我国出版上市公司数字化转型的困境与对策

朱静雯+曹媛+方爱华

【摘要】本文以传统出版为主业的出版上市公司为研究对象，分析10家出版上市公司数字化转型发展状况，对比它们在2014年和2015年传统业务和数字化业务的比重变化和营收状况，在此基础上，分析和总结出版上市公司数字化转型存在的问题，并提出相应解决对策，以期为出版业数字化转型提供可资借鉴的指导。

【关键词】出版业；上市公司；数字化转型

【作者单位】朱静雯，武汉大学信息管理学院；曹媛，武汉大学信息管理学院；方爱华，武汉大学信息管理学院。

目前，我国新闻出版业处于改革和转型的关键期。国家持续推动传统新闻出版企业数字化转型升级，2014年和2015年国家新闻出版广电总局分别发布了《关于推动新闻出版业数字化转型升级的指导意见》和《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》，为新闻出版业数字化转型升级提供全方位的政策和资金支持。数字化、信息化、网络化的发展为出版业不断创新产品、转变经营模式、优化数字出版产业链、实现整体转型升级提供了先进的技术条件。从现实来看，出版企业正在加快数字化业务战略布局，在数字出版、在线教育领域不断深耕，打造数字新媒体，创新数字营销模式。出版业能否有效拓展数字化业务，扭转传统出版业整体发展颓势，成为关乎出版业生死存亡的大事。

一、 我国出版上市公司的数字化探索

改革开放以来，我国出版业经历了两次重大的转型：第一次是市场化转型；在数字化时代，因外部环境产生巨大变化，出版业迎来第二次转型。目前，传统出版业面临严峻挑战。随着受众消费习惯和阅读方式的转变，出版企业生产、营销、传播方式不断改变，出版产业的经营逻辑、增长方式也随之发生变化。在这样的形势下，出版业数字化转型迫在眉睫。

推进出版企业数字化转型，不仅是将出版产品的内容数字化，更是传统出版、流通、消费全流程的数字化，尤其重要的是，通过互联网、云计算、大数据等信息技术的应用，推动传统出版企业的产品结构、运行方式、出版理念和盈利模式发生根本性转变。目前，为优化升级出版产业结构，我国出版上市公司实施数字化发展战略，通过加快数字化业务战略布局，构建数字化业务板块，形成新的经济增长点。本文中出版数字化业务是指不同于传统图书出版、发行、印刷的融合资本和科技要素的业务，如动漫、游戏、影视、新媒体、信息服务业务等。

根据数字化战略构想，出版企业积极探索数字化出版产品的生产、加工和传播流程，通过对数字资源的集成化生产、内容的多元化加工和产品的全媒体传播来增强其数字化业务的竞争实力。

1. 数字资源的集成化生产

数字资源是出版企业核心竞争优势的重要组成部分。面对激烈的市场竞争和读者消费习惯的变化，进行大规模的资源储备，抢占优势资源，是出版企业在市场竞争中制胜的法宝。因此，出版企业一方面在电子书、网络小说、电子书包等数字资源市场上跑马圈地，另一方面积极推进传统纸质图书的数字化转换和升级。

第一，建设数字资源库。出版企业针对资源的类别和特色，进行整体设计，构建大众类、教育类、专业与科技类数字化资源库及特色专题数据库，通过专业数字出版资源库的建立来丰富出版物的形态。例如时代出版的“科技支撑”国家数字出版重大项目及“时代E博”项目，扩大了我国数字资源库的内容和规模。

第二，打造数字出版管理系统。数字出版管理系统是数字资源系统化运营和管理的有效工具。出版企业通过打造数字出版管理系统，对原有内容资源进行数字化整合，推进数字化产品或项目快速发展。

第三，应用数字化印刷技术。随着经营理念的转变，企业引入先进的数字印刷设备，从技术上转变企业数字资源生产方式。如凤凰传媒公司的“中国云出版印刷平台（CCPP）”，引进柯达彩色数字印刷技术，利用先进的技术基础使凤凰传媒成为数字印刷行业的领先者。应用数字化印刷技术使出版企业完成数字资源编辑、印刷、发行的功能整合，创新POD出版系统，满足消费者的个性化需求。

2. 数字内容的多元化加工

出版产品的边际效用递增效应表明，出版产品的多次开发可以降低生产成本，延长产品的价值链。数字化技术的发展使得出版企业整合内容资源，开发图书产品、游戏影视等娱乐产品和教育产品成为可能。目前，出版企业运用数字技术对数字内容进行多元化加工，降低生产成本，延长产品价值链。

第一，在战略理念上，破除行业壁垒，开展广泛融合。企业通过并购、战略合作等资本运作手段，加大对数字化业务的投入，介入网络游戏产业、动漫产业、影视视频产业、软件开发业和教育产业，出版企业在与其他产业戮力协作中致力于多形态出版产品的研发。

