策略。在适当的条件，放宽或收紧产品的价格，采取一些补充方法，如：

（1）顾客差别定价。即按照不同的价格把同一种产品卖给不同的顾客。这种价格歧视是根据客户的需求强度和产品认知有所不同，提供用户不同的服务要求。

（2）产品形式差别定价。即对不同型号或形式的产品分别制定不同的价格，但是，不同型号或形式的产品的价格之间的差额和成本费用之间的差额并不成比例。比如提供新功能服务、改进型机器、优惠价格提供具有知识产权的产品服务等。

（3）推广让价策略。在新产品的推广初期，为了检验产品的可靠性能，或者树立典型，将产品接近成本价销售。通常新设备和新产品、新技术都会利用此方案。比如，免费提供新产品为期3个月的免费运行维护服务等。

5.3.2 业务延伸

传统产品销售到客户验收阶段，一般对客户的服务就终止了，后续可能还会持续售后服务一段时间。而服务型制造的理念恰恰是服务的持续延伸，对客户使用情况持续跟进，对产品性能不断优化改善，对特定需求个性化设计，成套设备多种形式、灵活性的租赁，对废旧设备回收改造，对每个客户立体画像，针对独有特性提供个性化的成套服务。

5.4 围绕价值链服务增强

离散型制造完整的价值链包括前期的市场调研、研发设计、生产制造、市场销售和售后服务评价等环节。每一个环节又可以进行细分，如市场调研可分为市场需求分析和风险评估；设计环节可以分为概念设计、结构设计、功能设计、动力设计等细节环节；制造环节可分为零部件加工，生产外包、总装集成；销售环节可分为渠道塑造、市场营销、广告策划、销售交付等多个环节。服务型制造在整个价值链中可以做到全链覆盖，具体可以分成三个主要部分：价值链上游的服务，比如可行性研究、风险防范、市场研究、定制化设计、知识输出等；价值链下游服务，包括广告、运输、分销、客服、维修、再制造等；价值链中游的服务可以有多种情况，比如：一是生产过程汇总本身所需的服务，如质量控制、过程检测、原材料采购、仓储配送、生产物流等；二是预生产独立的多维度服务，如融资租赁、金融服务、会计、人事等。

在整个价值链中，越靠近上游价值链的服务具有越高的附加价值，可以提高企业产品的竞争优势，创造更高的附加价值，因此，大多制造型企业纷纷向价值链上游转型，而将附加值较低的中游价值链的服务如生产加工、组装进行外包，注重下游的市场营销和流量，目前市场很多企业将宣传、客户流量作为重要的生产力在培育。按价值链理论，基本活动和辅助活动构成价值链，即制造活动和服务构建成为价值链。由于生产过程工艺容易被竞争厂家仿制，同时耗费大量的人力与物力，而产品设计、核心设计理念、品牌、市场营销渠道、客户认可度不容易被模仿，能在很长时间内保证竞争差异化优势。故企业以生产制造为基础，以个性化、定制化生产为起点，向设计端、服务端延伸，形成服务化增强，向下游的市场营销延伸，向售后服务网塑造，打造产品二次生产生命力，提高设备大修、再制造的能力。

MK公司以智能钻探装备为制造核心的产业链：设备制造、关键核心零部件制造、随钻测量仪器、定向装备设计等完成了产品升级。目前正在进行产品智能化、数字化升级。在原有产品机械机构基础上，提高产品数字化水平。引入装备电控装置、远程通信、接口标准统一等方式，提高钻机的远程运维、远程控制、远程诊断、数据采集、数据分析、风险预测、效率评估、售后平台建设等能力。通过提高产品数字化功能，对不同客户、矿井提供定制化的服务，提高产品设备的附加值。同时开展了设备融资租赁、再制造新业务，拓展产品价值链，打造服务型企业。

5.5 生产性服务外包

生产性服务外包是指制造业企业通过将产品的生产制造过程外包来退出低附加值的制造领域，只从事附加值相对高的上下游产业链服务环节。生产性服务外包是上游产业服务化和下游产业服务化完成之后的进一步发展。当企业的上下游产业链中的服务环节已经具备竞争优势和掌控能力之后，可以采取分离或者外包低附加值的制造环节。MK公司完全掌握产业链上研发、设计、市场销售和品牌管理等经济附加值较高的服务环节，将低附加值的生产制造环节通过外包的方式分离出去，向顾客提供系统的解决方案，从而实现服务战略转型。跳过上下游产业服务化而直接进行生产性服务外包会使企业面临较高的风险且很可能出现危机，因为该模式要求企业做很大的改变并重新塑造其核心能力。

6 战略转型的重点

6.1 目标的调整

MK公司过去一直将工程设计服务和产品制造分离，作为不同业务板块发展。然而随着产品迭代和市场竞争激烈，原有的企业管理模式逐渐丧失了市场竞争力。国内的装备制造企业也在寻求新的转型，通过提供一体化服务增加产品附加值，因此MK公司也将通过企业改革寻求新的产品服务转型之路。

服务型制造转型要将过去“以技术领先带动产品销售”的模式转变为“以客户为核心，以产品+工程提供一体化服务”，向价值链的上下游延伸。机构重新组合，以区域、市场、客户精准聚焦，按事业部的发展统筹区域一体化营销，整合区域、客户资源，形成“集团作战”新模式，提高整体知识、金融、售后、大修、再制造的一体化服务。

6.2 发展重点调整

6.2.1 建立完善的需求管理体系

当前市场复杂多变，企业不能通过单一形式的产品维持发展需求，同时客户复杂的个性化需求需要一个完整的需求体系来快速响应市场变化。

（1）充分调研客户需求：通过业务经理和行業咨询机构获取行业和市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。整理分析市场信息，对客户进行精准画像，分析客户需求，形成系统的市场调研报告。由技术人员获取信息，反馈意见，对产品改进优化、需要特殊定制化服务交由再制造部门进行跟进。

（2）优化产品和服务。在满足客户个性化需求的同时，要站在客户立场，充分满足客户需要，引导客户提供专业、全面的服务，优化产品和服务组合。

6.2.2 精益管理提高管理效能

整合企业自身的研发能力、生产能力、工艺改进能力、市场塑造能力、产品再利用能力、工程服务能力等。用精益的思想，以价值链贯穿整个产业链，实现“双链融合”，研发设计能力和工程总包能力向企业上游服务转型，增强柔性生产、敏捷服务能力和工艺改进能力向中游服务转型，提高市场营销能力和产品再利用能力向企业下游转型。培育企业在产业链保持较强的控制能力，可以将产业链全部环节整合为顾客提供附加值较高的整体解决方案，实现向服务型制造的转型。

7 结语

文章通过分析，明确了服务战略转型面临的机遇和挑战，明确了整体思路，从服务差异化发展战略和企业战略转型路径着手，通过上游产业链服务化、下游产业链服务化、生产性服务外包三个路径来逐步完成企业的服务战略转型。对转型的重点进行了总结分析，理论联系实践，为企业转型提供了解决思路和借鉴。

参考文献：

［1］唐健雄，王国顺，周勇.动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究［J］.矿冶工程，2008（2）：101-104.

［2］孙林岩，李刚，江志斌，等.21世纪的先进制造模式——服务型制造［J］.中国机械工程，2007，18（19）.

［3］何哲，孙林岩，高杰，等.服务型制造在大型制造企业的应用实践［J］.科技进步与对策，2009，26（9）：106-108.