推进全面预算管理 助力企业降本增效

［摘 要］目前，全面预算管理在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。其自身系统复杂，并且涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会出现较多的问题。本文阐述了在企业中应用全面预算管理的必要性，详细分析企业在应用全面预算管理中存在的问题，并从实际应用的角度出发提出全面预算管理的提升策略。

［关键词］全面预算管理；预算编制；预算分析；预算考核

［中图分类号］F27 文献标志码：A

“凡事预则立，不预则废。”全面预算管理与企业战略、中长期发展规划紧密相连，它以战略为指引、以经营目标为核心、以全面性为标志、以业务预算为重点、以资金预算为纽带、以财务预算为结果。对各项费用进行合理的管理，减少不必要的支出，使其保持在一个合理的范围内，是降低成本的一个重要步骤。公司在经营管理中推行全面预算管理，有助于降本增效，实现更为精细化的财务管理。

1 全面预算管理概述

1.1 概念

全面预算管理是通过预算的方法对企业的各项管理活动进行统筹安排与协调的内部控制手段，也是保证企业资源合理配置、战略目标有效落地的管理工具。其采用预算的方法对企业的所有经营活动、财务活动和投资筹资活动进行统筹安排，并以预算为标准，对预算的执行过程和结果进行严格的控制监督、核算分析、考评奖惩等一系列管理活动的过程，保证经营目标的实现。因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是一个战略控制的过程［1］。

1.2 作用

第一，全面预算管理能够细化公司整体战略发展目标和年度经营计划。第二，全面预算管理是一种对公司开展整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。第三，全面预算管理涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行能够为各分、子公司和部门确定具体可行的努力目标，同时也建立了它们必须共同遵守的行为规范。第四，全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

1.3 必要性

第一，全面预算管理可以使公司获得最大利益。期间费用是计算经营收益的扣除项，因此期间费用的大小直接影响到了营业利润的计算［2］。第二，通过全面预算管理，可以加速资金运转。企业产生的借款利息直接计入财务费用中，因此对财务费用进行合理管控就要加速资金运转。第三，全面预算管理可以使公司获得稳定的利润。由于预算本质上是一种固定或半固定的费用，所以很容易进行预测和控制，同时通过控制手段将期间费用对公司的利润的影响降到最低，使公司的利润更加稳定。第四，全面预算管理能够提高了公司的竞争能力。面对日益激烈的市场竞争，控制期间费用是压低成本的有效途径之一，由此可以提升企业的竞争能力，可以在市场的不利条件下生存下来［3］。

2 降本增效视角下全面预算管理现状

2.1 缺乏预算管理意识

全面预算是“一把手工程”，不能简单地把全面预算理解为财务预算或者财务部门的预算。在全面预算管理的过程中，一方面分管领导及各部门负责人对预算管理的重视度不够，缺乏对预算管理的深入認知；另一方面，在编制预算的过程中，一般编制成员只限于财务管理部门及各部门负责人，其他成员的参与度不够，没有达到全面预算管理全员参与的要求，在编制各部门费用预算时，往往只是财务管理部向各部门提供往年的各项费用支出数据，其他部门根据财务部门提供的数据编制预算，造成其他部门对预算管理的认知度不够，认为那只是财务人员的工作。

2.2 预算编制不合理

一方面，预算经济责任划分不明确。编制费用预算主要按照部门进行划分，但是并没有在部门之内进行细分，将预算任务细化到每一个员工，这也不符合预算全员参与的原则。另外，关于办公费的预算并没有统一由综合办公室进行归口，很多部门依旧在同时编制办公费的预算。这种跨部门的项目预算处于零散性管控状态。另一方面，没有行之有效的方法和基础，因为在使用过程中，费用的产生具有不确定性，很难用标准成本来编制预算，这就造成了成本预算的困难［4］。

2.3 预算管控力度不强

尽管公司意识到了通过预算来控制支出，但由于条件的限制，实际效果并不好，过程中追加预算或者调整预算的现象较为普遍，归根结底还是因为监管不力。由于编制预算时，预算编制人员只凭借以往的经验，目标的确定脱离实际，未能根据部门年度工作目标制定具体的行动计划，然后根据计划匹配相应的资源，高度依赖的事项缺乏可预见性，使得预算管理和实际执行出现“两张皮”现象。

2.4 预算管理程序不完善

程序是一项由多人合作完成的活动，这些活动既有严格的顺序，也有具体的内容和责任。由企业规定所界定的过程更具说服力和约束力。流程设计是否流畅、合理、流程的实施是否有效，对企业的管理系统起着决定性的作用。

