数字化转型背景下财务风险协同治理研究

林森 张伊凡 黄真诚 何方舟

摘 要：发展数字经济已成为当今的全球共识，数字化财务风控不仅仅是技术，更是一种管理思维模式以及集团进一步发展的倚靠。在财务数字风控领域的创新和实践，推动了企业财务共享服务模式迭代演进，深化了企业数字化转型变革。文章以广西交通投资集团为例，通过引用广西交通投资集团基于财务共享基础的财务数字风控创新实践，阐述数字化转型下财务风险协同治理的意义，并分析其财务风险协同治理的重点，为集团企业提供有益的参考，望有效提高我国数字化转型下企业财务风险管理水平。

关键词：数字化转型；财务风险；协同治理；财务共享；国有企业

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）07-0146-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.07.037

1 引言

为贯彻落实国有企业深化改革，2022年国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，要求做强、做大、做优国有资本和国有企业，推动国有企业财务管理变革，更加注重国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的提升。在此背景下，企业纷纷投身于风控数字化转型的实践中，不断重塑企业的合规运营模式，强化财务风险协同治理能力［1］。

广西交通投资集团有限公司（以下简称“交投集团”）是以基础设施建设及投资为主业的综合性国有企业，长期以来都充分发挥着交通建设主力军和投融资主平台的作用。作为区内重要的投融资主体和国有资产经营实体，交投集团基于自身情况，融合数字化技术和财务管理新理念，实施集团公司财务数字化风险管控，探索数据驱动的精细化管理、科学化决策，进一步优化集团公司资源配置、降低要素成本、提高集团公司管理效率，着力打造服务于企业整体价值创造和效能提升的财务管理体系［2］。其依靠先进数字化技术搭建的高效交互平台，能够在不同部门、不同领域、不同业务之间实现信息共享和协同合作，不仅加快了集团内部“大数据”转型，还推动了集团财务风控数字化进程，为集团级企业建立财务风险治理架构体系以及提升财务风险协同治理能力等方面提供了有益的借鉴。

2 交投集团数字化转型下财务风险协同治理的意义

2.1 深入梳理数字化管理机制

在数字经济时代，集团企业对财务信息和非财务信息的整合性、及时性和准确性提出了更高的要求，使得越来越多的集团企业踏入数字化转型的赛道中。将传统管理机制数字化是数字化转型的重点，虽然许多集团企业在数字化方面取得了一定的进展，但利用数字化管控财务风险、创新调整内部体制管理方面还稍有欠缺［3］，因此，在数字化背景下的财务风险协同治理对深入梳理数字化管理机制具有必要性。科学高效的管理机制能够极大程度地降低工作的冗余度，从整体上减少工作时间，帮助集团企业实现全面、高效、科学、智能的管理，进一步掌控工作节奏，提高集团企业的工作效率，以应对可能出现的各种风险和危机。交投集团数字化财务风控管理证实了这一点，交投集团在数字化转型背景下构建多部门多业务的风险协同治理框架，使其能够根据自身业务特征进行财务风险管控转型实践，探索大型企业风险管理控制智能化管理路径，并结合多业务系统集成与内外部数据融合实践及其真实场景、数据，深入梳理企业财务风险数字化管理机制与实现路径。基于此，进一步以数字化技术和财务管理融合为抓手，实施企业级财务数字化风险管控，探索精细化管理、科学化决策和有效防控风险，进一步优化企业资源配置、降低要素成本、提高企业管理效率［4］。

2.2 多角度及时管控预警风险

财务风险管理是指在企业的主体投资、筹资、运营和利润分配等活动中，通过对存在的风险进行识别、分析和实时控制，以确保企业产业链运行和降低企业财务损失的一种管理过程。有效的财务管理能够保护企业财务安全，保证企业稳定发展，使企业更好地适应不断变化的市场和经济环境，并在变化中保持竞争力，促进企业的财务稳定和长期发展。

