国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策

袁蕴菡

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.018

［摘 要］并购是国有企业混合所有制改革中的有效手段，其通过收购控股、吸收合并和新设合并的方式，整合了两个企业零散的资源，在增强企业经济活力的同时，提升了企业的市场竞争能力。在完成并购工作后，财务整合管理是控股企业管理的难点。本文在阐述国有企业并购后控股企业财务整合管理作用的基础上，结合财务管理问题，指出控股企业需要深化对财务整合工作的正确认识，建立全新财务管理体系。基于该体系，控股企业需要重视实现股权与管理权的相互分离、突出法治管理作用、控制企业存量资产，并预防解决财务风险问题，这样才能提升财务整合管理水平，增强控股企业控制管理能力，推动国有企业的高质量发展。

［关键词］并购；国有企业；财务整合管理；控股企业

［中图分类号］F27文献标志码：A

国企改革三年行动方案实施以来，国有企业改革工作取得显著成绩，在“十四五”时期，国家要求进一步巩固国企改革成绩，提升国企改革的层次深度和整体水平。在混合所有制改革过程中，并购是较为常见的一种经济活动，其通过兼并、整合的方式，调整了国有企业的产业结构，扩张了国有企业的经营规模，实现了国有企业经营效益的有效增长。然而在完成并购工作后，国有控股企业在财务管理中需要考虑的内容要素逐渐增多，财务整合管理难度持续加大。在现阶段，国有控股企业在财务整合管理中尚存在一定的问题，如管理权和股权分离不到位，企业重管控、轻法治的问题较为突出，且存在对存量资产考虑不足、风险问题突出的问题。在新时期，国有控股企业需要积极创新财务整合管理方法，规范财务管理行为，为国有企业的健康发展奠定基础。

1 并购后控股企业财务整合作用

1.1 规范控股企业财务管理

在完成并购工作后，国有控股企业的财务整合包含了较多的内容，通过这些内容要素的整合，能有效提升企业财务管理水平。一方面，基础资源要素是财务整合的重要内容，控股企业规范开展资源整合工作，能有效调配使用国有企业零散的资源，提升资源的使用效率。另一方面，财务整合还包含了管理要素的整合，通过制定全新的财务管理规范，梳理财务管理流程，能确国有企业财务管理的规范性，有助于提高财务管理效益［1］。

1.2 消除企业财务风险

财务风险是国有企业财务管理需要考虑的重要内容，在完成企业并购工作后，国有企业还面临着的较大的财务风险问题，这些风险不仅表现在基础信息不对等、管理制度差异方面，而且体现在国有控股企业项目资源配置、投融资和现金流通等多个层面。基于这些风险问题，由控股企业开展财务整合工作，能从企业财务管理的全过程出发，制定系统完善的财务风险识别、监督、分析和防控措施，防控国企财务风险，促进国企稳步发展。

1.3 实现国有资产保值增值

在“十四五”期间，我国国有企业改革步入深化提升阶段，在这一时期，国企管理者需要树立规范意识，将高质量发展作为国企改革方向，努力实现国有资产保值增值目标。在该目标的指导下，国有控股企业开展财务管理工作，不仅能实现资源配置的全面优化，而且能完成企业产业升级，形成全新的经济发展格局，这为国有企业的发展创造了良好的环境，有助于实现国有资产的保值与增值目标［2］。

2 国有企业并购后控股企业财务整合问题

2.1 对财务整合认识不足

在国有企业并购的初期阶段，管理者会对并购的目标和形式进行全面设计，并将设计的内容通过并购方案的形式展现出来，这些要素对于国有企业并购具有深刻的影响。然而一些国有企业将完成并购作为终结，未能有效开展后期的财务整合工作，导致财务整合工作缺乏完整的方案，难以对后期的财务整合行为形成指导作用。譬如，一些国有控股企业将财务整合误以为是报表整合，只是按照《财务委托管理协议》的要求，将相关的账面资产及负债等财务事项委托给控股企业，对于其他财务目标、会计人员、组织机构及管理制度的整合不到位，难以满足并购后的财务管理需要。值得注意的是，受控股企业对财务整合认识不到位等因素的影响，部分国有控股企业在并购后的财务整合中未能形成科学的管理体系，尤其是在财务管理制度体系层面，针对企业会计核算、存量资产管理、现金流转等活动的内控制度不全，权责管理制度和信息化管理制度缺失，降低了财务整合管理的标准性、规范性。

