以业财融合助力集团企业财务管理转型

杨志

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.015

［摘 要］随着我国市场化改革进程不断加快，我国集团企业面临的生存与发展压力逐渐加重，尤其是财务控制转型压力。业财融合程度是衡量一家企业财务内控以及战略发展水平的关键因素，因此企业在日常经营管理过程中应重视开展业财融合工作，推动企业财务管理转型升级，提高企业核心竞争力，使其能在竞争激烈的市场中占据一定的市场份额。随着集团企业发展规模不断壮大，其经济业务日渐复杂，在财务与业务管理工作开展过程中出现大量交叉内容，传统的财务管理模式无法适应当前企业实际发展需求。基于此，本文主要围绕业财融合与财务管理转型分析其在企业实际推行过程中现存的问题，并提出解决措施。

［关键词］业财融合；集团企业；财务管理转型

［中图分类号］F27文献标志码：A

随着我国产业结构不断优化升级，以及国家对资本的监督力量不断加强，企业的业财融合程度以及资源配置效率已然成为衡量内部经营发展能力的重要指标。然而现阶段我国很多集团企业使用的财务管理模式较为滞后、固化，不能根据内外環境的变化对内部管理模式及管理流程进行优化与完善，使得企业在开展该项管理工作时往往出现预算约束软化、财务信息失真、现金流动性风险等问题，严重影响了企业的健康发展。因此，企业应将业务与财务管理模式相融合，确保二者能相互协调与合作，促进各项资源使用效益的提高，实现对经营活动、业务活动、财务活动的全过程风险管控。

1 业财融合概述

业财融合主要是指将业务与财务进行有效融合，建设业财一体化体系。该项融合工作作为现代化企业推动财务管理转型的主要手段之一，在企业落实业财融合工作主要是将财务管理工作从原先的事后控制迁移到业务活动发生之前，同时将该项管理工作渗透到业务全过程，实现对业务活动、业务工作的实时控制，为其提供精准有效的财务服务，增强经营活动的收益性和合规性，尽可能地发挥业务与财务部门的联动效应。该项融合理念是业务引导财务、财务指导业务，需要更加全面、精准、有效地开展财务管理工作，尽可能地保证业务活动合规和经济效益提升。在此基础上，财务管理还需在一定程度上满足业务实际需求，但不可出现无节制的成本压缩与降低风险，否则会导致财务管理目标与企业战略目标相脱离，也会影响企业的发展。因此，业务与财务相互协调与配合才是推动业财融合的关键。

2 业财融合对财务管理工作的作用

首先，降低企业运营成本。企业在业财融合的背景下推动财务管理工作转型，能够降低企业日常运营成本。在整个运营过程中，相关工作人员需要对内部生产过程中产生的诸多费用进行有效控制，其中员工费用在整个费用项目中占比较大。而在推行业财融合、财务管理转型后，企业可采用更先进的管理方法与管理模式，实现对人力资源成本的有效控制。借助大数据技术，实现对财务管理模式的创新，保证内部各项财务工作都能在信息系统的支持下得到优化。从而减轻财务人员的工作压力，使其能更好地借助管理系统对实际岗位设置方案进行调整，尽可能地减少经营过程中的财务支出，降低运营成本。

其次，规范核算工作。会计核算属于财务管理工作，对促进财务管理转型及落实业财一体化建设工作有着十分重要的作用。因此，规范会计核算工作对于增强企业运营效果有一定的积极作用，而且有助于增强企业核心竞争实力，便于管理层在进行战略决策时获得更加精准的数据支持。随着业财融合不断深入，企业财务管理模式会随之改变，将一些共性财务交易业务实现统一化、集中化处理。同时，在规范报表和流程优化及系统建设过程中，工作人员能够更加规范地开展各项工作，提高财务管理工作开展效率。当然，在整个开展阶段，财务人员依然需要对有价值的财务信息进行提炼和整合，防止财务管理阶段各项问题发生，避免出现管理偏差［1］。

最后，充分发挥财务管理职能。在业财融合的背景下，企业财务工作会向业务环节延伸，全过程参与购产销等经营活动，实现对业务活动全过程的成本管控，并将财务管理理念全面渗透到整个业务管理流程，确保财务与业务指标都能发挥其作用，有助于促进财务管理发挥其真实效能。同时，企业财务活动还能与业务活动有效融合，实现对生产经营环节风险管控以及实际价值的分析，为企业提高核心竞争力和经营效益奠定基础。