第二，在产品形式上，以受众为中心，多层次利用内容。首先，整合版权资源。企业整合版权资源的方式有两种：一种是直接将文本内容进行电子化和网络化改造，以适应读者数字化阅读方式的改变；另一种是多元互动开发，即以内容创新为主线，依托自身版权资源和作者资源为游戏、影视创作故事，将图书内容多元化开发，提升优质版权价值。其次，以全产品模式研发网络游戏。为拓展产品空间，企业致力于“页游+手游+端游”全产品研发模式，推动游戏产品不断迭代升级；同时，企业围绕多种形式的游戏提供产品代理、发行和版权运营等系列服务，丰富的游戏产品成为企业新的利润增长极。

第三，系列化打造教育产品。教育产品的系列化发展可以延长产品的生命周期，使出版企业在市场竞争中掌握主动权。出版企业除了积极开发面向基础教育的电子教材、点读机、电子书包等数字化教材教辅等产品，还针对教师群体积极建设教学服务平台和教学资源平台，如云课堂、微课堂、数字校园、教育云平台等。

3. 数字产品的全媒体传播

互联网改变了传播的构造、传播的规则和传播的逻辑，成为传播领域基础性的底层设施。进入移动互联网时代，新媒体进一步重构社会信息传播方式，因而占领全媒体传播渠道是企业占据竞争制高点的重要战略之一。实施数字产品的全媒体传播，是内容与技术的融合，也是经营理念的变革。所谓全媒体，可以从三个层面理解：全媒体是包括众多媒体形式的个体概念；是综合运用各种表现形式，同时通过文字、声像、网络、通信等手段传播的一种新的传播形态；调动出版企业的每一个细胞来实现传播的目的，从而实现组织结构扁平化、传播立体化。全媒体传播是出版企业数字化转型的重要战略举措，出版企业根据企业营销战略，组建与产品形式相适应的传播渠道，建立完善的产品销售网络，充分发挥互联网、新媒体、终端在聚集用户和信息服务方面的优势，进一步扩大数字产品的布局领域和传播范围，这个过程通过三个步骤实现。

第一，组建网站、微博、微信、客户端等社交媒体。为适应WEB2.0时代的信息传播方式，出版企业组建社交媒体矩阵，吸引用户，聚集粉丝，稳定受众群，为受众提供全媒体信息传播和服务。各新媒体打造独具特色的品牌，同时媒体之间协同联动，扩大出版企业的影响力和粉丝延续力。

第二，自建线上销售媒体。出版企业在粉丝聚集的基础上，发展粉丝经济，开发线上营销渠道。出版企业在组建社交媒体的同时，在微信或网站上打造销售平台。如出版传媒的“北方图书网”及新华传媒的“新华—城书集”，就是集合社交、营销、电子商务的一体化平台。微商城和网店的建设，使出版企业可以将粉丝直接转化为付费用户。

第三，布局综合性媒体。根据产品内容和特色，出版企业开展综合性媒体研发，开发集社交、销售、广告和信息服务等多种功能于一体的产品，在聚集忠实用户的同时，也为受众提供个性化生产和定制服务。如时代出版的“时光流影TIMEFACE”以“深度社交+内容聚合”为目标，整合社交、出版和数据库资源。

二、我国出版上市公司数字化转型困境

尽管出版上市公司数字化转型已在多个业务领域进行了有益探索，但从转型效果来看，我国出版上市公司数字化转型仍然困难重重。营业收入是企业的主要经营成果，是企业获得利润的重要保障。分析企业营业收入能判断企业的经营效益和盈利能力，因此，笔者通过调查出版上市公司传统业务与数字化业务营收状况来探讨其数字化转型成效。具体数据见表1、表2。

从表1、表2所反映的上市公司年报数据来看，我国出版上市公司数字化转型还存在着一些问题和障碍，主要表现为：数字化业务在出版业务构成中的比例较小，对出版公司的营业收入贡献率低；数字化业务与传统业务在营业收入所占的比重悬殊，数字化业务缺乏竞争实力。具体而言，我国出版上市公司数字化转型面临以下困境。

首先，传统业务占比重过大，数字化转型力度不足。出版上市公司的传统业务为主要营收来源，但是营业收入增长率低，除长江传媒情况特殊外，仅皖新传媒（增长率12.09%）和时代传媒（增长率11.83%）传统业务增长超过10%，而天舟文化、新华传媒与中文传媒的传统业务收入均出现负增长。受新媒体冲击，读者大量流失，出版公司传统业务广告收入下滑，发行收入下降。出版公司的数字化转型局限在部分领域，而核心业务的转型力度不够，此外，部分出版企业片面地将数字化视为营销发行的新手段，致使编辑业务和内容产品的数字化改革举步维艰。