2.2 管理权与股权分离管理不到位

作为国有控股企业财务整合管理中需要考虑的重要内容，股权与管理权的相互分离对于后期财务管理工作的规范性有一定的影响。若管理权与股权分离管理不到位，在后期财务活动中容易出现财务管理冲突、同业竞争严重的问题［3］。但是结合实际可知，在完成企业并购工作后，部分国有企业依然存在管理权和股权分离不到位的问题，具体表现为部分国有企业重视并购后股权的整合，但对于财务管理权利的整合不到位。受此影响，国有企业各股东之间可能出现纠纷，且在财务整合管理中容易出现财务管理目标不一致的问题，不仅会影响下属公司的财务管理，损害国有企业的整体效益，而且可能诱发一定的风险，阻碍国企并购重组工作的开展，对国有企业的持续发展产生负面影响。

2.3 财务整合重管控轻法治问题突出

在现代管理理念下，一旦国有企业完成并购重组工作，管理者则会按照集团控制的方式，清晰界定各下属企业的财权关系，以此来完成母公司对子公司的准确控制。基于这一特征，国有控股企业在并购后的财务整合中，还需要重视企业法治建设，严格按照《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）的要求制定企业财务管理的制度章程。然而在实际管理中，较多国有控股企业存在重管控、轻法治的问题。一是部分国有企业对于《公司法》章程的执行不到位，未能按照法律要求严格规范控股企业与被并购企业的关系和经济地位，造成了企业管理不暢的问题。二是在完成并购后，部分国有控股企业缺乏对企业财务整合管理制度的建设，容易使得企业“三会”流于形式，引起一定的内部管理矛盾，降低了国有企业的持续发展能力和水平。

2.4 对存量资产考虑不足

存量资产是国有控股企业财务整合中需要考虑的重要内容，不仅包含了不良债权清理，而且涉及对不良投资、不良资产的处置，对于提升国有企业的资产运行效率具有较大的影响。目前，部分国有控股企业在并购后的财务整合中对存量资产的考虑不足，一是部分国有企业对存量资产的整合缺乏设计，缺乏系统有效的跨区域资产处置方案，导致国有企业存在大量低效或无效的闲置资产，容易出现资产虚增等问题。二是部分国有控股企业处置存量资产的方式相对单一，缺乏对存量资产处置方式的合理使用，且在资产处置中缺乏对资产处置方式的科学评价，导致部分存量资产处置伴随着较为严重的资产流失问题，背离了国有资产保值增值的发展目标。

2.5 并购后控股企业存在财务风险问题

开展财务整合工作时，国有控股企业还需要系统考虑财务风险问题，最大限度地减少风险要素对国有企业财务整合效果的影响［4］。现阶段，国有企业在财务整合风险管理中存在以下两个方面的问题。一是在并购后的财务整合中，国有企业的财务风险类型多样，而控股企业对于财务风险的识别不到位，仅是从账面财务数据的角度进行风险控制，对于业务活动风险、管理风险、掌握资产的考虑不足，难以实现财务整合與业务活动的有机统一。比如，一些国有企业在并购后存在一定的新增贷款，但是在财务整合中，管理者更多地对并购前企业的财务数据进行整合分析，而对于新增贷款的考虑不足；多从短期效益的角度考虑新增贷款，对新增贷款所能带来的长远效益考虑不足。间接性地放大了国企财务管理的隐性风险，增加了国有企业的经营压力。二是部分国有企业对于财务风险的管控具有一定的滞后性，多是在风险发生后进行应对处理，未能科学建立风险识别、监督、分析、防控的管理体系，导致管理者对于财务风险的过程控制不足，增加了财务风险的发生概率。

3 国有企业并购后控股企业的财务整合措施

3.1 优化财务整合管理环境

首先，国有控股企业需要正确并购后的财务整合作用，将财务整合放在战略位置，并深刻认识财务整合管理的内容，从财务要素、管理要素、文化要素等多个层面开展财务整合工作，统筹分析财务目标、会计人员、组织机构等多个要素，使得全体成员参与财务整合工作，形成良好的财务整合认知环境。其次，国有控股企业需要重视财务整合指导体系的建设，在该环节中，应结合会计核算、存量资产管理、现金流转等具体的财务活动，设计科学完善的内控制度、权责制度和信息化管理制度，强化财务专业的组织管理作用，推动财务整合工作的规范、有序开展［5］。

3.2 加强企业组织建设，实施管理权和股权分离管理

股权收购是国有企业并购的基础，在完成并购工作后，为有效开展财务整合工作，还需要加强国有企业组织建设，实施管理权和股权分离管理［6］。首先，国有控股企业需要伴随着并购活动，快速、准确地完成企业管理组织的整合，在此过程中，应按照并购协议的要求及时移交管理权，并做好下属企业股权的彻底整合，避免造成国有企业下属公司管理混乱的问题。其次，完成被并购工作后，国有企业的控股格局发生了较大的变化，为确保企业财务整合管理的规范性，需要充分发挥控股企业的作用，分析被并购企业的股权和管理权，在严格落实分离管理要求的基础上开展财务管理的规划工作，确定被并购企业的近期和中长期发展目标，指导被并购企业财务管理工作的有序开展。最后，国有控股企业需要组建专业化的管理团队，并对管理层人员实施培训、考核与激励，使其更加积极主动地参与并购后的财务管理活动，促进国有企业财务管理目标的实现。

