基于内部控制和绩效管理的企业全面预算管理策略

苏梅

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.032

［摘 要］全面预算管理是指企业利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理是企业管理中的重要环节，对企业的运营和发展有着重要影响。本文探讨基于内部控制和绩效管理的企业全面预算管理策略。

［关键词］业财融合；内控；绩效管理；全面预算管理；财务管理

［中图分类号］F27 文献标志码：A

企业实施全面预算管理，有助于企业科学制度建设和各项资源的有效整合，实现企业战略目标，提高企业整体管理水平，强化内部控制和提高管理效率。在全面预算管理中，内控体系提供了强大保障，以确保资源的合理配置和风险的有效控制；而绩效管理则通过明确目标、制定指标和考核评价等手段，能够推动企业实现良性发展。本研究基于内部控制和绩效管理，探讨企业全面预算管理的策略。

1 基于内部控制及绩效管理的企业全面预算管理的价值

1.1 实现资源优化配置

全面预算绩效管理可以提高资源配置效率。基于内部控制和绩效管理的全面预算绩效管理，可以将资源的分配与绩效目标相结合，使资源配置更加科学合理。通过对绩效目标的设定和绩效评估的实施，可以及时发现资源配置中的問题，避免资源的浪费和低效使用［1］。

1.2 明确企业经营目标

一方面，全面预算管理是从企业战略目标出发的，通过制订和实施预算，确保经营目标的实现，同时制定科学合理的业绩评价标准。另一方面企业通过全面预算绩效管理，可以将目标分解为可操作的绩效指标，并通过绩效评估的结果来指导目标的达成和调整。通过对绩效指标的设定和评估，可以及时发现目标设置存在的问题，从而采取相应的措施加以改进。

1.3 加强协作，增强责任意识

全面预算绩效管理可增强组织的透明度和责任意识。一方面，在业财融合背景下，资源的配置和绩效的实现需要更多的信息共享和沟通。全面预算绩效管理可以建立起绩效目标和结果的信息化平台，使各级管理者和员工能够及时了解绩效情况。另一方面，全面预算管理不仅仅是管理层的事务，而是全员参与的活动，通过预算的编制、执行和控制，激发员工的参与意识和创新精神，通过透明化的绩效数据，增强组织成员的责任意识，激励其更好地履行职责。

1.4 提升管理水平

一方面，企业实施全面预算绩效管理可以提升组织的学习能力和创新能力。随着市场环境和竞争形势不断变化，企业各部门工作人员需要不断学习和创新来适应变化。全面预算绩效管理可以通过对绩效评估的结果进行分析和总结，发现组织内外的优势和不足，为组织的学习和创新提供支持和指导［2］。另一方面，通过全面预算管理，企业可以将战略目标细化和落地，优化业务流程，改进管理方式和方法，提高整体经营管理水平和质量。

2 企业全面预算管理实例分析

本部分以A食品公司为例，展示其全面预算管理的管理体系，具体如图1所示。

2.1 A公司的预算编制流程如下

首先，A公司母公司财务中心管理部在每年10月上旬发布全面预算启动通知，明确预算编制范围、要求、参与组织和时间安排等事项。

其次，预算管理委员会根据公司经营规划和历史数据制定A公司的年度目标，并将其下达给各预算执行主体。

第三，各预算执行主体收到年度预算目标后，结合最近三年的毛利率、费用率和今年的利润目标，先编制预算利润简表。完成后，提交给A公司母公司财务中心管理部合并。

最后，预算执行主体将预算利润简表上报给预算委员会，并阐述年度经营规划、资源安排等内容。预算委员会对预算利润简表进行审议。

2.2 A公司的预算考核

2.2.1 预算年度考核

年度考核是对各预算执行主体整体层面的考核。A公司与分子公司总经理、A公司母公司营销中心第一负责人（营销总监）签订目标责任书。生产型公司的考核指标为主营业务收入和净利润，销售型公司的考核目标为主营业务收入和净利率。完成目标时，A公司将以奖金的形式发放年度利润分享。然而，以下情况如出现，则将不能参加当年度利润分享：第一，年度内出现重大经济损失；第二，年度内触碰财务红线或法律底线。

