论新时期建筑企业如何做好绩效管理工作

［摘 要］现阶段很多建筑企业开展的业务基本都以工程项目为基本单元，企业各项管理活动都围绕项目中心展开，由于当前企业面临着基建投资增速持续放缓的新形势，对于建筑企业而言既是挑战又是机遇，只有增强企业核心竞争力，才能保证其在竞争激烈的市场中扩大市场份额。而绩效管理作为企业日常经营管理的重要组成部分之一，对提高企业生产经营水平及推动其可持续发展有着十分重要的作用，亦是实现企业战略规划的有效举措。然而，目前很多企业在具体实施绩效管理工作时依然存在诸多问题，如全员对该项管理认识较为片面、绩效管理体系不完善、无法支撑组织战略、考核指标设定不科学、评价结果运用方式过于简单等问题，严重影响了新时期企业的长久稳健发展。基于此，文章主要围绕绩效管理工作分析其在企业中具体实施的现状，并根据相关问题提出优化该项管理的举措，以期为推进企业良好发展奠定基础。

［关键词］新时期；建筑企业；绩效管理

［中图分类号］F24文献标志码：A

近年来，国内外经济发展处于下行趋势，使得建筑行业的门槛提高、竞争加剧。如何在新时期发展壮大、增强自身核心竞争力已然成为各企业的发展难点。建筑企业由于存在涉及人员数量多、施工工期长、项目流程烦琐、规模大等特点，在对其加强绩效管理时会出现较为分散的问题，无法有效落实监管工作。因此，企业应依据业务特征以及内部组织架构对现有的绩效管理流程进行优化，借助线上线下的宣传方式加深全员对该项管理的认识。同时，还需依据内部实际情况制定有针对性的考核指标，使其能充分反映工作人员的工作情况，利用奖惩机制有效发挥该项管理工作的实际效用，为推进企业健康发展奠定基础。

1 績效管理的相关概述

1.1 绩效管理的内涵

该项管理的相关概念源于人资管理，能起到推动企业有效实现经济活动目标的作用。完善的绩效管理体系能对企业不同岗位、不同部门员工实际工作情况及综合能力进行动态评估、考核等，借助相应指标数据如实反映企业经营计划执行效果，保证企业战略目标与各部门、各岗位目标一致，便于企业依据各部门、各项目实际情况合理配置资源、优化工作方法，尽可能发挥各部门以及员工的最大效能。虽然该项管理归属于人资管理范畴，但是在具体实施过程中需要所有员工全力配合，还需各部门与岗位之间加强沟通与协作，充分发挥部门合力。与此同时，全权负责绩效管理的工作人员应积极主动地学习先进的管理理念与管理方法，依据企业业务特征及未来发展方向充分运用绩效评估和考核方法，为优化人资结构、激发员工工作潜力、激发部门潜能等奠定良好的基础。

1.2 绩效管理的流程

该项管理主要围绕企业项目活动目标及战略规划开展，是一个能双向沟通的往复过程，该管理流程主要涉及目标、实施计划、监控计划的执行情况、评估执行情况、依据相关指标进行考核、充分运用评价结果等。在该环节中，企业管理层和人资管理部门全权负责总目标及总计划的制定，并将其下达到各部门，由各部门根据下达指标、评价标准、考核方法的合理性提出相应建议，经由多方沟通协同后制定完善的绩效管理指标与实施计划。在后续监控评估环节需要做好对项目实施过程的数据采集、指标考核等工作，整个环节需要人资与业务、财务等部门加强联系与配合，保障内部沟通反馈渠道顺畅，才能保证考核评价结果全面和准确，不仅有利于帮助员工实现自身岗位指标，还有利于促进企业总体目标的实现。

2 建筑企业开展绩效管理工作的必要性

该项管理工作作为企业日常经营管理的重要组成部分，其管理内容主要围绕绩效考核工作展开，这里的考核特指业绩与工作效率的高度统一，其中业绩特指员工在岗位工作中突显出的能力与价值，而工作效率特指企业的经营水平、盈利能力以及体现的核心竞争力。因此，该项管理工作在建筑企业中运用有着十分重要的意义，便于企业利用绩效考核结果评估管理层履职情况，明确管理层经济责任。同时，通过分析考核结果企业还能掌握不同员工的实际情况、工作能力、个性特征等，在掌握各项数据的基础上，有助于岗位平衡、人员调动，提高人岗匹配率。并且该项结果还是个人薪酬奖励的依据，有助于有效落实奖惩机制，激励员工积极参与工作，推动其不断提升自我。此外，绩效考核还能用于判断管理层的综合素质及工作能力，让管理层更清晰自身的定位，根据自身不足之处不断改进，推动全体员工提高自身能力，为企业健康发展奠定基础。