数字化转型背景下，市场竞争愈发激烈，财务风险防控若只着重于事后控制，集团企业会逐步陷入被动局面［5］。为更好利用全域数据信息，加强智能风控建设，全面提升风险识别与防控能力，交投集团通过“五位一体”的数字化风控中台，将原有业务、财务、审计、內控与法务系统拓展至独立的风险侦测、预测与预警系统，集风险信息采集、预测预警分析工具、预警任务管理、预警管控机制等于一体，实现集团风控管理联动。打通了上下游业财部门、串联各部门领导协同以有效地进行数据信息沟通，突破了职能边界，并成为涵盖财务、人事、IT、法务、客户支持等的多智能中心，使财务部门与非财务部门紧密地链接在一起，平衡利益相关者之间的需求，扼杀风险于“未病”。将经营和财务两个最主要也是最为关系密切的风险领域联通起来，以数据形式高效、简洁地展现在数据中台供前后台人员分析，从多部门多角度、事前事中事后对风险进行解析与控制，以避免风险继续扩大对集团造成不利影响［6］。

2.3 增强企业范围内数据交互

根据集团财务风控目标逐级推进财务数字风控平台建设，优化财务共享服务中心实现穿透式管理，使财务与具体业务实现实时交互，采集并引入全业务、多终端、多形态的财务数据，经过数据计算与处理，通过指标结构化、规范化方式实现指标口径的统一，储存到各类数据库中，实现财务风险动态识别与分析，通过构建标准化“会计工厂”实现财务风险数据标准化和数据共享。各部门数据的及时交互，突破了时间与空间的局限，依靠着集团企业的数字化技术支撑，提升数据价值、挖掘数据资产，为各部门提供分析和决策支持，更能持续获取业务资金走向信息，实时挖掘业务流与资金流之间数据信息的规律，从而可靠地预测未来预算体量，获得精准、动态、多维、长远的预算分析能力，达成集团价值最大化目标。

交投集团通过财务共享中心实现财务与业务实时交互，通过采用标准化数据格式，构建标准化业务流程以及相应文件流、工作流，规范统一集团内数据处理流程，助力财务风险数据标准化和数据共享。数字风控平台以财务风控目标为导向，依靠内置的各种数据交换组件、数据处理组件，如表交换、Http组件、清洗与转换组件等，对多种财务风险数据项目进行数据迁移、数据同步、数据共享，实现定时推送、一次性交换，满足交投集团数据交互要求。交投集团面向业务和管理需求有针对性地提取、组织并利用财务风险数据，盘活数据资产、开发数据功能、发挥财务数据价值，实现财务风险数据转化为领域知识、管理洞见，最终赋能集团智慧决策。

3 交投財务风险协同治理重点

3.1 明确顶层设计原则，建立财务风险协同治理架构

企业财务的顶层设计就是围绕企业的战略和规划目标，对企业财务管控进行全局性的设计和构想，从源头上规避财务风险。建立财务风险协同治理架构之前，需遵循全集团公司财务管理制度与业务流程一级授权原则，以风险管控目标为导向，开展业务职责分析，在全集团公司范围内统一财务部门管理职能和专业管理岗位职责。