3 集团企业实施业财融合助推财务管理转型的现状

3.1 业财融合观念滞后，无法满足转型需求

在集团企业中，员工的观念落后势必会影响工作人员在日常管理工作中的实际操作效果，还会影响业财融合的质量与效果。一方面，部分企业工作人员在实际操作过程中未能对财务内容进行有效分类，使得企业出现会计信息错漏。另一方面，由于部分企业领导层与管理层对业财融合认知较为片面，缺乏先进的业财融合意识，仅仅凭借主观经验或者相关技术开展该项工作，未能对业务与财务部门的工作内容进行深入了解与调研，更没有对企业的实际业务需求进行考量，从而造成企业工作效率较低、经营成本不断增加的问题［2］。

3.2 财务管理模式较为单一，数据传输不畅

近年来随着集团企业发展规模不断扩大，其运营过程中的各项问题逐渐暴露。很多企业并未同步改进财务管理模式，该模式的单一性使得财务价值创造力不断降低。很多企业在实际发展过程中并未依据内部实际情况制定符合内部发展情况的财务管理模式，而是生搬硬套其他优秀企业的管理模式，该种模式在企业中的实际运行效果不佳。甚至个别企业直接将各个分公司的总账人员调到总部进行财务集中处理，由于各个分公司之间沟通不畅，应用这种方式会出现业务处理脱节的问题，不能保障财务数据有效和准确，严重影响企业切身利益。纵观国内众多集团企业，其管理层对先进的大数据、云计算、人工智能等技术有一定的了解与认识，但实际应用较少。总的来看，大部分企业依然还是沿用传统的财务管理模式，该项管理工作基本上都以“事后控制”为主，主要集中在分析编制报表凭证等基础核算工作上［3］。这种单一模式虽然能发挥一定的财务管理功效，但是无法体现财务的价值创造力。

3.3 业务与财务目标缺乏一致性，融合速度较慢

一方面，部分集团企业存在业财目标不一致的问题，在各项工作规划阶段未能基于业务与财务活动的实际需求科学合理地设置相应的工作目标，导致业财融合工作难以推进，也影响了财务管理转型升级。

另一方面，企业各个部门的有效配合是有效推动业财融合的关键，是业务与财务的双向活动。但是部分企业对财务管理流程的设计较为独立，难以实现双方的有效衔接，很多工作缺乏实质性融合。业务部门大多数都是被动式地完成财务部门的相关工作，对企业价值链及产业链等方面的了解甚少。而财务工作在具体实施过程中无法发挥其对业务流程的指导作用，严重影响两部门的有效融合，也阻碍了企业财务转型。

3.4 业财融合缺乏一体化信息系统的支持

企业实施业财融合基本围绕着业务、财务、信息三个方面展开，而其中信息系统是保障业财有效融合的关键技术［4］。目前很多企业未能意识到信息化建设的重要性，存在信息技术较为滞后的问题，无论是硬件设施的投入还是相关软件的投入，都无法满足业财融合、财务管理转型的实际需求。即使部分企业设有相应的信息化系统平台，该平台也只是能满足一些基础的财务工作需求，但是在业务信息资源与财务部门的实时共享与有效对接方面依然还存在问题，无法全方位联动业务与财务，使得财务管理转型缺乏信息技术的有效支持。

4 优化集团企业业财融合，助推财务管理转型的有效对策

4.1 革新全员业财融合观念，加强对财务人员的培养

首先，企业要重视对内部员进行工业财融合相关知识的培训。由于该项工作在开展过程中涉及部门较多，企业要想充分发挥业财融合的实际作用，就要对全体员工进行融合意识培养。

其次，企业应做好对财务人员工作岗位的统筹安排。在业财融合背景下，优化与完善现阶段企业的财务管理模式。但是由于企业内部财务人员数量较少，且大部分员工都被集中到财务共享中心，这要求企业管理层对财务人员的后续工作进行统筹规划与细致安排。并且，在推动财务管理转型阶段，企业还要对所有的财务人员进行告知，针对需要保留的工作人员，给予其一定的过渡期，使其顺利完成转型。而针对无法适应转型的工作人员，可将其安排到其他部门。

最后，企业应加强对财务人员的培训。在业财融合背景下，财务人员不仅要具备扎实的财务知识，还要明确业务活动流程，这需要企业对财务人员进行标准化、流程化的培训，保障企业长久发展，提高企业经济效益。