但部分公司的预算管理程序不完善。预算执行的审批权限、审批依据及相应的责任落实不明确，超预算费用支出的现象得不到应有的控制，易偏离预算目标，费用与收入的预算编制虽然是相匹配的，但对费用支出的控制缺乏与收入预算的比照。

对于过程中费用预算的追加或者调整流程体系，部分公司没有具体下发文件，在各部门实际执行过程中会出现无所适用的现象。实际预算数据的统计分析较为薄弱，不能及时分析预算与实际的差异及原因并作出反映。

2.5 预算执行不到位

一方面，由于企业中高层管理人员和员工对全面预算的重要性认识程度不够，对预算管理不够重视，导致预算执行不力；另一方面，由于预算的编制不够严谨，导致预算目标与实际完成情况相差甚远，无法按照预算编制指标执行。预算执行缺乏有效的管控，出现收入未能完成、费用超支等问题。预算过程中编制、执行、考核、分析所有的工作都由财务部门来主导，但是仅靠财务部门无法满足全面预算管理的要求，由财务部门闭门造车的计划指标与实际情况相脱节，据此进行管控和预算的考核会激化部门之间的矛盾，从而进一步削弱全面预算管理的公信力。

2.6 预算执行结果考核比较薄弱

一方面，绩效考核指标体系设计不合理，部门权责不匹配，预算考核只对本企业的领导班子和项目经理进行考核，对预算执行过程中员工的执行情况不进行考核，也没有具体的奖励和处罚标准，考核的力度和广度不够；另一方面，预算执行结果的分析不够科学，对于预算的执行结果，一般是由财务人员依据财务账面反映的数据分析结果，这种固定和单一的考核形式影响预算执行的科学性［5］。

3 全面预算管理的发展策略

3.1 提高管理人员素质，增强预算管理意识

企业应该有完善的费用核算制度，同时要对企业的经营管理人员开展定期的业务培训，以便他们能够正确地掌握企业的发展状况和未来的发展方式，并对企业的经营成本进行全面的控制。另外，还要加强对人才的管理，加强对制度及管理方法的宣传，以加深管理层及有关会计人员对公司制度的认识，以减少由经理或财务人员所造成的成本增加，并充分保障各种开支的合理性。

只有提高领导对全面预算管理的重视程度以及全体员工的参与程度，才能更加有效地发挥预算管理的作用，为此可以组织相关人员参与预算管理的外部培训，通过公司内部宣讲提高全员对预算管理的认同度，让预算管理深入人心，

3.2 细化全面预算指标，提高预算执行有效性

通过对预算指标的细化，扩大指标的覆盖范围，从而提高预算编制数据的有效性。由各部门负责人牵头，考虑本部门涉及的所有指标，选取的指标要能够全面反映部门实际情况。部门指标的制定要结合企业发展战略和生产经营计划，考虑企业所处的行业生命周期以及企业自身的生产经营管理能力。高层管理者要全面把握企业内外部环境变化和企业现有的资源，协调不同部门之间相互矛盾的指标，构建部门之间相互制衡的关系，增加不同部门之间指标的相互促进作用，将战略目标分解到各个部门，责任落实到人，从而逐步落实各项具体工作。在预算执行过程中要进行跟踪、分析指标的执行情况，根据环境变化及时反馈问题，决策后调整预算指标［6］。

3.3 加强部门之间的沟通，提高预算管理参与度

制定预算管理体系时，公司应结合企业的中长期发展战略，将企业的战略目标进行分解，形成各部门的年工作计划任务，工作任务不仅应包括货币化的数字还要包括量化的内容，这些各部门的工作目标和计划也是进行预算编制的基础。财务部门作为汇总各部门预算的责任部门，预算的编制离不开与各业务部门的沟通与协调，与各业务部门沟通的过程是实现目标协调的过程，提高组织内部沟通的效率是预算编制的基础，有利于实现资源的合理配置，使得各部门的行动一致，方面统一，更好地实现企业发展目标。

3.4 完善全面预算管理体系

全面预算管理体系需要从事前、事中、事后三个维度去构建和完善。事前，企业要成立全面预算管理委员会及预算编制工作组，自上而下推动预算编制工作，以生产计划和收入为起点进行编制，费用預算的编制要以预计收入为基础。事中，要确保预算管理各项工作的落实，强化预算执行的管控力，对预算的执行过程进行实时跟踪，并且定期对预算目标和实际执行的情况进行对比分析，对于偏差较大的项目要分析数据不合理的原因，根据当前实际情况调整预算数值，不断提升预算的编制水平，使得编制的数据更具合理性、可操作性。事后，要建立起全面预算管理考核体系，将预算管理执行的成效纳入部门和个人的绩效考核，形成促进预算管理水平不断提升的良性循环。