3 新时期建筑企业开展绩效管理工作存在的问题

3.1 全员绩效管理认识过于片面，存在认知误区

现阶段很多国企管理机制基本已经完成改革，然而在管理理念以及管理意识方面依然存在不足之处。基本很多绩效管理方面存在的问题都与员工存在认知误区有一定的联系。首先，由于很多国企管理层对该项管理存在认知偏差，过度重视指标考核，但是忽略过程控制及有效沟通，导致该项管理效果不佳。其次，企业绩效管理基本由人资部门负责，该部门依据员工的考核结果进行岗位薪酬、奖金发放方案等的核定，却忽略员工在完成岗位职责、完成绩效指标过程中的整体表现。最后，从员工角度入手，该项管理下达的指标是自上而下的，整个考核和评价过程都是为了帮助企业实现经济活动目标，但是针对个人以及所属部门下达指令执行过程并未参与指标优化，未能将个人与企业战略发展目标等方面进行统一，严重影响绩效管理工作的有效开展。

3.2 缺乏完善的绩效管理体系，难以支撑组织战略

绩效管理工作涉及内容较多，不仅包含对员工绩效情况的评价，还包括考核目标、考核规划的制定以及事后有效运用考核结果等。绩效管理体系是事前、事中、事后全过程持续循环的一个闭环系统。但是很多建筑企业制定的管理体系存在组织绩效、部门绩效、个人绩效不明确的问题，忽略了战略目标的导向性。整个管理体系由于绩效辅导工作不到位，管理层与基层人员缺乏有效的沟通与协作，使得在具体执行过程中很容易出现操作性偏差问题，无法充分体现“价值根本原则”，也未能运用“纵横结合”的考核方式，一般都是采用“垂直考核”［1］，这种考核方式主观成分较大，无法保证考核结果客观公平。如果员工一旦认为绩效考核工具缺乏有效性，也就意味着绩效管理体系也存在诸多不合理之处。若绩效体系不能将员工优良的绩效转化为有形的报酬或者无形报酬，会大大影响员工工作的积极性和工作能力。

3.3 绩效考核指标设定不合理，缺乏系统性

其一，重财务指标、轻非财务指标。现阶段很多企业开展的绩效考核工作基本以财务指标为主，未能考量风险管理、运营管理等非财务指标，所设定的指标过于分散，未能形成管理合力［2］。

其二，重结果、轻过程。大部分企业都采用评估式考核的方式，使得该项考核变成了基于结果的考核。很多企业设定的绩效考核都是可量化的，一般都是以某一时点的静态数据为基点，该种方式完全忽略了人员在工作过程中作出的贡献。

其三，考核标准不明确。企业设定的绩效考核指标都基于考核目的，由于考核标准不清晰，因此其在具体实施过程中运用效果不佳。一般而言，企业在设定考核指标时需有一定的挑战性，要根据具体工作的难易程度设置不同权重的考核指标，但是很多企业的绩效考核目标过于笼统，未能考虑各部门的不同情况，存在权重过于平均、指标设计未能体现重要程度的差别。

其四，“一刀切”的考核指标。建筑企业的经营业务是多元化的，所涉及的地域范围广、业务内容多，未能依据各公司的差异设定相应的指标，不仅不能给予正确引导，还会出现马太效应［3］。与此同时，该考核指标忽略了协同作用，很多企业往往存在同质化严重的问题，未能充分考量落地与考核情况，会使各部门过度关注自身利益，忽略集团整体利益，无法协同作战。

3.4 评价结果方式运用较为单一，无法发挥管理作用

很多建筑企业的绩效考核评价结果一般都与员工薪酬相关，但是未能充分运用该结果对员工特长、潜力优化人资管理策略方面进行评判，也未能将其用到评估现行经济活动等相关策略是否有效等方面，不利于企业战略资源实现最优化配置，严重抑制了绩效管理作用的发挥。同时，没有利用评价结果发挥强化内控、优化战略规划和相关决策的作用［4］。一些企业将该结果用于评定员工是否完成本职工作或者发放薪酬奖金的依据上，在其他方面运用较少。

4 优化新时期建筑企业绩效管理的有效对策

4.1 加大宣传力度，深化全员绩效管理正确认识

企业要想有效开展该项管理工作，应纠正全员的认知偏差，为各环节工作的有序开展打下坚实的基础。首先，企业应定期组织全员参与绩效管理相关理论知识学习，不断纠正员工认知偏差。其次，在落实该项管理计划并监督其执行过程时必须加大宣传力度。通过线上线下结合的宣传方式，如借助信息化管理平台或者传统媒介向全员定期或不定期宣传绩效管理的相关政策与规划，引导全员树立正确的管理意识。同时，通过加大宣传力度，还能让员工与企业总体战略发展目标保持一致，使该项管理计划得到广泛认可，为企业各项工作的良好运行营造良好的沟通氛围。最后，企业依据实际绩效管理需求，为该项管理工作的有效落实培养具备扎实理论基础和实践技能的高素质人才，提高其管理水平。

