三甲综合性公立医院人力资源管理存在的问题与对策研究

林洁

人力资源作为现代医院管理的重要对象，在实现医院组织目标进程中发挥着不可替代的作用。然而在人力资源管理过程中或多或少存有缺陷，如何进行有效的问题分析并加以解决，以此进一步提升医院人力资源管理水平，故研究的重要意义可见一斑。文章将从人力资源规划、薪酬及福利管理与员工关系管理等实践角度入手，分析人力资源管理现状与存在的问题，针对性地提出有关行动策略。只有持续关注并改进人力资源规划、员工晋升、员工关系这些医院人力资源管理实务中的不同环节，发挥人力资源的主观能动性，最大化医院人力资源的整体效能，从而带动更多、更有价值的医疗技术生成与医疗服务产出，切实提升公立医院的社会效益与经济效益，真正助力于公立医院的高质量发展。

1 人力资源管理现状与存在的问题

1.1 人力资源规划模式粗犷

医院临床、医技、护理及行政职能科室与部门每年9—10月提交次年年度人力资源需求，其内容包括岗位名称、人数、年龄与性别要求、学历学位、专业知识结构、既往工作经验与绩效成果等。人事处归集汇总后，起草人力资源规划方案，待党委会与院长办公会审议通过后，再行报送至人力资源和社会保障部门备案。

现有单一的人力资源规划引发的问题是显而易见的。人力资源规划多由科室与部门主任、院领导根据紧缺急需岗位制定，其目的在于解决当下组织内部劳动力短缺的燃眉之急，决策影响因素混杂，所做出的规划较为主观、片面，极易造成重学缘、医院现有员工子弟“自体繁殖”的局面，不利于今后人力资源的深度开发，也背离了医院内部控制的初衷[1]。医院所进行的是人力资源的短期规划，未能“庖丁解牛”地对岗位实际与用人需求进行彻底的分析，进而为长远、宏观的人力资源规划提供参考。人才梯队结构不合理，断层现象时有发生。员工岗位胜任力与适宜度预判缺位，将人力资源规划简单等同于业务“补位”，必然导致雇佣弹性不足，因员工变动、组织战略调整所致风险抗力逐渐弱化[2]。

1.2 员工晋升缺乏良性竞争

医院作为知识与人才密集型组织，符合晋升标准并参与到竞争中的员工的教育背景、专业经历、技术职称、工作年限等硬件条件旗鼓相当，更多的或许是政治资本的大比拼[3]。“上通天、下接地、中间还要搞关系”，混杂的动机应运而生私利行为，员工晋升演变成了“人脉”的较量、“拉票”的混战以及洞察意愿的“站队投票”，这让本应公平、公正、公开、纯净的竞争变了味。

“英雄主义”作怪的现象屡见不鲜，援鄂的医务人员救死扶伤、护佑生命，一次次的转身彰显了高尚情怀与道德，这一切也被放到了社会核心价值的制高点，成了不折不扣的“硬核”，备受人们的推崇。政府和医院在这些逆行勇士的职务晋升、评奖评优方面给予了政策倾斜，但在晋升竞争时出现了过分放大“光环”“自我贴金”的现象，这亦或是与职业责任的博弈[4]。

在随后进行的考核考察工作中，现有领导和通过竞争拟晋升的员工形成了利益共同的政治生态，民主测评对象多为与晋升岗位相关的基层员工，对于其他的利益干系人鲜有视听，绝大多数员工也都认清局势，谨言慎行，谁都不愿投出反对票得罪人。这样一来，员工的工作积极性倍受打击，良性竞争关系崩塌，员工晋升流于形式，潜于“规则”，与人力资源薪酬及福利管理的目的大相径庭，其有效性自然大打折扣[5]。

1.3 疏于员工关系管理

医院临床业务繁重，各个科室与部门均属任务导向型，员工关系管理缺失。由此引起的员工与管理层间、正式与非正式员工间、员工个人与群体间及员工群体间的矛盾日益凸显。具体表现为强制型领导以命令方式管理高绩效员工，让其遵照自身的想法执行指令，不采纳员工的不同主张，员工自觉缺乏尊重，自我思量力与创新力被打压，和谐劳动关系遭到破坏，不适用于医院各类复杂的工作场景[6]。

医院属行政事业单位，雇佣模式单一。编制内员工旱涝保收，对于手头工作有着抵触与畏难情绪。合同编制外员工薪资待遇与编制内员工存在一定差距，还要过度疲于推诿而来的日常事务，心中的失衡与不满可想而知，离职率逐年攀升，对员工整体组织参与度产生负面影响[7]。高绩效员工与以逸待劳的科室与部门内其他群体形成了鲜明的职业态度反差，也使得业务产出低下，组织公平性受到质疑。

此外，新、老员工群体间的对立也不容小视，老员工坐等退休，好论资排辈，不愿接受新理念与新事物，又想享有职业优待。新员工学习意愿强，却不能有效地接触新思维与新技能，人力资源延续性培训与开发机会受限，内职业生涯发展空间遇到瓶颈。甚至被老员工旧有的职业观“染色”，组织氛围尴尬，团队走向失能[8]。