3.5 完善全面预算分析体系

预算分析是提升预算管理水平的基础，通过分析预算编制的目标值和实际完成值的差异，寻找差异的原因及相应的解决方案，各个职能部门通过预算分析可以发现工作中存在的一些问题，提高工作的质量和效率，全面预算管理分析方法主要有比较分析法、敏感性分析法、因素分析法。其中比较常用的是因素分析法，它是将企业的生产经营活动分解成一个一个因素，分析形成差异的影响因素，并根据影响大小进行排序，从而找出影响预算的关键因素。如果关键因素的实际值被判定是合理的，预算的编制不合理，则需要对指标进行反向修正；如果判定影响预算的关键因素和预算编制都是合理的，则意味外部环境变化超出预期，可能会出现“黑天鹅事件”，需要及时调整企业的经营发展战略［7］。

4 全面预算管理对企业财务的积极作用

4.1 全面预算管理推动财务工作从“事后算账”走向“事前算赢”

全面预算管理使财务工作从后台走向前台，推动财务工作全面融入集团的运营管理全流程，促进战略目标与运营管理的有效衔接，使集团各业务环节可预测、可预警、可管控、可评价、可决策，真正体现财务工作的管理价值。第一，事前“算”。在项目开始前与各业务部门配合，以全面预算引领、效益为先的原则制定项目全生命周期策划书，为实施过程控制提供指引。第二，事中“控”。在前期科学策划的基础上，分解项目节点目标，结合项目进度进行成本预算，同时科学管理资金运营、税负风险，落实过程纠偏，责任到人，采取有效措施，降低项目成本。第三，事后“评”。加强事后预算的管理考评，使考核与单位、组织、个人绩效挂钩，不断提升预算对项目降本增效的作用。

4.2 全面预算管理助力财务人员实现转型发展

全面预算管理是管理会计的一项工具，管理会计是财务工作更高层次的进阶，帮助企业管理者做出最优决策，提升管理水平，创造更大企业价值。第一，使财务人员“跳出财务看财务”。财务人员贴近业务、熟悉业务、与业务部门人员沟通交流，成为懂业务的财务人员。第二，使财务人员“回到财务做财务”运用财税专业知识、财税管理工作经验，结合业务实际，为本单位增收、节支、防风险做出贡献。第三，延伸财务促业务。围绕服务、支持的工作理念，做好价值创造工作，推动财务职能由核算型向价值创造型转变，为企业发展做出更大的贡献。

5 结语

随着财务信息化的不断升级，业财税融合的深入，财务人员必须因势而变，加快转型，由基础的核算、监督走向预测、分析、控制和评价，为集团管理决策提供支持。财务人员要从业财税融合的角度扩展传统财务工作边界，更多聚焦财务的价值创造属性，提升财务管理的主动性、预测分析能力、财务工作的业务融合性。第一，要改变看问题的视角，将财务工作的重点从事后反映转向对企业经营方向的预测规划。第二，要穿透基础财务数据，发掘数据背后的业务现状。利用全面预算分析预测，将业务与财税融合，横向贯通业务之间的联系，通过财务分析把握集团业务的发展趋势，为管理层提供更为全面的管理思路。企业要不断加强全面预算管理能力建设，实现全面预算管理在集团“业务领域全覆盖、管理层级全贯穿、管理环节全控制”，建立起“预算管理全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪”的预算管理体系，使公司更敏捷地响应市场变化、行业变革、技术更新的发展趋势。

参考文献

［1］中央纪委国家监委驻中信集团纪检监察组. 加强国企营销费用管理使用监督［N］. 中国纪检监察报，2021-11-04（7）.

［2］党哲. 企业全面预算管理的困境及对策探讨［J］. 纳税，2019（21）：269，272.

［3］陈兴华. 国有企业全面预算管理存在的问题及对策探讨［J］. 会计师，2019（13）：16-17.

［4］李维新. 论企业期间费用预算控制［J］. 中国外资（下半月），2013（9）：228-229.

［5］朱虹. 论国有企业预算管理中财务检查的作用［J］. 财会学习，2019（34）：99-100.

［6］史盼盼. 国企预算管理问题研究［J］. 财经界，2020（11）：100.

［7］王桂华. 国有企业全面预算管理存在的问题和对策研究［J］. 财经界，2020（15）：102-103.

［作者简介］闫玲玲，女，山西吕梁人，山西建设投资集团有限公司，中级会计师，本科，研究方向：会计。