企业全面预算管理实施现状分析及对策

樊宾

摘要：企业的全面预算管理工作为一项系统性的长期工程，通过全面预算管理，可以改善企业的资金管理水平，实现资源的最优化配置。为此，文章以A企业为例，分析了其预算管理工作中，预算编制、预算执行与控制、预算考评存在的缺陷和不足，并从战略规划、预算执行、预算考核三个维度，提出了优化措施，以期为提高企业的预算管理水平提供参考和借鉴，促进企业实现高质量发展和进步。

关键词：企业预算；预算管理；全面預算；资金管理

全面预算管理是以企业战略目标为导向，将企业的经营活动全部纳入预算体系，并对预算执行进行监控、分析、考核等一系列活动的总称。在全面预算管理工作中，需以企业战略为目标，以企业经营计划为核心，对企业资源进行合理配置，并对预算计划执行过程、结果进行评价和控制的管理工具。全面预算管理可通过对企业资源的事前、事中、事后控制与管理，从而实现企业战略目标。

一、A企业基本情况

A企业是一家民营企业，成立于2010年，位于A市。企业集高端口服固体制剂研发、生产、出口、销售为一体，是一家综合性医药企业。目前企业在南京、沈阳等地都有子企业，员工数量500多人。

A企业先后4次通过FDA的GMP审查，3次通过NMPA的质量审查，目前已有5个产品在中国或美国市场上市销售，缓控释制剂年出口量超过4亿片。

A企业业务简介：

1. 在 CRO 业务领域，依靠企业先进的制剂技术平台，为国内外新药、仿制药客户提供综合制剂开发解决方案，扩大业务规模。

2. 在 CDMO 业务领域，依靠企业先进的制剂技术平台和与国际规范标准接轨的生产工艺、质量管理体系，扩大客户群体，加深与客户之间的合作，拓宽业务范围，实现相对稳定长期 CDMO业务流量。

3. 在 CMO 业务领域，依靠企业质量管理体系，帮助研发企业的研发药品在生产端能够落地。

4. 在改良型创新制剂业务领域，依靠企业先进的研发技术平台和标准生产工艺、质量管理体系，以临床需求为导向，与医院、企业合作研发、生产创新型制剂，提高用药效果及患者用药依从性。

5. 在自身产品生产销售领域，提高生产管理能力，降低生产成本，寻求好的销售合作伙伴，开拓药品销售市场。

二、A企业全面预算管理实施现状

A企业将预算编制工作作为全面预算管理体系建设的核心内容，将企业年度经营计划和目标通过分解，落实到各个业务单元、部门。在预算编制过程中，A企业主要采用了价值链分析法、零基预算法、弹性预算法以及滚动预算法四种全面预算编制方法。在编制过程中，A企业将年度经营计划分解到各个业务单元、部门及个人身上，并明确各部门、各岗位人员的责任。具体来说，A企业全面预算管理工作流程为：

（一）企业全面预算编制

在A企业的预算编制工作中，主要划分为两类预算计划，即分预算和专项预算。分预算主要指的是母公司和子企业分别进行预算编制；专项预算的预算编制范围最小，是对某一特定项目的预算。该企业的预算管理工作结合业务领域来编制，分为生产经营性预算、资本预算、财务预算3种形式。生产经营预算包括销售预算、材料预算、人工预算、研发费用预算、日常经营费用预算、能源消耗预算等；财务预算包括预计现金流量、预计利润、预计资产负债等，为企业年度财务收支及各项业务活动提供规范的、具体的、可衡量的标准；资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算等。

（二）全面预算执行与控制

A企业在预算管理工作中，各部门均是预算计划的执行机构。预算计划经A企业股东会、董事会层层审批后下发。财务管理部门把各部门的预算指标下达到责任单位，各责任单位将指标进行细化之后落实到各岗位，在预算执行过程中，不可对预算目标值进行随意修改。

在资金监控工作上，A企业业务部门根据年度预算目标编制月度预算情况，将每月预算开支报送至财务管理部门，并提交针对性的资金计划申请。财务部门结合企业的资金现状，始终秉承年度收支平衡性原则，对成本费用预算进行管理，可在确保企业资金安全的条件下，针对各业务部门提交的月度预算情况进行初步审核，随后对企业资金收支情况汇总，递交到企业领导层审批，审批通过之后，便可以确定最终的月度预算资金计划，并下达到各个部门来进行执行。在核算监控上，A企业财务工作人员定期分析各个单位及部门的预算执行现状，并出具预算分析实施表格，以月度为单位，递交至总经理。总经理结合各单位的预算问题，要求责任单位立即出具整改方案。

总体来看，A企业的预算管理流程较为完整，但仍存在一定的管理漏洞。如表1所示，为2020年A企业的资产负债表预决算对比情况。由该表可以看出，A企业的非流动性资产和非流动性负债存在着较为明显的预决算脱节，代表着企业的预算执行及控制工作未能落实到位。

（三）全面预算考评

A企业在全面预算考评工作中，各部门负责人是各部门预算的直接责任人。预算目标的执行情况直接被纳入人员绩效考核体系中去，和员工的薪酬绩效直接挂钩，最终的考评结果需在企业内部进行通报。

