浅析基于业财融合视角的企业全面预算管理

［摘 要］随着数字经济的快速发展，现代企业的经营发展目标逐渐由“市场需求”具体到“顾客需求”，面对顾客的多样性和特殊性，传统的财务会计管理体系逐渐难以适应现代企业的经营需求，因此现代企业的管理制度改革已成为顺应新时代发展的重要措施。业财融合为现代企业适应新环境提供了新的发展方向，基于业财融合在内部构建全面预算管理体系为现代企业在新的经济环境下更好地发展提供了有力支撑，文章对业财融合和全面预算管理的基本概念进行阐述，指出当前企业全面预算管理中存在的问题，并以A公司的实际工作为例，同时基于业财融合的视角对全面预算管理的策略进行探索，希望能够为现代企业科学实施全面预算管理提供参考。

［关键词］业财融合；全面预算管理；企业

［中图分类号］F27文献标志码：A

全面预算管理以企业的经营发展目标为出发点，通过对企业内不同部门之间的预算进行分工，逐步形成战略规划，作为企业的实施全面预算的基本依据，最终实现企业资源的合理分配和优化管理与控制。企业在经营发展期间加强对全面预算管理的实施和应用，使企业的各项资源分配集中为企业的经营目标服务，更有利于企业实现战略目标，同时也能降低企业的经营风险，提高资源的使用率，增加企业的经营效益。但是，当前很多企业缺乏部门之间的联动，财务数据与业务数据不能很好地连接，使得预算管理缺乏有效的数据支撑和指导，进而影响企业的整体经营效益。在数字经济时代，业财融合可以打破财务部门与业务部门的专业壁垒，业财融合通过加强财务人员与业务人员的联系，使财务数据更加有效地为业务部门提供支撑和反馈，提高企业的经营绩效。如果企业业财融合实施不充分，就会导致财务会计仍旧发挥着事后核算的效用，很难进行事前预算把控。因此，业财融合与企业全面预算管理相辅相成，二者的共同推进有利于实现企业的可持续发展。

1 理论概述

1.1 业财融合

业财融合最早由1992年H·W·奎因斯坦提出，他在明确管理会计的概念时提出，财务会计人员在完成财务工作的同时也要注重在业务活动中的价值创造，奠定了业财融合在管理会计中的重要地位。业财融合主要要求财务工作要渗透到业务层面，财务人员不仅能够通过财务数据了解业务完成后的工作成果，还能基于业务发展作出合理的预测，通过规避企业在业务执行过程中可能出现的机会成本和沉没成本来实现价值创造。传统的财务管理流程与业务活动缺乏连接，很难为业务活动提供支持，随着信息时代的到来，财务会计信息化为财务管理和业务活动管理的融合提供了有效的途径，财务数据与业务数据的信息互通使得业财融合变得更加规范和有效。企业在管理会计的工作中，应当以业务工作流程为基础，采用有效的管理会计工具，深化企业业财融合。基于政策的支持和相关技术手段的发展，越来越多的企业开展了业财融合的探索改革，通过构建财务共享中心，将财务会计工作纳入企业的价值链链条，实现业财一体化，打破了财务与业务之间的壁垒，避免了一些非增值作业活动，进一步提升了管理会计的效能［1］。

1.2 全面预算管理

全面预算管理是现代企业内部管理控制中重要的管理方法，以企业的战略目标为核心，通过制定一系列的预算管理指标，将战略目标细分为各预算目标，并将预算目标落实到各责任主体，通过全方位、全过程及全员参与的方式，对企业的财务和非财务资源进行分配、考核和控制，实现对企业的全面管理。全面预算管理可以依据企业的战略目标制定长期预算和短期预算，预算指标贯穿企业的所有活动链条，即采购、生产、销售、运输等环节，通过对每一链条的预算控制，实现对企业全方位的控制；全面预算管理针对每一活动的管理，贯穿预算的核算、执行和考核，通过对活动的全过程管理，将预算目标落实到个人，使得预算执行有主体，预算考核有标准，不落下一个环节；全面预算管理应采用“横向到边、纵向到底”的管理方式，积极调动企业所有员工完成目标的积极性，让所有人员都参与预算管理的活动，确保更好地实现企业的战略目标。因此，全面预算管理方法对于企业的经营发展有重大意义，是企业实现战略目标的核心策略。