交投集团将集团公司财务风险数字化治理提升至集团战略高度，按照“集约、规范、务实、高效”原则，从组织、机制、文化、平台和技术五个维度出发，在集团管理最高层级采用“顶层设计”方法，自高端开始进行整体构思，由此形成了较为完整的覆盖全交投集团的财务管理业务框架，系统地指导财务风险防控的全面实施。纵向来看，对集团公司与子公司在业务、财务的管控权限划分予以清晰界定，通过财务共享中心实现层级交互与沟通；横向来看，将集团法务、内控、风险管理和业财部门的协同治理体系嵌入“数据—业务—财务—技术—风控”中台架构中，推动风险管控向敏捷响应、实时数据交互、方法智能化发展，在此过程中逐步形成成员的风险意识，形成组织协同与快速反应的“全面风险治理”企业文化。财务风控作为集团治理的重要组成部分，监督评价与风险分析并重，需要根据集团的整体战略规划落实集团财务风险管理的数字化转型。在此基础上，财务风控部门更多的要发挥完善风险控制体系的能力，将风险识别、风险评估、风险处理的经验或能力赋能到业务部门，实现业务与财务风险融合。同时，为有效支持财务风控数字化转型，交投集团构建了数字风控中台，打破集团“烟囱式”“项目制”系统之间的协作和集成壁垒，实现数据、规则、策略的共融共享和整体的联防联控，让策略、模型升级调优和配置更加灵活，帮助企业快速构建专属业务安全系统，从而提升财务风控部门的风险预警、风险数据查询分析以及风险管理等能力，帮助财务风控人员在事前、事中、事后提高工作效率和风险管理质量。

3.2 明确集团财务风控目标，构建财务风险管控体系

一体化财务管理体系是指在企业内部建立起一套全面、协调、高效的财务管理体系，将各个财务职能部门和业务部门进行有机结合，实现财务信息的集中化管理和共享，以便企业更好地进行财务决策、管理和监控。一体化财务管理体系是开展数字风控管控的重要抓手，也是财务风险管控体系正常运作的保障，抓住了财务风险环节，就代表着抓住了整个企业的风险管理，但构建财务风险管控体系切记不能脱离以集团战略目标为指导的顶层设计［7］。以集团战略目标为指导的顶层设计是集团公司制订和实施管理方案的重要手段，可以确保公司整体上朝着预定的方向发展，并达到集团公司所期望的目标。

交投集团的财务风险管控体系根据集团财务治理结构及经营特点对标设计，以业务和风控融合为目标，加强对重点业务管控，以财务风险为导向，以风险数据为基础，建立分类、分级风险评估和应对机制；采用信息化、数字化手段汇聚各类风险对象的财务风险数据，并建立风险量化评估模型，设置不同的预警阈值，关联不同风险点，实现风险自动预警，正确识别和降低财务风险，从而建立健全数字财务风险管理方案，细化关键环节管控措施，提高财务风险自动识别、分析和管理水平，实现财务风控标准化、流程化、数字化，同时完善投资风险、债务风险、资金风险以及税务风险等各类财务风险管控体系。集团财务风险管控体系的建立，能够使交投管理层实时准确地了解企业财务风险管理的一揽子目标，提供更为精准的决策支持信息，以支持集团智能决策；执行层可以快速聚焦核心财务风险，基于大数据的风险导向、长期动态监控，实现靶向财务风控，提高财务风险管理的精准度。

3.3 内控与法务深度嵌入，推动风险协同治理

2019年10月，国资委提出要构建“强内控、防风险、促合规”三位一体的全面内部控制体系。由此，法律事务、合规管理、内部控制、全面风险管理这四者的融合与统筹成为大型集团规范发展、依法管理的必然趋势。交投集团拟借助数字化手段，搭建全面风险智能管理系统，实现资料、数据集中存储和管控，内控、风险、法务三者相互融合，促进流程清晰化、责任透明化，确保集团风险全面治理体系映射到财务数字风控中台架构中，如图1所示。

图1 全面风险智能管理系统架构

基于三者的共通属性，交投集团以内控和风险管理为抓手，以法律思维为底层连接，构建“三位一体”的全面风险智能管理系统，将内控制度和措施嵌入信息化平台，对重点环节和重要流程进行监督，确保内控工作落到实处，同时加强内部控制体系建设，整合内部监督资源，加强信息共享和成果共用，形成防控合力。

