财务共享服务在企业财务管理中的应用及影响分析

［摘 要］隨着企业的扩张，企业规模越来越大，给财务管理带来了一定的挑战。财务共享服务随之兴起，对现代集团化企业的财务管理有重要的作用。文章从财务共享服务的含义、适用对象和条件出发，探讨财务共享服务建设在企业财务管理中的应用，并提出相应的策略，以期为相关工作人员提供参考。

［关键词］财务共享服务；财务管理；应用

［中图分类号］F27文献标志码：A

财务共享是企业集团在组织内部进行的一项财务管理变革，企业集团层面成立财务共享服务中心，将原来分散在各个子公司、分公司的各个财务职能，如个人报销、应付会计、应收会计、总账等核算职能，由集团财务共享服务中心进行财务核算的集中化处理，从而降低企业财务管理成本、提高财务工作效率，并保证会计信息质量、加强对财务的管控，提升财务服务体验度，实现财务的数字化转型和职能转变。

1 财务共享服务的适用对象和条件

1.1 适用对象

财务共享服务适用于企业集团，该类企业具有规模大、层级多、组织架构复杂、跨区域等特点。该类企业集团存在人员配置多、人力成本高，不同子公司之间可能存在业务操作、服务标准和服务质量不统一等诸多问题［1］。

财务共享服务适用于业务量大、分散程度高、重复性高、业务量标准化程度高的工作。业务量大是指同一类工作在各个分、子公司中都存在，且数量巨大，需要耗费大量的人力、物力；分散度高是指集团企业下属子公司众多、地域分布广泛，财务需求分散；重复性高是指工作内容不断重复发生，基本没有变化；标准化程度高是指采用相同的会计准则，同一类业务的处理方式相同。

1.2 适用条件

财务共享服务是一个高度规范的过程，可以使企业在原有的基础上进行财务管理的升级和改造，形成高标准和高效率的流程。所以财务共享服务要求企业具备完善的会计制度和信息化系统。统一的会计制度、准则是实现财务共享服务的基础，若会计要求不统一，后续就无法实现专业化分工。如果企业没有统一的准则和实施标准，会导致财务共享服务难以发挥作用。而完善的信息化系统是实现财务共享服务的工具，企业财务共享服务的实施效果取决于信息化程度。

2 财务共享服务在企业财务管理中的实践

2.1 A公司现状

A公司为A股上市公司，为集团化公司，目前集团内主要公司有7家，主要包括3家生产型企业，4家贸易公司；目前财务人员为31人，集团和母公司财务18人，两家生产型子公司各5人，贸易公司财务3人。子公司财务直接向集团财务总监汇报，间接向子公司总经理汇报。目前集团统一采用用友NCC系统，该系统集供应链、生产制造、财务于一体，集团内采用统一的会计准则、财务制度和会计科目体系。

2.2 财务共享服务的应用

2.2.1 进行财务共享服务的战略定位

采用财务共享服务对于企业来说是一项重大变革，企业必须将其提升到战略的高度对其进行定位、思考。需要明确建设财务共享服务的根本目标是什么，是否与企业的总体战略、经营战略、职能战略相匹配，是否与企业文化相适应，是否符合公司未来发展的需要，是否有足够的人力、物力资源投入与支持，等等。财务共享服务中心建设的主要目标为降低管理成本、提高业务处理的效率、提升业务质量水平、加强集团财务管控等。

A公司目前的经营目标是降本增效，同时积极推动数字化转型。所以财务共享服务的战略定位目标包括降低成本、提高业务处理效率和质量以及实现数字化转型。

2.2.2 进行财务共享服务中心选址

建设财务共享服务中心比较重要的一环是选址，需要考虑成本、人力资源、基础设施等因素。成本包括人力成本、土地成本或租金成本；人力资源主要包括当地的人才资源的充沛性、人员流动性、当地整体教育水平和资源；基础设施则包括交通、网络通信等。

A公司母公司位于长三角地区，当地整体经济水平、教育资源较发达，且拥有自行购入建造的办公大楼，从成本、人力等因素考虑可直接在该办公大楼建设财务共享服务中心。

2.2.3 明确运营模式，确定相关制度

财务共享服务中心按照运作模式划分，可以分为基本模式、市场运营模式、高级市场模式和独立经营模式。企业集团需要根据自身的需求和目前的实际情况来确定运营模式，并在此基础上制定服务标准、财务制度［2］。