2 有关对策

2.1 全盘科学化人力资源规划方法

人力资源规划涵盖工作分析、需求分析、配置计划与流程再造等操作环节，基于上述环节的实施步骤细化，势必有助于更为科学化、系统化的人力资源规划框架的建立。首当其冲的是工作分析，明晰岗位显性与隐性的技术构成，理清日常业务所包含的操作规范、工序标准与安全网络，随即形成相对应的员工能力与经验素质要求，并将任务与权力流程与个人与团队绩效标准有机关联[9]。同时，紧紧围绕配置计划的要素，明确计划周期的长短，以编撰“十四五”中长期人力资源发展规划为契机，参照内部编制数量，除雇佣普通员工外，积极吸引博士后进站科研，柔性引进学科带头人、享受特殊津贴或拥有领先水平发明专利专业技术人员、中青年突出贡献专家等高层次人才，筹建院士工作站，优化、充实胜任力结构，充分发挥医院作为实践型学科高地的集群优势，让新老员工梯队间的“传、帮、带”落到实处，永葆职业化战斗力。再者，保持雇佣的高度弹性，将员工离职、转岗、调动和向研究型高水平医院变革转型说带来的人力需求变动纳入人力资源规划考量范畴。最终实现员工编制、业务规程的动态调整，资源重组创建学习型组织，高效地服务于医院发展目标[10]。

2.2 实行员工晋升“全生命周期”管理

医院人力资源薪酬及福利管理设计需要遵循公平与效率的原则，在员工群体和个人间引入正常的良性竞争机制，这对达成高质量绩效结果有着关键影响，员工晋升的良性竞争归根结底是领导力的客观评价，员工晋升“全生命周期”管理的本质正是领导力控制系统的构建，依照晋升岗位从匹配、竞争及考核考察等阶段对领导力的控制要点进行划分[11]。首先，从医院运营现状出发，由上至下制定晋升要求，避免产生局部效应，提高与医院发展方向的适配性、前瞻性。其次，变革现有竞争机制，投票选举与“附加分”固然重要，但不可一边倒。参与竞争的员工对于晋升岗位的规划，能够整合何种资源以何种途径事半功倍地达到管理目标等内容也应被纳入其中，让全员共同匿名发声。最为重要的，除了关注“硬指标”外，“软实力”即领导特质也不容忽视，不妨将其置于拟晋升岗位上轮值试工，测评领导需要，是倾向成就还是亲和型需要，又或是个人化全力强还是社会化全力强，在实际的日常事务情境里考核考察人格品质与工作意志[12]。

2.3 开展员工关系的维护与促进标准作业

员工关系的维护与促进要立足于员工关系管理基本体系框架与主要内容，推进有关标准作业。完善、修订不同岗位员工职能制度规范，持续研究精细化个人绩效管理分配方案，真正做到各司其职，按劳分配与差别对待，实现有效激励，让员工担负起应有的职业责任。广泛邀请员工参与民主管理，职工代表大会不再是医院中、高层管理者的聚会，应让更多的基层员工建言献策，大胆发声，畅通有效沟通渠道[13]。组建员工心理援助小组（employee assistance program，EAP）给予专业的心理指导，营造舒适、轻松的工作环境与组织文化，为员工工作减负解压。丰富年度体检项目，为员工购买补充医疗商业保险，重视员工的自我健康管理。添置有关人性化职业装备，预防职业安全暴露。选派骨干员工至国内外进修学习，取长补短，互通有无。人事处在部分科室与部门试点员工个性化职业生涯规划，推动个人职业发展。向乡村俱乐部型领导风格取长补短，实际行动为员工争取更大的利益，医院继续主动承担雇主与社会责任，以获得长远的社会与经济效益[14]。

3 讨论

人力资源规划有着承前启后的首因作用，全盘科学化人力资源规划方法在一定程度上减少了以往主观、粗犷的人力资源需求提出所带来的不利影响，循证于不同岗位的分析结论，使人力资源规划环节更为精细并富有针对性，加之适时、灵活调整配置计划，重塑既有规划流程，以期得到更为精益的人力资源规划结果，促使专业科室的梯队建设与人才常青，打破人力资源规划的固有思维，实现人才与医疗收入的“双丰收”。员工晋升作为具有代表性的激励因素不容忽视，员工晋升竞争机制的合理构建要以现实主义的伦理态度，基于医院现实情况与骨干人才需求，“量才适用”“任人唯贤”，除考核硬性条件外，还要关注员工特质与其内职业生涯的发展，实事求是地运用领导力控制，预见性地研判员工的综合表现，在各个选拔节点及时反馈、修正，进而强化领导力的自我审视。员工关系的维护与促进要建章立制，梳理架构流程，也应鼓励“发声”，畅通沟通渠道，容错与创新并举，注重工作与任务的有效、合理分配，关注保健因素所发挥的潜在作用，营造良好的组织文化，打造柔性组织并着力构建学习型组织[15]。

综上所述，人力资源规划、员工晋升、员工关系管理代表着医院人力资源管理闭环中的不同阶段，这3个环节无不影响着医院人力资源管理的整理效能。人力资源规划首当其冲，直接关系到后续人力资源的运用，需要科学地把好“准入关”，夯实基础，服务整体。员工晋升作为员工职业生涯发展的重要节点，必须以审慎的态度开展这一时期的人力资源管理工作，并以此提高员工的工作积极性，以期对员工的行为起到长久的正向强化作用。员工关系体现在实际工作期间的点点滴滴，和谐向上的员工关系的维护与促进，能够促成个人与团队间的合力形成，给人力资源管理效果带来放大效应。只有在上述这些环环相扣的管理实践过程中不断地扬长避短，方能最大限度地发挥人力资源的主观能动性，进而在医疗技术、项目与服务品质上取得更多的价值性产出，契合并助力于医院高质量发展。