完善制造企业资金管理的建议探讨

雷扬

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.045

［摘 要］资金管理是财务管理的重要组成部分，其管理的有效性在一定程度上决定了企业的运行状况。在制造企业的日常活动中，资金贯穿始终，为企业实现价值增值创造了良好条件。因此，资金管理至关重要。然而，严峻的经济形势及不完善的管理制度体系，导致诸多制造企业资金管理不当，引发资金链断裂等系列财务问题，严重影响企业的稳定健康运行。随着供给侧结构性改革的持续深入，各制造行业市场竞争愈发激烈。对于制造企业而言，应不断完善资金管理，改进管理方法模式，从而为企业经营与发展提供有力保障。文章首先介绍制造企业资金管理的特点，其次分析管理中存在的问题，最后提出几点完善管理的建议，旨在为制造企业提升资金管理工作质量和资金有效利用率、减少资金成本等提供参考。

［关键词］制造企业；资金管理；问题；建议

［中图分类号］F27文献标志码：A

近年来，制造企业生产成本增加，应收账款回收困难，坏账持续增加，造成企业现金流紧张，提高了财务风险的发生概率。部分企业因资金链断裂而深陷流动性危机，不得不进入破产重组程序。资金管理水平反映了企业的资金运作现状，尽管政府出台了多项经济金融政策以支持制造企业转型升级，但受严峻经济形势的影响，再加上管理制度体系的不完善，制造企业资金管理水平普遍较低，资金损失或浪费情况严重。如何完善资金管理，是制造企业在转型升级中必须要面对和解决的问题。

1 制造企业资金管理特點

制造企业资金管理的主要目的在于高效利用资金，将其转化为更多的经济效益。其特点如下。一是管理范围广泛。除了常规的行政、人力资源等管理外，还要对研发设计、物资采购、生产制造、销售等价值活动进行管理，包括应收应付管理、预收预付管理等。只有对各项价值活动予以可靠的资金支持，企业才有可能实现价值创造。二是管理链条较长。制造企业普遍以某一种或几种产品的研产销为主营业务，其业务开展具有明显的周期性特征，产品从研发到投入市场所经历的时间相对较长，而这一过程中存在诸多风险因素影响资金周转，从而延长管理链条。对此企业需要实施动态的流程化管控，保障资金周转［1］。

2 制造企业资金管理问题

2.1 资金结构合理性欠缺

资金结构的合理性直接影响着企业发展。从目前来看，不少制造企业资金结构合理性较为欠缺，具体表现在营运资金方面。例如，某制造企业以小家电、厨房电器的研产销为主营业务，在家电行业中处于领先地位。从该企业2016年至2020年资产负债、利润、现金流等财务数据来看，该企业流动资产在总资产中占比较大，其比重从2016年的68 %增长到了2020年的

80 %。其中，应收票据占据比例较高，平均为35 %，多是银行承兑汇票，其与货币资金比重合计超过

50 %。大量闲置资金增加了企业的机会成本，降低了企业的再投资收益。而流动负债同样在总负债中占据较高比例，其中应付账款平均高达52 %，原因在于该企业以赊销方式进行原材料采购。虽然延迟付款在短时间内有利于该企业的发展壮大，但也影响了该企业的信誉与品牌形象，不利于该企业与供应商建立良好的战略合作关系。

2.2 资金活动成效低

以企业财务战略为指引，有序开展各项资金活动，统筹配置企业资金资源，对于企业的战略发展具有重要作用［2］。就现阶段制造企业发展情况而言，资金活动成效低的问题较为普遍。仍以上述案例企业为例，在筹资方面，该企业主要选择内源融资，依靠延长供应商付款期限、收取客户预付款等补给企业资金。由于缺少有效的金融工具，企业无法及时按照外部环境的变化对融资策略作出必要的调整。在投资方面，该企业2016年投资活动流量净额为负，虽然2017年、2018年有所好转，但之后又转为负，到2020年达到了-660.26万元，这在一定程度上反映了该企业投资的盲目性。

2.3 缺少资金管理意识

长期以来，制造企业以生产、销售为管理重心，领导者、管理者更加关注业绩增长，缺少资金管理意识，认为现有资金能够满足企业发展需要即可。而财务人员倾向于账务的处理与分析，对资金管理的内涵及价值作用缺乏深刻认知，虽然基本了解企业资金的运作情况，但不会主动发挥自身监督职能，对资金运作过程进行动态监控［3］。即便企业内部开展了资金管理工作，也流于形式，仅是记录资金来源与支出，对资金筹集、调配、使用的过程记录并不详细，缺少对筹融资、投资、营运管理等活动的战略性统筹规划。如上述案例企业，管理者没有认识到长远资金管理计划对于企业未来发展的积极影响，忽略了对资金来源单一性的调整以及资金获利能力的提升。