2.2.2 预算月度考核

月度考核是绩效考核的一部分。A公司将预算指标作为关键绩效指标，并在每月末对预算执行结果进行考评。预算月度考核对象包括一线员工和二线员工。一线员工指生产一线和销售一线员工，而二线员工则指从事采购、研发、财务、计调、审计和人事及行政等后勤工作的员工。需要注意的是，生产一线车间班长级以下员工以及后勤部门中的主管级以下员工的工资与预算目标没有直接挂钩。

2.3 实例问题分析

2.3.1 战略规划脱离市场定位的关联实际

战略规划是公司在制定长期发展目标和路径时所采取的行动，关联企业业务发展。市场定位决定了企业在竞争市场上的定位和差异化策略，因此战略规划多需与市场定位密切关联，但A公司在实行全面预算管理期间，存在战略规划脱离市场定位问题。

脱离市场定位，企业的发展路线便会变得模糊不清［3］。同时。战略规划依赖企业的资源投入，包括人力、物力和财力。如果战略规划与市场定位脱离，企业可能会将资源投入与市场需求不匹配的领域，造成资源的浪费和效益的降低，业财融合内控也将出现问题。如战略规划脱离市场定位，A企业在市场竞争中的竞争力可能会下降，无法与竞争对手有效竞争，其绩效管理的正面影响力也将大打折扣。

2.3.2 预算编制不完整导致关键发展滞后

A公司没有充分考虑所有的关键因素和变量，整体预算编制不完整，导致在预算过程中部分成本被忽视，公司的发展决策也将受到影响。此类问题的出现，意味着公司在预算制订过程中存在信息不对称或者沟通不畅的问题。公司各部门之间的协调不足、资源分配不合理、工作重心不清晰，都会直接影响全面预算管理的质效。如A公司的销售部门和生产部门之间存在沟通、协调问题，便会导致销售目标与生产能力不匹配，企业发展滞后。

2.3.3 内部管控存在“一刀切”的调控问题

A公司存在费用层面的内控管理问题，月初先以85%的销售计划完成率计算出可申请额度，费用使用申请只能在预算额度内。月末费用会计按照截至当月的累计销售完成率核算出实际可使用的费用预算金额，与已使用金额相比较，如果上月有余量，则流入下月预算池；如果超支，则从预算池中扣减。费用管控“一刀切”的调控问题可能导致预算灵活性降低，忽视公司业务各年的动态变化，也将导致费用支持不足，影响公司业务长期业务发展及经济效益。A公司在费用管控上过于保守，导致无法及时投入足够的资源进行创新活动，使得公司在市场竞争中处于劣势地位。从长期来看，这可能导致公司的市场份额和盈利能力下降［4］。

2.3.4 绩效考核相对片面且激励效果不明显

A公司实行产销分离，销售一线员工的考核指标不够全面，从业务员到销售总监，其考核指标主要与销售计划的完成情况相关，后勤二线主管级以上干部未根据工作职能设置不同的预算考核指标，而是统一跟各预算执行主体的销售净利率和所在部门费用率挂钩，忽略了每个员工对公司的实际贡献，否定了工作出色的部门和个人的表现。

3 企业实施全面预算管理的策略

3.1 优化企业战略规划，推动关键业务预算有效开展

企业应明确自身各发展阶段战略目标，确保不同阶段重点业务的有效发展，并将相关规划转化为具体的预算管理指标。这些指标应该与公司的战略规划相一致，并能够衡量业务的效益和成果。企业内部各部门也应配合财务部门，根据战略目标和业务需求制订相应的预算计划。预算计划应该明确包括各业务部门、项目组和个人层面的预算指标，确保整个预算体系能够覆盖企业的关键业务。

在预算编制和执行过程中，应根据内部控制的原则，设计适当的内控措施。例如，建立预算编制的审批流程，确保预算数据的准确性和可靠性；建立预算执行的监控机制，及时发现问题并采取措施进行调整；企业财务部门应借助先进的技术手段，如财务管理系统、预算管理软件等，提升预算管理的效率和准确性；将数据集成、信息共享和自动化处理等技术引入预算管理过程，能够更好地支持企业的战略规划和关键业务的开展［5］。

