公立医院全面预算管理体系建设实践研究

王磊　凌一番

摘 要：随着医疗服务体系的不断完善和医疗成本的不断上升，医疗市场竞争日趋激烈，为保障医疗卫生事业的持续发展，推进公立医院全面预算管理体系建设的规范化和现代化要求越来越高。文章通过构建全面预算管理体系政策背景入手，通过分析A医院建设中存在的问题，建立并完善预算管理体系实践，对于提升公立医院预算管理水平提出了相关意见。

关键词：公立医院 全面预算管理 实践研究

中图分类号：F233  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）04-080-03

一、构建全面预算管理体系的政策背景

2020年12月，国家卫生健康委印发《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知（国卫财务发〔2020〕30号）》，要求规范公立医院经济运行，严格预算管理、强化预算约束。通知从组织机构设置、预算编制、预算执行、预算调整、预算绩效考核、信息化建设等多方面对医院全面预算管理进行了强化和规范。

2023年12月，国家卫生健康委办公厅印发大型医院巡查工作方案（2023—2026年度）的通知，要求医院实行全口径、全过程、全员性、全方位的预算和绩效管理。要求医院合理编制绩效目标，开展有效的预算绩效监控和纠偏，客观公正地开展绩效自评和整改工作。

综上，国家相关政策的颁布为医院全面预算管理提供了政策支持和制度保障，促进了医疗机构财务管理水平的提升和医疗资源的合理利用。在政策的推动下，越来越多的医院开始重视全面预算管理，在提升医疗服务质量的同时，实现财务管理的效益最大化。

二、A医院全面预算管理实施前存在的问题

A医院预算起步相对较晚，2019年才开始推行全面预算管理。传统模式的预算管理较为粗放，预算编制由财务部门负责，主要根据往年情况测算医院收入与支出，医院管理层审议后上报财政审批。

（一）传统预算需要大量人力资源投入

传统预算管理通常需要大量的人力资源来进行数据收集、整理和分析，这不仅增加了成本，还可能导致人力资源的浪费和低效率。预算人员投入大量精力浪费在重复劳动上，得出的结果也不尽人意。另外，人力成本投入的增加也可能在一定程度上限制了医院其他方面的投资，如设备更新、人才培养等。

（二）传统预算控制存在滞后性

传统预算控制手段落后，预算执行通过手工统计，耗时较长，人工控制容易出错且存在滞后性。导致信息传递和反馈机制受阻，实际执行与预算关联性较弱，没有形成事前、事中、事后的全流程预算控制，也没有建设起完善、高效的信息反馈系统。

（三）全員参与性不强

传统预算管理主要由财务部门和院领导制定，缺乏对医院各部门和员工的广泛参与和沟通，这可能导致部门之间的信息孤岛和资源分配不公平。缺乏员工参与意识和积极性，员工对于预算管理的概念不清晰，甚至不知道如何报预算，缺乏“无预算不支出”的理念，可能导致预算执行不力和成本控制不到位。

（四）预算项目缺乏规范化管理

传统预算管理可能存在预算项目制定不规范、标准不统一的情况，部分科室在编制预算时，没有制定相应的标准，缺乏科学合理的支出计划。或者预算编制依据不足，只是凭经验大致估计。预算项目的粗放式管理容易导致预算执行过程中出现混乱和不透明。另外，缺乏对预算项目的有效监督和评估，也可能导致资源的浪费和效益的降低。

三、全面预算管理建设方案

（一）框架体系设计

1.组织架构。基于A医院目前的发展实际和战略定位，结合内部组织架构，设置“预算管理委员会—预算管理办公室—预算归口科室—预算管理员”的四级预算管理组织架构体系，从上至下垂直管理，各预算单元间相互配合，实现信息高效传递，推进业财融合。

2.预算绩效一体化的闭环管理。建立闭环的全过程预算绩效管理机制，通过“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”，实现医院预算绩效一体化的有机结合，从而有效提高医院的预算管理水平和绩效表现，实现财务目标的最大化。