4.2 制定完善的绩效管理体系，支撑组织战略发展

企业绩效管理工作的有序开展应建立在完善、科学合理的管理体系基础上，激发员工参与工作的积极性，使员工高质量地完成各项工作。因此，企业需要依据国家相关政策法规及相关规定，依据项目管理过程中出现的诸多问题制定符合企业实际发展需求的绩效管理体系。在制定该体系的过程中要摒弃照搬其他企业管理模式的思想，在充分借鉴优秀企业相关管理模式的基础上，向专业人士相关学者进行咨询，在综合考量各项因素后为企业制定切实可行的绩效管理体系，利用该体系规范和约束各层次工作，充分发挥其真实效用。与此同时，还需要重构绩效考核目标。一是将绩效考核作为检验不同岗位员工实际工作情况的目标；二是绩效管理作为促进企业实现战略目标的工具，保证绩效考核有效分解组织发展目标；三是利用绩效考核促进压力传递，为员工营造良好的竞争氛围，将组织战略压力传递到所有员工身上；四是逐步实现绩效考核的价值评价和价值分配；五是借助绩效考核在企业内部营造一种“人人都是先进工作者”的工作氛围［5］，创设一种高效型组织文化，实现绩效考核目标。将以上五个绩效考核目标从易到难的递进关系有序推进，在保证实现绩效考核目标的同时在实践中灵活运用。

4.3 制定合理的绩效考核指标，放大绩效管理效应

其一，企业要根据战略发展目标、“十四五”规划、2035远景目标等制定切实可行、有针对性的考核指标。将盈利能力、工作效率、执行能力、部门配合等作为关键绩效指标，在考核时可选择平衡计分卡、目标管理绩效考核法，有效结合定量与定性指标，保证考核结果准确。其二，采用纵横多维度考核指标设定，将内部各維度管理理念进行有效结合，有助于管理层整体把控企业的实际情况，最终推动企业经济效益提升。其三，根据不同考核目的设置保障性和激励性考核指标，根据重要程度不同设置固定和动态的管理指标，为保障绩效考核结果公平公正性设置过程性和结果性指标，根据不同发展阶段的侧重点不同，设置不同的绩效指标，根据不同地域、不同运营情况的企业设置“定制化”指标。其四，企业应该充分借鉴世界一流企业的相关管理经验，取长补短，不断优化自身考核指标的制定，从而放大绩效管理效应。

4.4 充分运用考核评价结果，优化内控机制

其一，人资管理部门在开展绩效考核工作时需将评价结果与员工薪酬、职务晋升、员工招聘、培训计划等相挂钩。及时将评价结果反馈到管理层，便于各部门根据该结果对内部既定规划、资源配置进行重新调整，提高管理水平。

其二，很多企业在制定经济活动规划以及战略规划时需充分借鉴往期相关项目的绩效管理数据，有助于保证各项决策科学合理。同时，企业还需充分运用评价结果，有效结合财务分析报告，对内控机制的有效性进行评估，有利于企业优化管理流程。

5 结语

加强绩效管理是企业提高自身管理水平、提高核心竞争力的关键。尤其在新时期发展背景下，企业要充分借助技术革命的东风，对绩效管理体系进行完善和优化，确保该体系科学合理。针对该体系实际实施过程中遇到的问题，制定有针对性的解决措施，加强管理层、基层人员对该项管理工作的正确认识，使其能充分意识到该管理工作对企业良好发展的重要性。企业要想保证该体系充分发挥其效用，需为其制定科学合理的考核指标，放大绩效管理效应。与此同时，还要有效利用考核评价结果，根据该结果及时对绩效管理体系进行调整与优化，提高企业管理水平。

参考文献

［1］梁文静. 新形势下国有建筑施工企业绩效管理创新研究［J］. 建筑，2023（5）：112-114.

［2］薛瑞斌. 国有企业绩效管理存在问题及完善措施［J］. 人才资源开发，2023（10）：73-75.

［3］郭玉杰. 国有企业绩效管理存在的问题及优化思路［J］. 投资与创业，2023，34（6）：134-136.

［4］刘文志. 国有建筑企业绩效考核体系的改进路径［J］. 现代企业，2021（12）：54-55.

［5］朱晨. 国有建筑施工企业绩效管理优化浅析——以中国建筑某工程局为例［J］. 中小企业管理与科技（上旬刊），2020（5）：21-22.

［作者简介］朱珠，女，北京人，北京昊海建设有限公司，中级经济师，本科，研究方向：薪酬绩效。