2.4 管理制度有待健全

成熟的管理制度体系可以从制度层面对企业资金管理工作加以规范和约束。当前，大多制造企业建立了自己的资金管理制度，但实际上制度并未真正落到实处，形如虚设。比如，注重传统事后核算，忽略事前预测规划与事中动态监控，对资金使用流程的监督并不到位，不了解资金需求，不检验资金相关业务的真实性，加大了风险隐患。此外，缺乏对资金管理责任落实情况的考核，已有考核指标较为单一，更偏向财务层面，非财务指标占比较小甚至没有，预算控制处于无序化状态。也没有对预算执行情况进行分析与总结，严重影响预算作用的充分发挥［4］。

2.5 竞争力下降

新时期制造业各行业领域进入了转型升级的关键阶段。不同行业领域的发展程度不同，市场规模及市场需求有所差异。从整体来看，制造业逐渐从中低端向高端迈进；消费者消费观念有所转变，更加关心产品性能与服务；而“3060”目标的提出也要求制造企业遵循绿色发展理念，应用更低碳环保的技术。由此，技术改革、产品研发成为制造企业高质量发展的关键要素。其资金需求量较大，再加上各要素成本上涨及市场竞争激烈，压缩了企业利润空间，企业为强化竞争力不得不加大资金投入，给企业带来了巨大的资金压力，企业陷入管理与发展的矛盾当中。

2.6 忽略供应链价值链管理

当前企业竞争是供应链、价值链的竞争，企业需要站在供应链、价值链视角来看待资金管理，而不是单纯管理企业内部资金。然而，仍然有不少企业忽略供应链、价值链管理。就供应商关系管理而言，供应商处于供应链上游，是外部纵向价值链分析的重要内容，其供货质量、供货及时性、供货价格、社会信誉、经营能力等在一定程度上影响着中游制造企业的经营与发展。上述案例企业对供应商关系的管理有所忽视，日常采购、销售时过分依赖自身信用，因此占用大量供应商资金，形成巨额应付账款。一旦原材料市场大幅波动，该企业的原材料供应可能会出现问题，而在短时间内更换供应商也会在一定程度上引发财务风险，不利于企业稳定发展。

3 完善制造企业资金管理的建议

3.1 改进企业财务战略，优化调整资金结构

财务战略是以企业整体战略为指引，以实现资源优化配置为衡量标准，在价值管理基础上为企业财务活动所制定的管理方针，其目标在于确保资金均衡有效地流动。从职能类型上可将财务战略分为筹资战略、投资战略、营运战略、收益分配战略等。企业可通过改进财务战略来优化调整资金结构，合理控制资产负债率。

根据生命周期理论，处于不同生命周期的企业所适用的财务战略方案有所不同，企业应对应自身所处生命周期对现行财务战略作出有针对性的改进［5］。比如融资方面。成长期的企业具备一定的市场竞争力，销售额增幅较大，实际生产经营仍需大量资金。由于边际资本成本增加，企业难以筹集到预期成本的全部资金，仅靠举债来进行资金筹措不够现实。这一阶段企业应着重强调资金结构的优化，通过留存收益、股权融资、债权融资等途径来解决资金不足的矛盾。在具体实践中，应综合考量行业特征、自身财务状况、风险接受程度、筹资成本等，选择最优的筹资组合来调整资金与负债比例，实现流动负债与长期负债的动态平衡，最大限度地避免资金闲置。对于应收账款规模较大的制造企业而言，可利用应收账款的债权属性进行供应链应收账款融资。涉及大型装备的制造企业，可采取融资租赁保理的融资模式。

3.2 渗透资金管理意识，提高风险防范能力

在某种意义上，资金管理贯穿企业日常活动的始终，能够为企业实现价值增值创造良好条件。这并不是企业资金管理部门的单独责任，而是需要企业全员的共同参与。企业决策领导者要具备前瞻性眼光，明确资金管理对于企业未来发展的重要意义，形成战略性、全局性、系统性思维，站在企业未来发展的全局高度，结合资金管理现状进行战略性统筹规划，把握好资金管理的目标及方向，同时在企业内部大力支持并推进相关工作的有序落实。企业管理者要强化资金管理责任意识，严格遵循国家相关政策法规与企业制度完成各项资金管理工作，注重各部门的协同配合，协调好管理中的矛盾。关键岗位人员如车间预算员等，要关注日常工作中的资金风险及管理问题，比如预算信息失真、会计凭证缺失等，及时向上级反馈，并作出必要的风险警示。