三、A企业全面预算管理实施存在的问题

（一）企业的预算编制和战略规划结合不够紧密

A企业目前在预算管理工作中主要以控制成本为目标，企业领导层和决策层只停留在成本控制阶段，战略目标和预算管理割裂，只关注企业的生产经营效率以及在这个过程中花费了多少资金，忽视了战略目标与预算管理的紧密结合。这就导致预算管理指导不了企业的经营。

A企业计划未来3～5年准备IPO上市，其财务指标数据需满足IPO上市的要求，预算管理的最终数据会在财务数据中进行体现，预算执行结果如果不满足IPO上市的财务数据要求，最终会导致A企业无法满足IPO上市的条件。目前A企业的管理层只是以上年度的计划完成值作为参照指标来进行预算编制，未将战略目标财务预算数据进行紧密结合，预算目标和战略目标存在明显脱节。

（二）预算执行不到位

A企业的预算执行过程，简单来说就是直接把预算指标转变为企业的实际生产经营活动，在预算执行时过度强调企业的生产经营业务需求，未能对预算内和预算外的资金进行合理划分，预算执行差异分析也简单地局限于表面内容，对预算执行工作的关注和重视程度有所不足。具体来说，表现在三个层面：

一是业务审批过程极为随意，未能强化事中控制。A企业在生产经营活动中只关注业务部门需求，忽视了预算目标对业务部门带来的约束作用，未能对企业的预算内和预算外资金进行有效划分，资金的使用和审批过程缺少严格程序。

二是在事后控制上，A企业未能进行预算偏差的细化分析，A企业把预算编制工作具体分配到各月度，随后对预算执行情况进行差异分析，并召开会议。但是频率较低，每季度召开一次，简单地由财务部门对各部门的预算执行情况进行统计，之后进行实际发生数和预算指标的对比，并在会议中汇报，但是在汇报完成之后却未做好整改跟踪。

三是信息化系统建设不到位。企业预算信息化建设不完善，随着市场竞争的日趋激烈，医药企业需要提升自身的竞争力，预算管理是重要的手段之一。然而在该医药企业中，其预算管理系统并不完善，缺乏科学性和合理性，企业依靠手工来编制预算，数据处理能力低下。同时，医药企业的财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通渠道，两者之间缺乏必要的联系。

（三）預算考核机制较为简单

A企业目前在预算考核工作上只是简单地对预算结果进行考核，针对预算所产生的各种偏差，未形成针对性的考核方案。在这样的考核机制之下，各个部门可能会报送不实预算数据，导致预算整个部门工作量增多，同时预算编制的真实有效性也无法获得客观评价。再加上在考核工作中，预算指标权重设置相对较少，导致个别业务部门将其中占比较小的指标直接舍弃，产生了较大的预算偏差。A企业未设置预算奖惩制度，对各个部门的预算执行情况缺少约束和激励，无法调动员工的工作积极性。

四、A企业全面预算管理优化对策

（一）实现企业预算管理和战略规划的有机结合

下一年度的预算目标需以上年度经营业绩为基础，综合分析企业市场及业务拓展计划，并全面考量经济环境、行业趋势、市场状况等因素对预算执行计划带来的影响，始终秉承着“谨慎性原则”，按照合并报表口径进行预测，并编制预算计划。在具体的预算编制范围上，需包含企业事业部BG、业务BU、费用中心、研究院以及参股企业等所有预算主体。一般情况下，下一年度的财务预算指标要求为净利润预计不低于上年同期。需特别说明的是，预算指标的确定旨在明确企业下一年度的经营及内部管理控制目标，不代表企业下一年度的盈利预测。预算数据能否实现，取决于宏观经济环境、市场情况、行业发展状况与企业管理团队的努力等诸多因素，存在较大的不确定性。为此，企业在进行预算编制时，需强化市场调研和分析，尽量通过预算控制，满足不同主体的利益需求。

在全面预算管理目标的确定上，需要结合企业的战略发展需求，保障两者之间的关系为相互依托、相互影响。并实现预算管理指标和战略发展目标的全面融合，在确定企业战略发展目标的条件下，企业需要综合未来3～5年的战略发展规划，实现对发展目标的专业评估，随后确定预算管理指标，并把战略目标划分到子企业及各个部门。因此，在进行预算编制时，有关工作人员需要加强对战略规划的解读，才可以保障预算管理目标和企业的战略发展方向保持一致。具体来说，企业战略目标划分为财务目标和非财务目标两类。财务目标包括短期计划、财务预算；非财务目标包括顾客内部业务流程、学习与成长。

（二）完善预算执行管理措施

一是健全预算指标体系。企业应根据自身发展战略和市场竞争环境，制定科学合理的指标体系，将战略目标分解到各部门、各环节，使各部门和岗位明确本部门、本环节的工作目标，并以此为依据，编制、实施全面预算。

二是完善预算监督机制。企业应建立完善的全面预算监督机制，充分发挥内部审计和内部控制作用，加强对预算执行过程中的日常检查和事后分析，对发现的问题及时采取有效措施。

三是建立健全企业全面预算管理信息系统。企业应建立完善的全面预算信息系统，将全面预算管理与企业管理信息化相结合，实现企业信息资源共享和统一协调管理。在信息化系统的建设上，可以从以下内容入手：