3.3 严格遵守国家法律法规实施财务整合

在传统管理模式下，国有企业并购后的财务整合中存在重管控、轻法治的问题，降低了财务整合管理的合法性、规范性。首先，国有控股企业应严格按照《公司法》的要求开展并购后的财务整合工作。在此过程中，参考《公司法》的相关条例，制定符合国有企业实际的公司章程或管理制度，为后期财务整合和管理工作的开展提供指导。其次，国有企业应重视企业的管理规则建设，规范企业的决策模式，并对企业职能部门的管理权力和责任进行准确界定，有效统一国有企业母公司、子公司和各个部门的管理活动。最后，国有控股企业还可以临时成立专门的管理领导小组，开展法制培训、管理培训和稽查纠偏工作，将人力资源优势转化为发展优势，为国企发展提供有力支撑。

3.4 考虑国企存量资产问题

积极开展存量资产的整合工作，能有效提升国有企业资产的配置和使用效率，为国有企业的发展提供助力。结合实际可知，国有企业多属于大型企业，其从事的行业、产业可能存在差异，且所处的发展业也有一定的差异，导致国有企业资产整合难度较大。首先，国有企业需要科学开展资产整合的顶层设计工作，从宏观层面出发，对企业的现金、固定资产等要素进行规划分析，建立跨区域的资产整合处置系统和方案，最大限度地消除国有企业内部的低效资产和无效资产。其次，在资产整合中，应高度重视资金流的整合和调度管理，通过业务活动和具体项目的优化，加快资金流转速度。最后，国有控股企业需要重视对闲置资产的盘活处理，优化资产处置方式，通过公开拍卖、租赁等手段盘活现存的闲置资产，开展资产利用的评价分析工作，提高存量资产的利用效率和效益，减少国有企业的资产流失问题［7］。

3.5 做好并购后控股企业潜在财务风险管理

在国有企业并购后的财务整合管理中，管理者需要科学开展财务风险防控工作。首先，在完成企业股权并购后，国有控股企业相关工作者需要从财务、业务、管理等多个层面出发，准确分析企业存在的风险问题，考虑这些分析要素对企业财务管理工作的影响，精准、全面地做好财务风险防控工作。其次，在财务分析防控管理中，工作人员需要做好财务风险危害等级的评级和分类管理工作，比如新增贷款风险对国有企业的影响加大，在完成并购工作后，需要对自身的业务实际进行有效分析，系统考虑新增贷款对业务活动的助力作用，并分析控制新增贷款的还款计划，降低企业的负债率。最后，国有企业需要建立全过程的财务风险防控管理机制，从财务风险识别、监督、分析和防控等环节开展管理工作，减少财务风险，提升财务整合管理的整体效益。

4 结语

提升国有企业财务整合能力和水平、推动国有企业的高质量发展是并购后国有企业财务整合管理的重要目标。工作人员应基于这一目标，对财务管理中的各个要素进行统筹分析，提升国有企业的竞争能力，促进国有企业经营利润的持续增长。在新时期，国有企业只有深刻认识到财务整合管理的重要性，结合工作实际，积极创新财务整合管理方式，统筹财务整合中的各个要素，准确消除财务风险问题，才能有效提升财务整合管理水平，扩大国有企业的获利空间，推动国有企业的高质量发展。

参考文献

［1］扈永福. 国有企业并购后的财务整合问题［J］. 商业观察，2022（30）：53-56.

［2］陈畅. 探讨国有企业并购后的财务整合问题［J］. 现代企业，2022（2）：46-47.

［3］胡鑫. 央企并购重组财务绩效研究——以南北车并购为例［J］. 辽宁经济，2020（5）：68-69.

［4］傅丽达. 国有企业并购中财务风险的分析与防范——以S公司并购项目为例［J］. 当代会计，2021（18）：166-168.

［5］田宇涵. 中国国企财务风险对海外投资并购影响——以上市国有企业为例［J］. 技术经济与管理研究，2020（6）：15-19.

［6］杜雅丽. 国有企业并购的财务整合与优化探索--以Y集团系列并购案为例［J］. 消费导刊，2015（6）：76-77.

［7］张伦萍，周莉. “去产能”背景下国有企业并购动因探析——基于宝钢吸收合并武钢的案例研究［J］. 商业会计，2019（21）：85-87.