基于DRG支付改革的医院成本管控策略探讨

鞠晓蔚　孙岩青

［摘 要］DRG支付改革是当前我国医保改革的重要内容，本文从DRG支付改革的理论概述切入，阐述DRG支付改革对医院成本管理的影响，分析当前医院在成本管控过程中存在的问题，并提出应对策略。为了推动自身实现高质量长远发展，医院必须做好精细化成本管控，合理控制医疗费用过快增长，有效配置医疗资源，优化临床路径，规范诊疗流程，提高医疗服务质量，减轻患者负担，以实现提升经济效益和社会效益的目标。

［关键词］DRG支付改革；医院成本管控；应对策略

［中图分类号］F27 文献标志码：A

DRG支付是一种以患者的诊断为基础对医疗服务进行分类并确定相对应的医保支付标准的支付方式，逐渐在全国范围内得到广泛应用。该方式为医疗服务提供了更加明确和透明的定价标准，推动了医疗服务的规范化和优质化，有效减少“大处方”“大检查”等过度医疗现象，提高了医保基金的使用效率，降低了患者的医疗费用，保障了患者的基本权益，实现了医保、医院、患者三方共赢。然而，DRG支付方式也给医院的管理、成本管控带来了较大挑战，倒逼医院必须进行“精打细算”，转变成本管理思路。因此，开展DRG支付改革对于医院加强成本管理、实现精细化成本管控目标将起到重要的推进作用。

1 DRG支付改革的理论概述

DRG（按疾病诊断相关分组）是一种基于病组分类的医保支付方式，是在充分考虑了患者临床诊断、住院天數、治疗方式、年龄、性别、疾病严重程度、合并症与并发症等各种因素的基础上，将临床特征相近和医疗资源消耗相似的病例分到同一个组进行管理，每个病组都对应一个固定的医保支付标准。DRG支付将疾病进行分组，把所有项目打包，集中付费，旨在提高医疗服务质量和效率，促进医疗资源的合理利用。DRG支付的实施促使医院从过去的粗放型管理模式向精细化管理转变，真正重视成本控制，在保障医疗服务质量的前提下，加强病种成本管控，做好“开源”和“节流”，推进成本管理创新，不断调整和优化成本管控策略，以更好地适应医保支付

改革［1］。

2 DRG支付改革对医院成本管理的影响

2.1 从规模扩张向降本提质增效转变

在传统的按服务项目付费的医保支付方式下，医院为患者开的检查、检验、治疗项目越多，取得的经济收入越多，效益越好，而医保支付给医院的也就越多，医院的运营管理目标是增加收入规模。DRG支付方式使病种支付标准成为医保支付的主要依据，当医疗费用超过病种支付标准时，医保对超出标准部分不予支付，由医院自行承担这部分亏损；当医疗费用低于病种支付标准时，医保将按照支付标准全额支付定额费用，而低于支付标准这部分则成为医院的收益。因此，支付标准成为医院盈亏的关键，也成为医院成本管理的新目标，医院必须将医疗费用控制在支付标准以下，将现有的规模扩张型运营管理机制，向更加注重效率和内涵、更注重体现医疗服务价值的管理模式转变。医院的管理要围绕“控费、降本、提质、增效”来开展工作，优化临床路径，规范诊疗流程，减少医疗浪费，提升医疗服务质量。同时，引导医院优化病种结构，推动学科建设的不断创新，最大限度地发挥医院医疗服务价值，为实现医院高质量发展和战略规划提供有效的指导［2］。

2.2 从粗放管理向精细化成本管理转变

DRG支付方式下，医保实际付费额度并不随着患者实际支出情况发生变化，而是按照病种支付标准进行结算。医院对患者进行分组，会预先判断出支付标准，在充分考虑每一项医疗服务的成本消耗后，会选择效率最高、资源消耗最少、疗效最显著的治疗方案。医院为提高盈利水平，就必须按照病组成本进行精细化核算，合理检查、合理用药、合理治疗、缩短患者住院天数，遏制不必要医疗费用的增长，提高医疗服务质量和效率，以促进医院高效运作，更好地服务于患者。

3 基于DRG支付改革的医院成本管控中存在的问题

3.1 成本管理体系不健全

首先，成本管理制度不完善。我国的DRG成本管理尚处于探索阶段，成本管理体系并不健全，存在一系列问题，如：应当选择何种计算方法和分摊方法使成本核算工作更加准确；如何选择成本中心和成本动因；如何进行成本分析；如何将成本管控与绩效考核挂钩，选择合适的成本考核指标等。这些问题给医院精细化成本管理工作带来一定的影响。目前，预算管理执行不到位，绩效考核指标局限且执行力度不够，使医院在成本管控过程中缺乏抓手，难以实现精细化成本管控目标。