A公司目前不具有运营财务共享服务中心的经验，因此建议该中心在建设初期可仅采用基本模式，仅作为企业内部的一个成本中心，仅为企业内部的分公司、子公司提供财务服务，不收取服务费用。后期运营成熟后可采用市场运营模式、高级市场运营模式，甚至独立经营模式，完全由市场决定，成为独立自主经营的公司。同时根据实际情况重新制定或者优化现有的财务制度。

首先，流程再造。企业财务共享服务建设中的基础环节是流程再造。由于财务共享改变了企业的组织架构，企业的一些流程需要重新梳理、构造。企业在重新构造流程的时候，不仅要考虑财务共享的建设目标，还需要考虑内控需求及效率以及信息系统执行的可行性。A公司业务、财务流程主要在OA系统、用友NCC系统上实现，基本的流程设置信息系统都能实现，所以A公司需要重新审视业务环节，兼顾效率和效果，合理设计标准化的业务流程。

其次，建设信息系统。信息系统建设是财务共享服务实施的基础，强大的信息化是财务共享服务实现的必要条件。目前A公司以用友NCC系统为集中的主系统，同时配备WMS仓储系统、OMS电商系统、CRM销售系统等一系列相关业务系统，通过一系列数据接口的对接，将业务系统的数据对接入NCC系统，实现NCC系统数据的完整、准确。即使目前A公司的信息系统较为完善、强大，但还是需要重新梳理，在现有信息系统的基础上进一步优化，使其与再造后的业务流程相匹配，从而提高财务共享服务的运行效率，以及保证运行效果。

最后，财务职能的重新分配。企业集团的财务职责主要包括财务核算、财务合并报表、税务处理、财务分析、投资融资、财务制度制定、业务支持等。在实施财务共享之前，上述职能分散在集团总部和各个子公司财务部门之间，在实施财务共享服务之后，需要对这些职能进行重新分配。A公司目前除财务报表合并、投融资、财务制度制定集中在集团财务，其余职能分散在各个母公司和子公司之间。实施财务共享服务后，各子公司可以取消财务核算职能和人员，仅保留财务分析、业务支持等职能。

2.3 财务共享服务应用后的优点

2.3.1 降低成本

目前A公司财务人数为31人，通过财务共享化服务后可以将财务核算职能全部集中于财务共享中心，设置为资金组、应收组、应付组、费用组、总账组等，将各公司相对应的人员和职能取消，按照目前各公司的职能划分至少可以减少3人，财务人员的减少降低了人工成本，最后可以减少企业的运营成本。

2.3.2 提高业务处理效率和质量

由于目前核算职能的分散，各公司均存在一人多岗的情况，为了保证每月结账的时间性和一些专项工作，会造成部分工作时间上不能及时处理，如费用报销，同时由于同一个岗位各公司由不同的人员处理，虽然采用同一个会计制度、同一套会计科目体系，但由于个别审核需要一定的主观判断，所以会存在一定的差异性，造成集团内不统一。财务共享化后，财务职能细化，可以将某项工作做得更细更深入，使业务流程、财务流程更加标准化、规范化，从而提高业务质量。

2.3.3 加强集团财务管控

建立财务共享服务后，企业的同类业务集中在一起处理，提高了财务信息的集中度，且一致的管控标准便于集团财务进行信息分析、决策，从而提升企业的整体管控能力。另外，由于财务核算在共享服务中心进行，有效降低了财务人员与管理层之间达成协议的可能性，提高了公司的管控能力。

2.3.4 推进数字化

财务共享服务中心的实现离不开信息系统的改造和升级，电子影像系统、网上报账系统、电子会计档案系统、会计核算系统等，都是为了支撑财务共享服务需要配备的系统。财务共享服务的实施可以倒推信息系统的完善，从而加快数字化进程。

2.3.5 推进业财融合

财务共享服务的建设促进了企业财务管理效率和效果的提升、降低了企业的运营成本，将人工控制转为系统控制，从而减少了人为错误、降低了财务风险的发生率。核算效率和效果的提升使财务工作者有更多时间从事财务分析、财务管理工作，从而推动了企业财务管理工作水平的提升，并且在企业管理者制定和实施决策时，能够更快、更准确地提供数据支持。企业的管理层必须顺应市场经济发展的要求，借助信息技术手段建立集成化财务管理体系，创建符合企业经营发展需求的一体化财务管理机制，加快企業业财融合的速度。集团企业财务共享服务不仅是财务核算职能的共享，还需要将其他职能模块也有机地整合在一起，包括但不限于人力资源管理、电商平台、采购管理、销售管理、财务核算、合同管理等，构建统一的集成化管理平台，为企业业财融合的实施提供强有力的技术支持。