3.2 把控预算执行细节，确保内部控制刚性弹性结合

基于业财融合及内部控制的全面预算管理，要求企业在预算编制过程中将业务目标与财务目标相结合。在协同关注绩效管理优化这一目标的基础上，企业应充分了解各个部门的战略目标，并将其转化为具体的财务指标，从而使预算管理能够真正反映企业的整体业务目标。同时，企业还要建立科学有效的业务和财务协调机制，通过交流和合作，确保各部门的预算在整体上相互协调，形成统一的总体预算计划。

内部控制是预防和发现错误、欺诈行为以及进行风险管理的关键手段。企业应当明确各个环节的责任分工，确保预算执行过程的透明度和合规性。此外，企业还需加强风险评估工作，通过制定审批流程、设立预算执行监督机构等措施，提高对预算执行细节的把控能力。绩效管理则是衡量企业经营成果的重要手段，也是推动组织改进和发展的关键因素。企业应当设定明确的绩效指标，并与预算编制相结合，以确保预算的实施能够有效地促进绩效的提升。同时，企业还需建立起完善的绩效评估机制，及时调整预算计划，使其与实际情况相符，确保预算执行的灵活性和适应性。只有建立起科学的预算监控和评估机制，企业才能确保自身业财融合及全面预算管理长期执行的质量。因此，企业应当设立专门的预算监控部门，定期对预算执行情况进行跟踪和评估，并及时反馈给各个部门，促使其及时调整预算计划。此外，企业还可以采用先进的信息技术手段，如预算管理软件和数据分析工具，提高预算管理的效率和准确性。

3.3 调整年度考核指标，应用全面预算绩效管理模式

首先，企业财务部门应明确企业长期和短期目标，并与各部门负责人协商确定关键绩效指标。这些指标应该与企业战略一致，并能够衡量部门和员工的绩效。根据企业目标和关键绩效指标，制定相应的预算限额，包括，收入目标、成本预算、投资计划等，以实现资源合理配置、获得最佳绩效。为了确保预算执行过程中的有效内控，需要建立相应的内控机制，包括预算执行流程、明确责任分工、建立审批和监控机制等。

其次，在全面预算绩效管理模式下，需要制定符合预算目标和关键绩效指标的绩效评估指标。这些指标应该能够客观、准确地评估部门和员工的绩效，并与奖惩制度相结合。根据绩效评估结果制定相应的奖惩政策。奖励表现优秀的员工和部门，激励他们为企业目标努力；同时，对于未达标或影响绩效的行为进行相应的处罚或改进措施。定期进行绩效评估，并向相关部门和员工提供反馈。通过对绩效的监控和评估，发现问题并及时采取措施进行调整，确保预算的实施和绩效目标的达成。

最后，全面预算绩效管理是一个持续改进的过程。企业应该不断总结经验教训，调整和改进预算管理模式，以适应市场和业务环境的变化。在实施过程中，企业可根据实际情况对绩效考核指标进行调整和优化，以最大限度地贴合自身当前发展阶段对内控和员工激励的需求。

4 结语

总的来说，融合内控与绩效管理可以使企业在预算管理过程中实现风险的控制，提高预算管理的质量和效果。在预算管理中综合考虑内部控制和绩效管理的要求，对于提高预算管理的效能和有效性具有重要意义。然而，内部控制与绩效管理并非一蹴而就的过程，需要企业在实践中不断探索和改进。因此，未来的研究和实践应注重对基于内部控制与绩效管理的企业全面预算管理策略的进一步深入研究和实证分析，为企业的预算管理提供更好的指导和支持。

参考文献

［1］许超飞. 全面预算管理在企业财务内控工作中的应用［J］. 质量与市场，2023（12）：124-126.

［2］陈玲. 基于业财融合视角探讨预算绩效管理效能的提升［J］. 大陆桥视野，2023（6）：90-92.

［3］王丽君. 企业全面预算管理在企业财务内控运用研究［J］. 納税，2023，17（8）：103-105.

［4］张敏. 全面预算管理在企业财务内控中的应用［J］. 现代营销（上旬刊），2023（2）：10-12.

［5］孟莹. 分析全面预算管理在企业财务内控中的应用［J］. 中国产经，2022（6）：138-140.