（二）预算编制流程的优化与标准化

1.制定年度目标和定额标准。首先，按照医院整体工作目标和工作计划，确定年度预算的编制基础。其次，结合医院年度工作目标，由预算管理委员会讨论确定医院的年度财务目标，包括业务量增长、收入增长、收支结构优化、成本控制、资金结余等指标。再次，明确定额标准并核实基础数据，预算管理办公室将往年预算执行相关数据下发各科室，并核实职工人数、离退休职工人数、人均薪酬标准、水电物业定额标准以及其他业务指标等。最后，各科室再按照预算编制日程表开始编报年度预算。

2.上下结合，分级编制预算。A医院按照“上下结合、分职能分步骤、逐级汇总”的编制流程，以预算项目为基础单位，逐级开展预算编制工作。分职能即根据各科室工作职责、年度目标明确预算项目归口。分步骤即形成“制定目标—任务分解—预算上报—综合平衡—预算草编”的编制流程，

医疗收入预算，将工作量及收入任务目标分解至各临床业务科室、经确认完毕后再统一上报预算管理办公室。常规性支出项目由各归口职能部门收集汇总各业务科室的购置需求和工作目标，严格按照产出与投入配比原则，在符合科室年度工作目标和医院战略规划的前提下进行平衡。例如，设备购置应当考虑医院学科建设方向、基础建设情况，并结合考虑资产使用率和产出效益，根据各项目的收益/成本比进行优先级排序，以此为基础分配有限的资源。

（三）预算执行监控机制建设

1.建立实时监控与反馈机制。A医院利用信息技术实现了报销系统与预算管理系统的数据共享，将报销单与预算指标关联，报销单发起即占用预算额度，付款完成后实现预算核销。利用信息化系统建立实时监控模块，实现对各项预算支出的实时数据采集和分析。系统可以自动收集各部门的预算执行数据，并实时更新到监控平台上，使管理人员能够随时查看最新的预算执行情况。系统自动稽查预算额度，超预算无法提交报销流程，实现“无预算，不支出”。

由预算管理办公室定期发布预算执行情况报告并召开预算执行督导会，向相关管理人员和责任科室及时反馈实际执行情况。报告包括收支预算执行的概况、项目预算执行情况、偏差情况、原因分析和改进措施等内容。通过定期报告，管理人员可以全面了解预算执行情况，及时发现问题并加以解决。

2.建立异常情况处理与调整机制。在日常对预算执行情况的实时监控和分析中，建立异常判定机制，对不同类型的项目确定不同的异常判定标准，如果发现预算执行存在异常，由预算管理办公室向责任科室下发预算督导通知书，责任科室应当分析原因并提出整改措施。例如，涉及财政经费的重大项目，如果执行率低于计划目标值，责任科室应当提供理由，并且重新评估、测算项目支出计划。异常项目列入重点监控目标，由预算管理办公室跟踪后续整改结果。

医院针对不同的调整事项和资金额度设置了不同的预算调整审批流程，在预算执行过程中，严格控制预算调整。当出现事业发展计划调整、国家政策变化或发生自然灾害、公共紧急事件等特殊情况，才能视情况进行医院总预算收支的调整。归口科室内部的预算调剂则需提供调整的具体金额、预算执行情况、原因和目的说明、具体预算支出明细等，并经过严格的审批流程，以保证预算的严肃性，充分发挥资金的使用效果。

（四）预算绩效评价体系建设

1.设定明确的绩效指标。医院对财政项目资金实行“谁使用、谁负责”“谁申请资金，谁设定目标”的原则，项目归口管理部门和项目申报部门对绩效目标完成情况和预算资金执行情况负责。绩效目标按照项目类型和性质进行分类，设置基础建设类、设备购置类、培训进修类、日常管理事务类等项目绩效指标编报模板。项目指标设定参照财政要求，应当包含预算执行率、产出、成本、社会效益、满意度等几个方面，建立健全科学合理的评价体系和方法，完善预算绩效管理链条，以提高资金支出效益，完成预算目标。

2.定期评估与考核机制。A医院每年定期开展项目绩效监控和绩效自评工作，归口科室根据绩效目标完成情况和预算执行率进行打分和自评，对执行中存在差异的原因进行详细分析。年度预算执行结果与科室绩效考核目标挂钩，预算绩效考核作为科室和个人绩效奖励的依据，据此充分发挥预算绩效考核的导向作用。