4.2 优化财务管理模式，提高管理水平

企业要想在经营发展过程中增强内生动力，就要对现有的财务管理模式进行变革。很多集团企业都具有发展态势强劲、影响力不断上升、规模快速增长等特点，实施业财融合能够实现对内部资源的有效整合，提高企业整体价值。而财务管理模式的转型与升级是为企业良好发展提供更高效、更优质的财务服务的。因此，企业应依据内部实际情况，在综合考量各方面因素的基础上制定完善的财务管理体系。基于此，在整个财务管理转型阶段，企业应积极联合各部门共同参与该项管理工作，从内控角度入手，建立有效的内部沟通机制，为财务管理转型工作打造更加坚固的结构体系［5］。

4.3 统一业务与财务的目标，助推财务管理转型

在日常经营发展过程中，企业要想有效推动财务管理转型升级，就要确保内部业务与财务目标一致。在整个工作规划阶段，企业应依据财务与业务活动以及管理流程的实际需求，设置科学合理的工作目标，确保业财目标一致。从宏观角度加强两部门的沟通与交流，借助目标规划推进财务管理工作的高效开展。具体来说，业财两部门应在实际工作阶段保持良好的联动效应，企业管理部门充当两部门的沟通桥梁，主动联系业务部门，使两部门的目标能够有效协同，推动业务与财务工作在内部各项经营活动开展过程中形成管理合力，为企业财务管理转型奠定良好的基础。

4.4 加强信息化建设，建设业财融合一体化信息系统

首先，建立统一的信息化管理系统。企业应积极引进先进的信息技术，在企业内部搭建完善的信息系统，解决数据分布散乱的问题。企业应建立统一的数据平台，统一设定所有数据的格式标准、上传流程、不同级别的岗位权限等，为业财在数据、流程方面的标准化奠定基础，推动企业实现业财一体化目标。

其次，将管理会计系统与业务子系统进行有效融合。企业在业财融合背景下需重视业财部门的联动效应，让财务人员全过程参与业务经营管理。不同企业的业务经营内容存在较大差异，基本由各个子系统构成，那么管理会计系统就无法建立在单一的信息平台上，而是要与其他系统进行有效衔接，实现与业务环节的联动，才能起到真实反映内部经营情况的作用。企业应建立共享系统，便于工作人员对内部各项会计信息进行整合，同时达到规范会计处理流程的目的，在有效衔接各个系统的基础上，为企业管理层战略决策的制定提供精准的数据支持。

最后，搭建财务共享服务中心。企业要想推进业财融合，应根据具体的财务管理工作内容，将该管理系统分为财务管理、数据处理、业务控制、价值创造四个服务中心［6］。

5 结语

业财融合已經成为当代企业推动财务管理目标快速实现的有效策略之一，企业应紧跟时代发展步伐，推动财务管理模式的革新与优化，使其能满足企业的实际发展需求，尽可能发挥其管理作用。企业应对内部管理层及基层员工的业财融合理念进行革新与优化，使其能正确认识到该项工作的重要性，意识到其对企业良好发展的重要推动作用，促使员工在日常工作中积极地配合财务人员开展各项工作，推动业财融合工作全面落实。同时，企业还应对现有的财务管理模式进行优化，使其能满足企业内部发展需求，提高管理水平，为推动各项经营活动有序开展提供有力支持。在此基础上，企业要将业务与财务目标统一化，为推动财务管理有效转型奠定良好的基础，利用信息技术加快财务管理转型速度，为推动企业长久稳健发展打下良好的基础。

参考文献

［1］成佩. 基于业财融合视角的集团企业财务管理转型研究［J］. 中国中小企业，2023（6）：171-173.

［2］蔡亮. 财务共享下集团企业的业财融合思考［J］. 中国总会计师，2022（11）：88-90.

［3］贺苗莹. 业财融合下国有集团企业财务共享服务模式的应用研究［J］. 全国流通经济，2022（25）：51-53.

［4］于翠霞. 业财融合背景下企业财务转型分析［J］. 老字号品牌营销，2022（13）：163-165.

［5］李晟璐，陆丝. 基于业财融合的吉林省集团企业财务管理转型问题及措施研究［J］. 营销界，2022（10）：105-107.

［6］李雪飞. 业财融合在集团企业财务管理中的应用研究［J］. 企业改革与管理，2021（20）：195-196.