合规管理方面，集团法务以法律思维为底线，将法律法规、监管规定、行业准则、企业内部规章制度以及员工职业操守与道德规范等遵守固化于内控体系。借助有效资源和手段制定相关制度和规范，链接内控管理和风险管理，明确业务部门和一线合规主体责任，筑牢合规理念，统筹协作，保障集团发展。同时，在系统中构建预警模型，对重要业务和事项设定风险预警值，对违背相关规章制度和违反合同约定等事项实现系统自动预警，并划分风险等级，针对预警及时启动应对预案，避免潜在风险持续扩大。内控管理方面，交投集团一方面聚焦合同全过程管理，在合同签订、合同履行、合同统计等环节中嵌入内控管理，实现合同管理协调、促进合同资源共享、强化合同履行监督，助力企业内部控制的有效性和合理性；另一方面具体对焦法律法务，将内部控制方案纳入企业法律防御体系中，依托集团内控与法律法务团队紧密配合，共同制订防御策略和方案，根据评估结果对漏洞和问题进行修补和完善，出具内控报告作为企业防御和辩护的依据之一。同时，不断完善内控制度，既提高对法律风险识别的及时性和有效性，减少集团面临的法律风险和官司案件的发生，又强化工作开展的协调性，提高企业的合规性，确保集团内部各项工作顺利开展。此外，交投集团通过内部控制的完善来构建的“三位一体”全面风险智能管理体系，将内控和法务的深度嵌入推动风险协同治理，为风险管理系统提供重大风险和风险事件的及时上报，最大限度降低风险发生的可能性，提高集团运行效率，保障生产和经营的持续性，为集团可持续发展提供保障。

4 结语

通过建立全面风险智能管理系统架构，交投集团得以实现财务风险协同治理的变革。通过数字化技术的优化升级，提高整体集团数据质量，实现财务风险数据智能分析与共享，财务共享模式也逐步向“数據+知识”智能共享方向进化。通过构建丰富的算法模型，形成敏锐的数据洞察力，为集团提供共享服务；通过更为精准的业务预测、盈利测算和分配机制设计，实现数据资产增值；实现以数据服务企业战略决策、业务创新，并持续转化为企业核心竞争力。交投集团很好地把握了数字化转型发展趋势，基于大数据的技术应用对财务风险治理模式进行了重构，加强大数据自动收集、整理、分析数据的能力，建立起更高效、更全面的风险识别和评估体系，同时深化业财融合、产融协同，完善三位一体的内部控制体系，推动各类资源、各种要素协同联动聚合发力，改变了分散低效的财务风险管理现状，在成本节约、合规内控、风险管理以及集团变革推动等多个方面发挥了有效作用，推动了财务风险管理从信息化向数字化、智能化转型［8］。

“明者远见于未萌，智者避危于未形”，交投集团以建设一流财务管理体系为目标，兼顾组织协同与技术创新，积极推动财务管理模式变革，构建面向产业链的数字资产，打造集团公司财务数字风控体系，提升企业数字能力，保障集团发展行稳致远。

参考文献：

［1］刘玉庆.强化财务管理与风险防控协同，助力企业转型发展［J］.财会学习，2020（15）：33-34.

［2］金雯.数字化转型下的企业财务风险管理的路径探寻［J］.财经界，2021（15）：141-142.

［3］牛艳花.数字化转型背景下国有企业财务集中控制策略研究［J］.现代营销（上旬刊），2022（8）：73-75.

［4］温业荣.企业数字化转型中的风险管控问题研究［J］.质量与市场，2022（2）：97-100.

［5］杭慧芹，许苏兰.数字化转型背景下企业财务风险识别与管控探讨［J］.财会通讯，2022（24）：131-134，170.

［6］王智博，郑祥旭，陆凯.数字经济背景下企业区块链+财务风险预警研究［J］.黑龙江科学，2022，13（22）：115-117.

［7］潘艳.国有企业财资管理数字化发展研究［J］.上海商业，2022（3）：159-161.

［8］杨俊玲，张秋实，孙晶.数字经济时代大型企业财务变革与实施路径［J］.当代经济，2022，39（3）：26-31.