1. 财务管理

一是建立财务管理制度，保障财务管理工作有章可循、有据可依，并对国家有关会计制度进行深入贯彻落实，有效规避企业的虚假发票问题。同时需利用信息化技术、智能技术等对有关原始凭证的真实性、有效性进行严格审核，明确其合理性。针对其中的不真实和不合理凭证，坚决不可入账。同时，通过日常监督、定期检查两者之间的有机结合方式，保障财务管理问题可以及时发现、及时纠正。面对其中的重大问题，需要及时向上级进行汇报，利用信息化系统强化财务核算的监督和管控。针对账务处理程序，需要在其中嵌入内部控制制度要求，进行针对性审核和监督。

二是需要加强财务管理工作中的预算管理，企业需利用信息化管理系统对预算审批制度进行严格执行，由信息化系统完成预算申请的在线审批，并通过系统中的大数据技术，对于财务预算的执行情况进行动态化分析，及时发现其中问题，制定出措施并予以解决。

三是强化内控管理。企业通过内部控制信息化系统建设，可实现财务管理和业务管理的统一，财务人员可在内部控制信息化系统中及时获取项目的经营情况、财务数据，为财务管理工作提供依据；业务人员可通过内部控制信息化系统中的相关模块对项目进行有效监督，及时发现并纠正项目管理过程中存在的问题。通过内部控制信息化系统建设，可对各部门的财务数据进行汇总和分析，为企业领导层提供决策依据。

2. 采购管理

一是采购管理。企业需要通过系统建立供应商管理档案，对供应商资质进行预审，并针对供应商的实际情况进行档案分类管理。可在采购合同中确定采购入库的具体验收制度和质量检验制度，并形成针对供应商的信用考核机制，针对供应商进行动态评价。尤其是需要针对供应商的资质预审、质量检验、价格和交货期限等进行及时登记。

二是采购合同管理。综合采购合同具体内容通过系统建立采购清单，实现订单和合同的自动化生成，并在合同执行过程中由采购工作人员针对供应商的履约情况进行及时监督。

3. 生产管理

生产管理是企业内部控制信息化建设中的重要组成部分，可以贯穿于企业的生产经营全过程。在这一方面，可以利用信息化技术针对生产经营过程中的各个环节来进行控制和监督。具体来说，其管理内容包括以下几个方面：

一是生产计划管理。该系统可以支持月、旬、周、日等不同单位的计划编制管理需求，可对计划创建过程进行自定义处理。企业可以结合其业务需求和实际发展现状，实现不同计划编制模式的组合，满足企业生产经营所需。

二是成本管理系统。结合企业情况，针对成本费用展开分摊和归集，并针对不同成本进行自动化转换和分配。

三是仓储管理系统。针对库存进行管理，主要以库存盘点、物料出入库、物料信息录入等内容为主。通过库存盘点功能，可以实现库存的智能盘点，保障仓库中的物料物资准确。

（三）优化企业预算管理的考核与激励机制

预算考核是指企业预算管理部门通过对企业预算执行情况的定期检查与评价，发现问题并及时采取纠正措施，确保预算目标得以实现。预算考核包括财务预算考核和业绩预算考核两个方面。

一是财务预算考核。企业在进行财务预算的编制时，需要充分考虑企业生产经营活动的实际情况，并结合市场形势进行科学分析，以确保各项预算的可执行性。对于不能通过主观努力达到的目标，企业可以采取主动措施，例如利用先进设备、引进新技术等手段，提高生产效率、降低生产成本，并对各项预算的执行情况进行监控、分析。通过财务预算的执行情况，可以及时发现问题，并采取相应措施进行调整。另外，财务部门还应当建立完整的财务风险预警机制，强化风险的事前预警和事中控制。

二是业绩预算考核。企业在编制业绩预算时，需要充分考虑企业不同业务部门或经济单元对企业发展战略的贡献程度。业绩考核是企业在经营过程中，通过对各部门或经济单元业务活动进行评价与考核，并根据评价结果对各部门或经济单元提出奖惩措施的一种管理活动。业绩考核以年度为周期进行，通常将年度业绩考核结果与下一年业绩考核结果相结合，按照一定的计算方法得出各部门或经济单元下一年度的业绩表现。业绩考核主要包括财务指标、经营指标、成本费用控制指标等内容。具体来说，其考核内容如表2。

五、结语

综上所述，全面预算管理作为企业组织实施战略规划的重要工具，在现代企业中已得到广泛的应用。实施全面预算管理是企业在经营环境变化和发展战略调整的背景下，不断深化内部控制制度建设、不断优化企业资源配置，从而实现企业经营目标的过程。但是，全面预算管理作为一种新的管理方法，在A企业中的应用还存在许多问题。本文就A企业在实施全面预算管理过程中存在的主要问题进行分析，并结合实际情况提出对策建议，希望能对我国企业开展全面预算管理提供一些参考。

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（作者单位：华益泰康药业股份有限公司）