其次，数字化业务增长速度快，但是业务比重小，数字化业务对企业整体营收贡献不大。从增长速度来看，2014至2015年，数字化业务营业收入增长速度快，中文传媒、中南传媒、天舟文化、皖新传媒的数字化业务营业收入增长率均超过50%，中文传媒增长率则高达1417.20%，这表明数字化业务具有良好的发展前景。但是出版上市公司的营业收入仍然主要来自传统业务，而数字化业务占比重较小。究其原因，一是我国出版企业还没有完全转变经营理念，对数字化的投入不足；二是数字化转型在我国还处于探索阶段，数字化业务发展不成熟，还不能充分发挥创收作用；三是数字化建设前期需要大量资金投入，数字化业务收益见效慢，也影响了上市公司数字化转型的积极性。

第三，盈利模式不成熟。对数字化转型的路径，业界已提出“报网融合”“媒介融合”“三网融合”“全媒体”等理念，但是出版企业如何实现可持续、可盈利的数字化转型？如何在转型业务中找到有效的商业模式？对于这类问题，学界关注不多，业界也充满疑惑。出版公司推出的数字化产品没有成功的盈利模式，信息内容自身并没有盈利空间，所谓服务收费也难以在线下落实，因此，寻找数字化业务的商业模式是困扰企业的核心问题。

三、我国出版上市公司的数字化转型对策

为提升我国出版业数字化发展水平，出版上市公司应该加大数字化业务培育力度，加快新媒体盈利模式创新，整合数字资源，实施融合发展的策略。

第一，确立跨界融合思维。出版业跨界发展日益彰显其活力，在人才、技术、产品领域的跨界融合发展，已形成新的态势，引领产业发展潮流。要真正实现跨界融合，必须从思维上进行革新，更新观念，确立“互联网+”思维模式，从全新的视角来审视出版，创新发展数字化业务。一是变革用户关系，将受众转化为产品和服务的设计者、参与者；二是创新“互联网+”盈利模式，使产品价值在附加服务和内容中增值，创建高效的产品价值链；三是转变经营管理理念，变传统金字塔式的层级管理为互联网模式下的扁平化管理，使信息直达基层组织，实现开放、平等管理，提升工作效率；四是用开放心态，开展广泛的分工合作，发挥自身优势，弥补竞争劣势，推动产业内的规模化发展，实现互利共赢。此外，应与作者保持稳定持久的合作关系，以掌握原创IP内容资源，为出版企业长线开发储备资源。同时，应该深化与BAT大平台的全方位战略合作，将BAT的用户优势、技术优势、平台优势转为我用。

第二，促进企业与资本融合。出版公司要提升资本运作能力，积极应对出版业上市风潮，合理评估风险和责任，充分利用证券市场的融资功能，使出版公司获得发展资金。要提高投资并购能力，制订科学合理的并购方案，收购具有发展潜力和开发价值的互联网公司、游戏公司、科技公司和原创文学公司。利用投资并购，吸收外部公司的人才、技术、IP资源优势，维持出版企业较高的成长性，扩大企业规模。

第三，采用IP策略进行产业融合。企业采用IP策略能提升产品加工深度。IP策略是对源资源的全产业链设计、开发和运营，深挖源资源的商业价值，以源资源为依托实现产业纵向延伸和联合，包括以IP资源为中心，进行小说出版、电子书研发、游戏开发、影视节目制作、文化产品生产等各项业务，实现全产业链覆盖。目前，IP策略盛行于投资界，泛娱乐及IP成为文化产业炙手可热的两大话题，前者拓宽文化企业经营领域，后者演绎文化版权深度开发的可能。IP投资形式丰富多样，有小说、影视、综艺、体育、游戏、教育等。出版上市公司要高瞻远瞩，制订长线发展计划，积极采购和储备精品IP及具有巨大延伸价值的新兴IP。

第四，加快传统媒体与新媒体融合。一是建立两微一端新媒体矩阵。公司要适应传播终端和渠道多样化趋势，开发微博、微信、移动终端等媒介平台，建立新媒体矩阵，改变单一媒体形式，不断开拓经营领域。二是构建自媒体平台。公司要构建具有社交性、互动性、共享性的自媒体平台，推动自媒体出版，以自媒体为中心融会庞大的用户资源，促进产业内部各要素的融合，带动衍生产品和服务开发。三是建立独立电商平台。为促进产销一体化发展，公司要建立电子商务平台，丰富商品内容，优化支付方式，提升物流服务。

第五，技术跟进。出版公司要掌握先进技术，用技术装备来武装自己。一是加大技术投入。出版公司应设立新媒体基金，或申报国家文化产业发展专项资金，以加大科研资金投入；建立合理的薪酬体系，对做出重大科研贡献的人才进行物质奖励，以激励员工进行技术创新；吸收和引进先进的数字编校软件、数字物流系统和数字印刷设备。二是搭建产学研合作平台。出版公司要以产学研合作为切入点，通过搭建科研平台、组建产业联盟、申报和参与国家科研项目等方式，联合内部、外部力量，促进产业与科研有效对接。三是购买技术专利，收购互联网公司。出版公司购买新技术专利或者直接收购互联网公司能快速掌握先进技术，激发自身的改革活力，实现战略扩张，确保技术领先地位。

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