平安集团财务共享服务中心组织结构框架研究

丁雅俊+郝芳梓+杨成文+王曙光

【摘要】财务共享的概念已经随着我国的改革开放逐渐渗透到各大企业的管理者的管理思想中。作为一种先进的财务系统工程，实施财务共享往往要进行业务流程、组织结构、系统架构的再造。平安集团作为保险行业的领头羊，在国内率先实施了财务共享服务，并取得了优异的成绩，是国内实施财务共享的优秀范例。

【关键词】财务共享 流程再造 组织架构

一、财务共享的内涵

财务共享是以流程再造为手段，对集团内部的重复性简单业务进行标准化，以提集团核心竞争力为最终目的，并建立财务共享服务中心的一种新型管理模式。财务共享服务中心作为一个相对独立的组织机构，不仅为集团内部的各个业务单元提供服务，也为集团外部的客户提供财务服务，并且收取一定费用产生收益。

财务共享服务的模式有作业模式、服务模式、共享模式三种。财务共享服务中心从公司内部职能部门，发展为独立运营体，最终成为一个独立的盈利主体，实现收入和盈利。财务共享服务具有共享性、市场服务性、信息技术性和统一性。实施财务共享降低了集团运营成本，标准化了业务流程，提高了企业的核心竞争力。

二、业务在流程再造的内涵

业务流程再造（BPR）是指对业务流程进行本质上的变革，以达到降低成本、提高效率、提高服务质量等绩效目标。业务流程再造具有关注于业务流程、跨越职能部门、依托先进技术、以满足消费者需要为出发点的特征，其目的在于提高企业竞争力。在实施再造之前就要树立一个明确的目标，改造过程中以企业客户的感受为导向，积极充分的做好各部门之间的沟通，并在完成流程改造之后不断进行评价和完善，这样业务流程再造才能顺利的实施并发挥作用。

三、平安集团财务共享服务的实施

（一）财务共享服务中心的构建

中国平安保险集团（简称“平安”或“集团”）创立于1988年，经过近四十载的不懈奋斗，已成为我国首屈一指的大型综合金融企业。企业在发展初期，为了扩大市场份额，通常会建立许多分支机构，平安也不例外。但是随着企业的不断发展，这种分散的经营模式已经不能满足集团发展的需求了。这种经营模式还在一定程度上阻碍了集团的发展，增加了企业的运营风险和运营成本。就在这时，财务共享服务的思潮渗透到中国市场，平安的高管在考察了汇丰银行的财务共享服务中心后，决定走上这条新型管理模式的道路，建立属于自己的财务共享服务中心。2008年，平安第一个财务共享服务中心在上海建成，并投入使用。到2014年，平安已经建立了包括上海在内的5个财务共享服务中，其中以上海的财务共享服务中心为总中心，深圳、合肥、内江、成都为四个分中心。

（二）实施财务共享服务的动因

1.实施财务共享是大势所趋。信息技术和云数据快速发展，并逐渐渗透到集团的财务管理活动之中，为平安实施财务共享服务提供了技术支持。虽然财务共享服务传入中国只有短短几十年的时间，却受到许多大型企业的赞同和好评。据调查，在我国有70%年销售额超过30亿美元的大型企业已经实施了财务共享，有近一半的公共事业、医疗、通信、金融等行业实施财务共享服务。平安在10年之前就已经意识到，实施财务共享是国内大型企业的共同选择，并率先采取措施，实施财务共享，建立财务共享服务中心，抢占了共享行业的先机。

2.提高工作效率，降低运营成本的需要。实施财务共享的直接好处就是可以降低企业的运营陈本。通过业务流程再造，每个员工的分工明确，只需要按照操作标准处理好一小部分的重复作业，流水线操作，大大降低的差错率，提高了工作效率。由于操作简单，对员工的熟练程度要求较高，知识水平要求较低，降低了人力成本。同时财务中心还可以通过为集团外部的客户提供服务，获得收入，不仅可以支付运营成本还可以获得收益。