为提高企业风险防范能力，企业有必要以内部控制为抓手，建立全流程的管控机制。事前基于对企业资金需求、资金风险的预测、分析与评估，合理制定资金计划与资金预算方案，提出可行的资金平衡应急预案；事中重点监督资金的消耗过程，把好收支审批关卡，做到“无预算不审批，无审批不支出”，并将监督管理纳入监督部门及管理人员的考核指标。

3.3 健全管理制度体系，加大制度保障力度

第一，健全資金预算管理制度。根据《管理会计应用指引》，从预算编制、预算执行、预算考核等方面入手进行制度建设。在预算编制方面，合理分解资金预算指标，各部门遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，结合年度工作计划与经营目标，编制资金预算草案，交于财务部门、资金管理部门、预算管理组织等进行统一审核，经层级审核后形成最终的资金预算计划。在预算执行方面，重点关注超预算事项或预算外事项，深入分析形成预算执行偏差的深层次原因，以此为前提对预算控制方法、措施进行优化。在预算考核方面，将资金预算考核与绩效管理进行有机对接，考核各部门的预算完成与执行情况，以考核结果为依据实施必要的激励奖惩。

第二，健全赊销管理制度。多渠道收集客户信用信息，根据不同客户信用资质划分客户信用等级，并制定差异化的赊销政策。对于社会信誉高、抗风险能力强、经营稳定、回款率高的客户，给予较为宽松的赊销政策。反之，严格控制账期，适当降低赊销上限。

第三，健全信息化管理制度。明确信息化系统的管理范围，包括应用软件、操作系统平台及相关硬件设备等，合理划分系统管理员、数据库管理员等岗位人员的权责。要求系统管理员定期检测系统设备状态，严格控制操作系统用户账号，收集系统设备运行信息并存档。

3.4 注重供应链价值链管理，实现合作共赢

纵观制造业各行业领先企业的管理实践，大多建立了基于供应链、价值链的管理体系，在供应链、价值链视角下，通过资金的集中统一管理促进资金的高效利用。制造企业应当注重供应链、价值链管理，在强化资产管理质量的同时实现与供应链、价值链利益相关方的合作共赢。仍以供应商关系管理为例，依托信息化系统平台为供应商建档立卡，选择优质供应商达成长期的战略合作。对于不同供应商选择不同的支付方式，一方面减少应收账款风险，另一方面推迟应付账款付款期限，获得短期融资，缓解资金压力。

3.5 合理控制企业成本，促进资金有效利用

在“中国制造2025”计划与创新驱动发展战略部署下，研发创新能力成为制造企业的核心竞争力。面对各要素成本大幅上涨、资金短缺、研发创新资金需求量大等现状问题，制造企业有必要合理控制企业成本，特别是加强研发成本的控制，从而促进资金的有效利用。研发前期切实落实项目可行性研究工作，确定研发的目标、方向与具体内容，预测、评估成本风险；研发中期做好研发成本费用的归集与加计扣除，通过享受政策红利来降低税负，并积极获取地方对“三新”项目的金融支持；研发后期强调研发成果的有机转化，以研发创新能力提升、市场拓展等长远获益来冲抵表面的成本增加。

4 结语

制造企业资金管理具有管理范围广泛、管理链条长、不确定性强等特点，目前其管理中主要存在资金结构合理性欠缺、资金活动成效低等问题。究其原因，在于资金管理意识欠缺、管理制度不健全、竞争力下降、忽略供应链价值链管理。对此，制造企业应立足实际，通过改进财务战略，优化调整资金结构，从上到下渗透资金管理意识，提高风险防范能力，不断健全预算、赊销等方面的资金管理制度，加大制度保障力度，提升对供应链、价值链管理的重视程度，实现合作共赢。同时合理控制企业成本，促进资金的有效利用，逐渐形成新的资金管理体系，支持企业高质量发展。

参考文献

［1］秦刘利. 制造企业资金管理问题及对策［J］. 现代营销（上旬刊），2023（1）：10-12.

［2］冯杰莹. 关于制造企业资金管理问题及对策研究［J］. 质量与市场，2022（16）：145-147.

［3］黄明. 制造企业资金管理存在的问题及应对措施分析［J］. 企业改革与管理，2021（21）：191-192.

［4］刘海涛. 制造企业资金管理的困境与对策［J］. 纳税，2021，15（31）：143-145.

［5］陈湘云. 工业企业资金管理的重点与控制措施［J］. 财经界，2021（28）：40-41.