其次，成本核算复杂，工作量大。DRG支付改革需要医院以科室成本、医疗服务项目成本核算为基础，以项目叠加法计算出病种成本。然而，单个医疗服务项目成本是通过作业成本法来核算的，以作业为中心，依据“成本对象消耗作业，作业消耗资源”原则进行分配，成本核算结果准确性高，但核算过程非常复杂，对医院的信息化水平要求比较高，也需要大量的数据支持，如人工成本、药品和医用耗材消耗成本、固定资产折旧、无形资产摊销、其他费用等。医院为了得出病种成本，需要对所有的和该病种相关的检验、检查、治疗、手术等项目成本进行计算分析，每个环节中数据的采集、计算都存在较大的工作量，很可能发生计算出错和数据遗漏的情况，以致最终病种成本不准确，无法进行分析，成本控制也无法开展。

最后，成本管理组织架构和人员配备不完善。现阶段医院没有建立健全的成本管理组织体系，财务部门作为成本管控的主要部门，主要工作也局限于成本核算和根据已有的成本数据进行成本分析。通常财务人员只具备财务知识，并不了解医疗业务，无法判断临床发生的费用支出是否合理，无法有效地开展成本管控工作。

3.2 成本管控意识淡薄

一方面，医院部分管理层对成本管理的重视程度不足，只关注收入规模增长和是否能为医院创造更多的经济效益，缺乏成本管控意识，不重视医疗费用的结构以及医疗资源的合理配置。在提供诊疗服务过程中，部分医务人员可能过于关注服务质量，忽视医疗成本，导致医疗资源浪费，增加医院成本负担。另一方面，医院在成本管控方面的培训机制不完善，未树立全员参与成本管控的意识，未将成本精细化管理理念传递给每一位医务人员，导致他们对成本管控的意识欠缺，同时又缺乏有效的激励机制，以至于医务人员对于成本管控的积极性不高。

3.3 信息化建设不完善

DRG支付改革下，医院的成本管理不再只是财务部门的工作职责，而是需要所有职能部门、医辅、医技、临床科室全员共同参与、互相联动。目前，医院的信息系统为数不少，但各系统之间并没有有效配合衔接，业务系统与财务系统数据没有实现资源共享和实时传递，成本数据信息的汇总、分摊往往还需要人工统计、手工核算，成本核算人员会花费大量时间和精力在原始数据的整理、计算和分析上，在统计、计算过程中也可能出错，得出的成本数据不准确，进而会对临床的成本管控与指导带来较大影响。当前成本管理侧重于事后分析指导，为了更好地顺应DRG支付改革，应进一步优化信息系统的事前预测、事中提醒功能，让临床可实时查询患者所消耗的医疗成本，与支付标准进行比较，随时监测该病组的盈亏情况，以便于在保证医疗服务质量的前提下，优化临床路径，加强精细化成本管控，控制不必要医疗费用的增长，将医疗费用控制在支付标准以下［3］。

4 基于DRG支付改革的医院成本管控应对策略

4.1 建立健全的成本管理体系

首先，制定完善的成本管理制度。医院要根据自身的战略目标和运营发展规划，制定涉及成本预算、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等全流程各环节的成本管理制度架构体系，使精细化成本管理工作有法可依，实现对科室成本的高效、动态管控。实施DRG成本核算的前提是要做好预算管理。医院应建立预算管理与成本核算相结合的管理体系，将所有科室都纳入预算管理体系，确保预算指标能够拆解到各级预算单元，综合考量临床需求，严格控制不合理的支出，避免盲目决策，提升成本管理的有效性。建立健全的成本績效考核机制，选取合适的成本考核指标，对成本管控执行到位的科室给予奖励，充分调动各科室和全员成本管控积极性，提高医院精细化成本管控效率。

其次，利用多种组合的方式提高成本核算的效率和质量。目前，医疗服务项目成本核算存在作业成本法、费用成本转化法、资源消耗分类法、成本比例系数法等方法，由于医疗业务的复杂性和各种核算方法的局限性，医院可以结合不同科室的业务特点、不同类别的医疗服务项目和不同资源的消耗方式，灵活选择多种组合的成本核算方法。