2.4 财务共享服务应用面临的难题与挑战

2.4.1 流程再造难度高

财务共享服务中心的设立会导致原有的流程不再适用，所以需要重新设计与共享相适应的流程，在这过程中必定会面临各种挑战。财务共享服务的目标除了核算、监督与控制，更重要的是价值的增值，以保证效率、效果和成本的持续提升。短期内由于员工对新流程的抵触和不适应，可能会导致一些问题，如服务质量下降、效率下降等。流程再造后，需要改变现有的绩效机制，建立以流程为导向的绩效指标，否则会使流程失去原有价值。

2.4.2 对财务从业者的要求提高

财务共享服务中心的定位不局限于核算，需要从业务辅助部门向管理部门转变，对业务负责。这就要求财务人员需要转变思维观念，从传统的核算记账向价值增值转变，要对企业深入了解各项业务，并对业务进行收益、风险评估。这些观念、业务及相关技能要求的变化对于财务人员来说都是不小的挑战。

另外，财务共享服务中心主要依赖信息技术，人与人之间的交流和沟通的减少，会导致出现机械化管理的问题。如果管理缺乏人性化，就会导致大多数员工对新事物产生排斥心理，给财务共享中心的实施增加阻力。同时，财务共享中心的实施需要考虑与企业文化相匹配。

2.4.3 信息技术支持难度大

财务共享服务中心的建立不能离开企业信息系统的开发与数据安全防护能力，但目前很多企业对计算机的开发只停留在表面，只能处理会计记账工作，较为简单，对财务分析、财务管理的应用较少，不利于共享服务系统的搭建。财务共享服务中心不仅是简单的数据存储处理中心，更需要转型成为数据分析中心。另外，财务共享服务中心的建立也对企业的数据安全技术提出了更高的要求。

3 财务共享服务在企业财务管理中的应用策略

3.1 建立统一的财务制度及业务流程

财务共享服务的有效实施需要有一套统一的财务制度和业务流程，对制度、流程进行细化，做成标准的SOP文件，包含业务流程和操作步骤，如费用报销流程、销售和收款流程、采购和付款流程等。同时，企业需要有健全的内控制度，如财务流程、会计政策、信息系统安全等。

3.2 优化组织架构

企业在构建财务共享服务之前，需要先从内部的组织架构着手，严格按照财务共享的要求进行组织架构的调整，从而促进内部组织架构工作效率的有效提升，为财务共享服务的建立做好准备。

3.3 完善财务信息系统

财务信息系统对于财务共享来说是非常重要的。企业可以通过采用不断改造升级现有的财务管理软件和技术，建立更加完善和高效的财务信息系统，以支持财务共享服务的应用和实施［3］。

3.4 强化系统安全

财务共享服务对信息技术的依赖性更强，但是信息技术存在很多无法避免的安全隐患，从而增加了财务风险的发生率。所以集团企业在开展内部控制工作时，应该加快自身信息技术系统优化和完善的速度，避免因为信息技术系统在实际应用过程中存在安全隐患，导致企业发生财务风险［4］。

3.5 提高财务人员的专业水平

随着财务共享服务的建设，企业需要不断提高财务人员的专业水平，以适应不断提高的财务要求。这不仅是为了保证企业财务共享服务的顺利运营，还可以提高企业的整体管控能力。为了提高财务人员的专业水平，企业可以组织内部培训，邀请资深财务人员对新员工进行业务培训。同时开展业务交流活动，使财务人员能各抒己见从而提高专员水平。此外，企业应该积极报名参加相关的行业培训，由行业内资深人士或者相关经验丰富的专家给员工做培训，及时传达行业内的最新动态和传授成功经验，同时分享一些专业知识，提高财务人员的专业水平。

4 结语

近年来，随着经济全球化不断深入，跨国企业蓬勃发展，在为企业带来发展机遇的同时，也给企业财务管理带来了一定的挑战，传统的财务模式已经无法适应全球化的集团企业，财务共享服务模式已成为全球化企业的一项财务管理变革。

参考文献

［1］李小婷. 财务共享服务模式对企业财务管理的影响探讨［J］. 质量与市场，2023（12）：133-135.

［2］熊艳. 企业财务管理转型路径思考——财务共享建设［J］. 支点，2023（6）：125-127.

［3］王方. 财务共享在企业财务管理中的应用［J］. 中国集体经济，2023（16）：145-148.

［4］韩雪. 财务共享在企业财务管理中的应用研究［J］. 中国市场，2023（14）：176-179.

［作者简介］徐莹，女，江苏苏州人，苏州金猫咖啡有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。