（五）信息化体系建设

全面预算管理信息化建设是在预算管理系统中嵌入编制、调整、监督、执行的关键节点，明确各项业务管理流程和审批权限，建立数据采集和整合机制，确保各部门和系统之间的数据流畅和一致性，包括财务数据、报销数据、采购数据等，尽快实现预算管理系统与合同管理系统、采购管理系统、成本控制系统、财务核算系统、报销系统的融合。

在报销系统中，医院根据审批流程，对不同的指标和额度设置权限，报销资料系统扫描上传，从原来的线下人工送审、线下人工送签全部转为线上审批。所有资金支出都必须有对应的预算指标，每一笔资金支付出去后，系统自动核销预算，超预算额度无法发起报销。

四、全面预算管理建设分析

（一）预算编制的透明度与参与度提升

通过参与预算编制，各部门和人员对于预算管理的流程和内容有了更清晰的认识，一定程度上打破了信息孤岛。主要体现在：一是预算编制过程中关键信息和数据的公开，包括预算编制的依据、方法、假设条件等，以及各部门的预算指标和支出情况。通过这种信息公开，可以提高预算编制过程的透明度，让利益相关者了解到预算编制的全貌，增强了对预算编制的信任度。二是将预算编制过程从单一部门扩展到各个层级和部门，包括医院管理层、各臨床医技科室、各职能科室等。各科室和人员可以根据自身的需求和实际情况参与到预算编制的讨论和决策中，提出建议和意见，从而使得预算编制更具民主性和科学性，增强了全体人员的参与度。

（二）预算管理的效率与成本控制效果提升

全面预算管理的实施使得医院资源配置的效率得到了大幅提升，同时也有效地控制了成本的增长，主要体现在：一是实时监控平台的建立使得预算执行情况可以随时掌握，预警机制的设立能够及时发现问题并进行调整，有效地控制了成本的增长。二是建立的异常情况处理与调整机制使得对于预算执行过程中出现的问题能够及时处理和调整，避免了不必要的成本支出。比如管理人员在预算执行监督中发现宣传费用的预算执行率在5月时达到了61%，医院财务部门和宣教科召集紧急会议，分析得出主要原因是为打造建设医院媒体号、拍摄成果宣传片导致前期投入较大，年度预算可能会不足。为此宣教科重新评估了宣传活动的费用结构，将部分视频拍摄项目从外包转为医院自主拍摄，最终全年节约宣传费用28万元。

（三）绩效评价体系的建立与绩效管理效果的改善

在全面预算管理的建设中，建立了绩效评价体系，从而促进了绩效管理的改善和提升。一是绩效评价体系中设定了一系列明确的绩效指标，使得各部门和人员的绩效得以量化和具体化，更容易进行评价和管理。二是绩效评价体系中规定了定期评估和反馈的机制，使得各部门和人员能够根据绩效评价结果及时调整和改进。以上这些成果的达成，使得医院的绩效管理得到了改善和提升，各部门和人员的工作表现得以更清晰地量化和评价，为医院的发展提供了重要的保障和支撑。

五、建议

（一）进一步强化预算系统与业务系统融合

信息化支撑是实现有效预算管理的必要条件。财务系统和业务系统实现数据共享，预算系统的基础数据不统一、不完善，影响预算执行分析效率。

（二）强化全员预算管理意识

部分医院管理人员对全面预算管理理念和方法的认识仍然不够深入，部分普通员工对于全面预算管理的概念和必要性不够了解，整体来说对预算管理的重要性和紧迫性的认知有些许欠缺，在预算管理中缺乏主观能动性。

（三）进一步强化预算绩效评价

绩效评价对于改进预算各流程质量有着至关重要的作用，各部门应对预算执行情况及项目实施情况进行重点关注并分析存在的问题，严格预算管理目标，持续改进，提高资金使用效益、合理使用资金，保证医院高质量发展

近些年，医院通过全面预算管理提升了运营管理水平，但仍然需要不断改进和完善。未来将继续着力推进信息化建设，专注人才培养，强化风险预警机制，把预算管理从财务延伸到业务，为医院的可持续发展提供更强有力的支撑。

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[第一作者简介：王磊（1976—），男，湖北襄阳人，汉族，硕士，国家卫生健康委经济管理领军人才，高级会计师，研究方向：医院预算管理、运营管理、绩效管理等。]

（责编：若佳）