最后，建立完善的成本管理组织体系。医院应根据成本精细化管理的需求，成立成本管控小组，由院长担任组长，相关分管领导任副组长，相关职能科室、医技及临床科室负责人任成员，统一领导、组织、决策医院的成本管理工作。成本管控小组主要负责制定医院成本管理计划、成本管理具体实施方案及细则、对成本管控的效果进行考核以及对发现的问题提出应对措施等工作。管控小组下设成本核算办公室，具体工作由财务部门负责。财务部门与其他职能科室、医技科室、临床科室对接，实行归口环节成本管控，各部门各司其职，相互配合，构建起医院完整的成本管理组织架构。同时，财务人员要想提升精细化成本管理水平，应深入临床了解医疗操作及诊疗流程，加强与临床沟通来判断费用支出的合理性。

4.2 增强成本管控意识

随着DRG支付改革的推进，医院成本管理应由传统的成本管理向战略成本管理转变，形成全局性、全员参与的成本管理模式。管理层应认识到精细化成本管控对医院可持续高质量发展的重要性，将成本管控纳入医院战略目标和日常管理中。医院应制定明确的成本管理目标和管控指标，推动全院范围内成本管理工作的开展。定期组织医务人员进行成本管理培训和学习，强化精细化成本管控的重要性，提升医务人员的成本管控意识，使他们在提供医疗服务过程中更加注重成本管理，减少不必要的资源浪费。同时，医院应建立成本管控激励机制，鼓励医务人员积极参与精细化成本管控工作，对成本管控优秀的医务人员给予奖励，激发他们的积极性和创造力。医院应积极推动成本管理文化建设，将成本管理融入医院的价值观和行为规范中，形成全员参与成本管控的良好氛围，只有全员参与、共同努力，才能实现对成本的有效管控。

4.3 完善信息化建设，实现业财融合

基于DRG支付改革的实施，医院想提高精细化成本管理水平，就需要加强信息化建设，推进物资系统、LIS系统、收费系统、病案系统等业务系统与财务系统之间做好资源整合和信息共享，打通各系统之间的数据流通障碍，破除“信息孤岛”现象，将信息系统全面整合。首先，应进一步对DRG分组及审核功能实施优化，以患者入院到出院整个住院期间为基础，建立完善的成本分析体系，临床根据患者疾病诊断、治疗方式、合并症与并发症等因素，优先进行DRG分组，再利用分组器校验入组的准确性。其次，借助信息系统强大的数据统计、计算，核算出项目成本，将患者医疗服务项目成本与单独计费的药品和医用耗材成本相加，得出病种成本，与支付标准进行比较，可以帮助临床对各类成本予以有效管控。最后，医院人工逐一审核每份病例资质和费用时，可根据病种支付标准建立自动审核规则，实现实时监测、提醒，为精细化的成本管控工作带来强有力的技术支撑。

4.4 优化临床路径、规范医疗行为

DRG支付改革使医院收入结构发生变化，将原来的药品、医用耗材、检验检查等收入转变为现在的成本，促使临床医生要改变以往的不合理用药、不合理检查、不合理治疗等过度医疗行为。医院应根据成本核算的结果，对内部诊疗流程进行规范、优化，制定合理的临床路径，以降低治疗成本。

推行临床路径管理是将患者的诊疗过程规范化、标准化，减少同病种患者在医疗方式和住院天数上的差异性，制定质优价廉的最佳治疗方案，减少不必要费用的支出，降低患者医疗费用，有效规范医生的医疗行为，提高医疗资源的利用效力，提升医务人员的医疗服务质量，促进医院通过降本提质增效来获取合理的收益。

5 结语

DRG支付改革的实施，赋予医保监管新的内涵：既要防范欺诈骗保、套保和挪用贪占医保基金，也要遏制过度医疗，更要不断提升医疗服务质量和效率，杜绝医疗资源的浪费，有效提高医保基金的使用效率，坚决守住医保基金安全底线，为患者提供更优质的医疗服务。DRG支付改革对医院成本管控提出了新的要求和挑战，本文基于DRG支付改革对医院成本管理存在的问题，从建立健全的成本管理体系，增强全员的成本管控意识，完善信息化建设以实现业财融合，优化临床路径、规范医疗行为等方面提出应对策略，以期有助于实现医院精细化成本管控，推动医院高质量发展。

参考文献

［1］吴晓春. DRG支付方式改革下公立医院成本管理对策探析［J］. 投资与创业，2023，34（17）：157-159.

［2］贾欣. DRG支付改革背景下公立医院成本管理策略［J］. 中国管理信息化，2023，26（16）：22-24.

［3］李林红，高爽. 基于DRG付费体系的公立医院成本管理研究［J］. 中原工学院学报，2022，33（3）：83-87，94.

［作者简介］鞠晓蔚，女，山东威海人，烟台海港医院有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。

孙岩青，女，山东栖霞人，烟台毓璜顶医院，中级会计师，本科，研究方向：财务会计。