2 企业全面预算管理中存在的问题

2.1 全面预算管理模式及制度不完善

企业的管理和控制建立在制度建设的基础之上，虽然现在很多企业开始重视业财融合工作，但是没有建设规范、完整的制度，也没有将业财融合和全面预算管理有效地结合起来。因此，企业的预算管理缺乏严谨和准确的执行方案，也存在形式化、流程化的管理问题，使得全面预算管理不能够真正发挥其效用［2］。

同時，在全面预算实施过程中也存在相关制度和机制不完善的问题。很多企业虽然制定了预算管理制度，但是制度设计不合理，在执行过程中可能存在有制度无执行、有执行无反馈、有反馈无监督、有监督无评价等问题，导致很多工作难以有效落实，同时缺乏预算反馈机制，在执行过程中不能及时有效地进行调整，导致预算难以实现。

2.2 全面预算管理存在滞后性，与业务结合不充分

目前很多企业对预算管理的重视不够，预算管理依旧使用传统的预算管理模式，不能够根据公司的业务需求及市场的变化进行合理的调整，没有实现各部门之间的协作，因此预算管理存在明显的滞后性，没有充分发挥其作用。

全面预算管理的实施目的是使企业的经营更加高效，提高经营效益，但是现在很多企业预算管理的内容不合理，且没有将预算管理与业务管理有效结合，使企业的预算管理无法涵盖企业的每一项业务活动。对于基层的业务执行人员来说，预算目标不明确，预算执行不彻底，进而导致预算考核评价不客观，不利于企业总体预算目标的实现。

2.3 企业的信息化水平低，预算管理效率低

信息技术的快速发展为企业业财融合与全面预算管理的整合提供了更多的渠道和方法，但与此同时，信息化的建设需要企业在前期投入大量的资金。而很多企业出于成本和其他因素的考量，对信息化建设的投入不足，导致信息系统建设滞后，进而导致预算管理效率低下，不利于总体目标的实现。此外，信息化水平不高也使得业务部门和财务部门之间难以互通，业务部门的数据不能及时地反馈到财务部门，财务部门的数据不能够准确地反映业务部门的相关活动，增加了信息沟通成本，在全面预算管理过程中，因为数据面窄，无法进行动态化管理，进一步导致预算管理效率低下。

3 企业基于业财融合视角加强全面预算管理的策略

3.1 建立统一信息平台，提升全面预算管理效率

在信息化时代，企业的发展离不开信息系统的支持，信息技术不仅可以帮助企业节约成本，还能提升企业全面预算管理的效率，为企业全面预算管理发挥基础保障作用。首先，统一信息平台的建设可以使企业有效实现业财融合，对企业采购、投资、生产以及销售等业务环节进行互通管理，并以财务数据整合计算，使各项业务按照流程开展。此外，统一信息平台的建立也实现了预算申报、预算审核、预算审批、预算执行、预算反馈及预算考核等方面的科学管理，有效控制各业务流程的预算节点，使全面预算管理发挥其应有的作用。因此，统一信息平台的建设可以全面提升企业预算管理的效率。

3.2 制定相关管理制度，构建合理预算管理体系

在业财融合背景下，企业实施全面预算管理，首先，要做好顶层设计，制定具有实用性、科学性和合理性的预算管理制度，同时涵盖每个部门、工作人员及各项经济业务活动等内容。其次，预算管理需要多部门联动，所以在建立预算管理体系时，应以实现企业的战略目标为出发点，为达成各部门的深度合作，而制定科学高效的预算编制程序。最后，应建立相关的规章制度，让企业全员都参与预算控制活动，通过奖罚结合的机制，使所有人员能够重视预算管理。不同部门在执行预算工作时，能够实事求是，通过完成部门目标来实现公司总体目标。

3.3 设立考核评价体系，推动预算管理实施有效

考核评价体系是全面预算管理有效实施的根本保障，因为完善的考核评价可以激励每一个个体，业财融合有利于建立起这一考核机制。在构建考核指标评价体系时，除了财务指标，还应考虑非财务指标，如客户的满意度、员工满意度、市场占有率等，使考核体系更具科学性和合理性。此外，对于预算考核评价，首先要确保预算能够得到有效执行，责任主体要落实到每一个单元或个人。其次，对预算编制的合理性和具体的执行情况进行评价，将预算标准与实际情况进行比较分析，找出产生偏差的原因，基于偏差的合理性对实际结果进行客观评价。同时，也应对出现偏差的原因进行反馈，在编制时对预算进行合理调整。最后，将评价结果与员工的薪资水平挂钩，对于预算达标并能额外完成任务的主体或个人，在给予精神与物质的奖励同时，也可以作为企业其他主体的学习标杆，营造全员参与预算管理的工作氛围，通过奖罚结合和树立标杆的管理机制，调动员工在预算执行中的积极性，推动公司预算管理有效实施。