3.加强风险管控。分散的管理模式使得集团总下的分支越来越多，总部的控制能力越来越弱，财务的操作与审核都集中在同一个机构中，使得集团的政策执行能力越来越弱，造成管理混乱、内控不严、徇私舞弊的管控风险。通过建立服务中心，实施流程再造，将财务业务的重复部分从各个分支机构的财务部门抽出来，组成新的、独立存在的财务共享服务中心，使得总部重新掌握了控制权，财务数据的真实性可靠性的到保证。平安集团作为金融牌照最全的大型集团，各个业务单元之间的数据信息流通十分重要。通过财务共享，各个业务单元可以及时获得需要的信息，并更具所获得的信息作出合理合规的决策。

（三）平安集团财务共享服务中心的组织架构

平安集团的财务官共享服务中心以六大产品线—费用类、综合类、资金类、税金类、估值类和年金类—为依据进行足迹结构框架的划分。每个产品线都有专门小组负责，并有产品经理进行监督。同时成立一个单独的营运支持组负责进行关键绩效指标、业务培训以及质量检验等监督评价工作。如图1所示。

费用类产品经理负责的远程会计组主要负责费用类的扫描报销工作，由内江、上海、合肥的中心负责实施。综合产品类经理管理的综合财务组负责处理总账相关的核算、资金冻结的签报审批以及再保首付款等，业务集中在成都、上海、深圳作业区。由资金清算组和资金会计组共同组成的资金类产品线，主要负责集团网银的收付以及清算的交割、资金的核算、回单查询余额的填报，有合肥、上海、深圳三个作业区共同分担。税金类产品线包含税金申报组和资金检查组。税金申报组主要负责寿险的纳税申报；资金检查组负责为非现场的检查和月的调节。税金类产品线的工作集中在内江的财务共享服务中心进行。保险会计组合信托会计组，这两个组属于估值类产品线，负责相关产品会计核算工作，由合肥、成都两个作业区负责。年金作业组，顾名思义，负责年金相关的缴费支付，集中在上海、成都两个中心进行操作。

建立这样的组织结构的优点在于：第一，按照提供服务的侧重点不同，对结构框架进行划分，使得成立的每个工作小组都具有很强的针对性，并在产品经理的带领下对绩效指标进行考核，形成了自上而下的考核体系，加强了风险控制能力；第二，打破了业务的地域壁垒，上文提到了不同的作业会被集中在不同的财务共享服务中心进行操作，或是由几个中心共同操作，为集团全国的业务单元提供需要的服务；第三，没有了地域限制，多个作业区在产品经理的带领下共同负责一条产品线，加深了作业区之间的合作，形成了夸产品线的业务操作；第四，每条产品线都有专业的产品经理负责，并且产品经理只需要专注于自己负责的产品线，提升了专业水平，有利于为顾客提供更加优质的服务。

四、小结

平安集团通过对组织结构的再造，加强了总部对各个分支的财务风险控制能力，提高了企业整体应对财务风险的能力。消除了冗杂、重复的财务机构，平安的财务业务效率的到提高，运营成本和人力资本降低。虽然平安集团实施财务共享已经10余年了，但还是没有实现真正的市场化，仍然需要在这条道路上继续摸索前进。

作者简介：丁雅俊（1992-），女，汉族，山东青岛人，现就读于青岛理工大学，会计专业，硕士，研究方向：财务会计；郝芳梓（1992-），女，汉族，山东烟台人，现就读于青岛理工大学，会计专业，硕士，研究方向：财务成本管理；杨成文（1966-），男，汉族，山东蒙阴人，现任职理工大学商学院副院长，教授，研究生导师，研究方向：财务会计理论与方法；王曙光（1962-），男，汉族，山东单县人，现任职青岛理工大学商学院院长，教授，研究生导师，研究方向：财务成本管理。