4 案例分析——以A公司为例

A公司成立于2014年，2018年在香港主板上市，是我国最大的通信基础设施服务商，公司的资产规模庞大，其总资产在2021年达到1 800亿元，公司的组织规模庞大，截至2019年，设有省级分公司31个、地市级分公司381个。公司在设立之初，就秉承着新发展理念，积极构建数字化经营，通过信息化的建设，将人、财、物有效地连接而在一起，建立合理的预算管理体系，使得企业的战略目标逐步得以实现。

4.1 A公司业财融合的实践和应用

A公司在成立之初就着重建设标准化的业务流程和规范的数据标准，通过推动这两项工作，为公司业财融合打下了良好的基础。在标准化的业务流程方面，公司对全业务流程从项目承接、签订、立项、施工、交付到客户起租、收入计量和运行维护全面进行标准化管理，细致到每一个环节，为公司在日后的数字化管理奠定了良好的基础。在规范的数据标准方面，公司遵循业财一体化的总体思路，自上而下制定一套制度、执行一个流程，并构建了符合公司管理需求的一级架构信息系统支撑平台，实现了公司信息共享、开放和互联的管理目标。

公司属于重资产企业，资产总额大且分散，管理人员少，业务同质化高，基于这些属性，A公司通过构建统一的财务核算系统，基于信息系统的网络化和自动化，实现业务数据推送、损益核算、资产核算的自动化处理，采用集中核算、集中管控的财务模式，将财务职能与业务活动有效地结合在一起，使得业务发展更为规范、合理，公司的价值管理更为高效、便捷。

4.2 业财融合下A公司全面预算管理的实践

在业财融合的支撑下，A公司通过积极的探索和实践，建立起了规范、健全的预算管理制度。公司的全面预算管理制度遵循全方位、全过程和全参与的管理方式。在全方位上，公司通过精益化管理，对每一个单站建立单独的管理会计核算体系，归集每一个物理站的资产、收入和成本，准确反映每个站址的投资和盈亏情况，为预算编制提供可靠有效的数据基础，便于公司更好地进行价值管理；在全过程方面，公司实现了“横向到边、纵向到底”的全面控制管理，基于公司的特点，实行三级全面预算管理体制，即总部、省级分公司和地市级分公司，对三级进行统一全面管理，并制定合理的预算管理机制，强化了横向的关联责任，纵向不同级别实现互动机制；在全参与方面，不仅仅包括人员的全参与，还包括分散的各项资产的参与，公司的核算均以单站为基础，并对存量站址和增量站址分别编制预算，存量站址據实编制收入、成本预算，增量站址坚持订单驱动，根据收支配比关系动态配置成本和投资，实现对公司资源的全方位管控，细小到每一个站址都参与公司的预算系统，同时公司通过预算考核机制，调动全员完成预算管理目标，实现全员参与。在实现业财融合的基础上，A公司通过全面预算管理坚持收支合理匹配的预算管控原则，保证了预算资源对业务发展的及时有效支持［3］。

4.3 启示

公司的业财融合离不开信息系统的支持，A公司能够将业财融合很好地应用到公司的管理工作，主要是基于其构建了适合公司自身运营特点的信息系统。公司通过搭建内部的IT运营团队，结合业务活动流程，量身打造了适合公司发展的数字化运营模式，其系统设计坚持以业务部门为主导，财务职能渗透到业务活动中，将业务信息与财务信息有效结合，实现公司业财一体化。

5 结语

在大数据时代，数字经济已成为现代企业经营模式发展的趋势，业财融合通过信息技术以数字为桥梁，很好地实现了业务与财务的互动联通。因此，基于业财融合视角的全面预算管理为企业提供了支撑，企业应当制定符合自身的全面预算管理制度，构建统一信息平台，推进企业的业财一体化，将业财融合渗透到全面预算管理至过程，使企业的全面预算管理更加高效，为企业的高质量发展打下良好的基础。

参考文献

［1］陈赞群. 新时代背景下高校业财一体化平台建设研究［J］. 金融理论与教学，2021（1）：90-93.

［2］王贺敏. 大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用［J］. 全国流通经济，2018（22）：99-100.

［3］卜照坤. 中国铁塔基于绩效考核与评价引导的全面预算管理实践探讨［J］. 中国总会计师，2020（1）：34-37.

［作者简介］魏娇，女，陕西榆林人，西安科技大学，中级会计师，硕士在读，研究方向：公司治理、企业财务管理。