A公司基层员工薪酬管理优化策略研究

［摘 要］随着时代的发展，国有企业之间的竞争日益激烈，A公司作为国有企业一员，也面临着激烈的人才竞争，不仅要善于引入人才，更要善于留住人才，让优秀人才成为企业不断前进的动力。基于此，文章以A公司为例，探讨基层员工薪酬管理优化策略，认为薪酬结构尚不合理、薪酬设定有失公平、薪酬考核尚不精细、考核结果应用范围狭窄是基层员工薪酬管理面临的主要问题，需要通过改变薪酬分配方式、完善不同岗位薪酬价值评估机制、制订符合岗位实际情况的考核方案、拓展考核结果应用范围等措施促进基层员工薪酬管理优化。

［关键词］基层员工；薪酬管理；国有企业

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.046

［中图分类号］F272.92［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）14-0140-03

1     A公司薪酬管理现状

近年来，诸多国有企业一直尝试优化和完善薪酬管理，为国有企业员工提供公平合理的薪酬待遇。但是，部分国有企业由于种种限制，薪酬管理上仍存在短板，需要尽快予以优化完善。本文以A公司为研究对象展开分析，A公司经营业务多元，主要涉及建筑业、新型材料投资，在行业内处于领先地位，为诸多优秀项目开展提供产品。目前，A公司采取扁平化管理方式，下设办公室、财务部、发展规划部、市场营销部、生产管理部等多个部门，其中基层员工占比超过90%，负责A公司的生产及运转，对A公司的生存与发展起到了至关重要的作用。A公司基层员工的薪酬主要由工资和福利两个部分组成，工资又由岗位工资、绩效工资、各项补贴构成，A公司根据不同岗位性质设定岗位基本工资，只要基层员工依照规定开展工作即可获得岗位工资。绩效工资则是根据生产要求设定，如生产计件工资、销售提成等。津贴则包含工龄工资、证书补贴、区域补贴等，工资普遍为7 000～

15 000元，其中绩效工资对基层员工薪酬影响较大，能够充分调动基层员工工作积极性。福利由五险一金、餐补、带薪休假等内容组成，并且在节假日也会给基层员工过节福利，以提高基層员工的工作幸福感。从表面上看，A公司薪酬结构相对合理，多数基层员工都比较满意，但实际上A公司薪酬管理仍存在诸多问题，需要不断改进优化。

2     A公司基层员工薪酬管理存在的问题

2.1   薪酬结构尚不合理，存在按资分配现象

目前，A公司基层员工薪酬主要是由工资和福利两个部分组成，看似是合理的薪酬结构，但在绩效工资、各项补贴上存在一定的短板，并没有囊括全部的津贴补助，还缺少各项单项奖励，并不足以起到激励基层员工的作用。同时，薪酬结构中关于工资和福利的比例并不合理，工资占比偏高，决定了基层员工的基本走向，仅有的少数福利待遇并不能起到激励作用。据了解，在A公司基层员工中，基本工资所占比例超过80%，其他的福利待遇并不多见。同时，A公司还存在按资分配现象，资历越老，工资越高，其中涉及的工龄工资对整体薪酬产生较大影响，此举对年轻的基层员工容易形成负面影响，也不利于形成管理的公平性。此外，即便是工资中的岗位工资与绩效工资也并不合理，绩效工资占比偏低，特别是部分岗位的绩效工资无法拉开差距，导致工资过于接近，难以调动基层员工的工作积极性。

2.2   薪酬设定有失公平，管理岗位优于生产岗位

当前，A公司基层员工的薪酬待遇与岗位工资之间具有密切关系，由于绩效工资比例偏低，岗位工作决定了基层员工的薪酬水平。A公司会根据不同岗位的实际情况，由人力资源管理部门、财务部门制定岗位工资细则，规定不同岗位的岗位工资，在制定岗位工资的过程中，A公司人力资源部门、财务部门出于公平原则，尽量减小不同岗位之间的基本工资差异，所以出现了岗位工资相近的现象。但是，正是A公司的岗位薪资定位规则，才恰恰导致薪酬设定失去了公平性，因为不同岗位之间工作时间不同、工作性质不同、工作难度不同，采取相似的底薪规定反而引起部分岗位基层员工的不满，让A公司薪酬设定有失公平。同时，A公司还存在管理岗位薪酬优于生产岗位的现象，国有企业管理岗位囊括各级领导管理岗位，其薪酬待遇远高于一线生产岗位，此种薪酬设定方式也有失公平。

2.3   薪酬考核尚不精细，无法反映真实工作状态

目前，A公司对基层员工开展月度、季度、半年度、年度考核，考核结果都会与薪酬待遇挂钩，看似利用考核机制激励基层员工，事实上考核内容并不精细，根本无法反映出基层员工的真实状态，甚至存在严重的形式主义现象，这难以对基层员工工作态度起到良好的推动作用。A公司除了市场营销岗位严重依赖于业绩考核、生产岗位依赖于生产量考核，其他岗位普遍以主观考核为主，由部门领导负责基层员工的考核，并没有制定全面的量化考核指标，导致考核结果无法反映出基层员工的真实状态，考核后的激励机制大体相近。同样，A公司诸多岗位基层员工依赖于领导的主观考核评价，自然就会产生诸多人情关系，此种关系并不利于A公司的有序发展，诸多员工不能将精力投入提高工作质量和工作效率上，反而将精力投入与领导之间的沟通、对部门领导的阿谀奉承上，极不利于A公司的发展。

2.4   考核结果应用范围狭窄，激励效果有待提升

A公司绩效考核尚不精细，无法反映出基层员工真实的工作状态，A公司开始减少绩效考核的结果应用，更导致了激励效果十分有限。由于A公司绩效考核结果仅与薪酬待遇挂钩，且对薪酬待遇影响并不强烈，基层员工对于绩效考核的重视度不断下降，一旦绩效考核失去激励作用，基层员工的工作态度、工作效率都会受到影响。据了解，A公司部分岗位基层员工表示，每月绩效工资在1 000元左右，即便全身心地投入工作，也并不容易在绩效考核中获得满分，这就导致绩效考核的作用空间被进一步压缩，一些员工索性放弃对绩效考核的关注。同时，A公司绩效考核结果应用存在范围狭窄的现象，尚未将绩效考核结果与职位晋升、外出培训等挂钩。结果应用有限，难以引起基层员工对绩效考核的重视。据了解，A公司诸多基层员工都表示绩效考核对自身成长和发展的影响并不强烈，其不愿意付出更多精力争取更为优异的考核成绩，这对A公司正常生产经营造成负面的影响。

3     A公司基层员工薪酬管理优化策略

3.1   改变薪酬分配方式，重新调整薪酬结构

面对A公司存在的基层员工薪酬结构不合理的现象——不仅是薪酬结构种类有限，不同薪酬之间的比例也并不科学，需要管理人员积极予以改善。一方面，要重新设置薪酬结构，其中单项奖励应被纳入薪酬结构。单项奖励构成多元，以公司嘉奖为主，如质量奖、进步奖、项目奖，这些奖励金额虽然不高，但能够全面覆盖公司员工，给更多基层员工评价机会，能够有效增强基层员工的归属感［1］。同时，A公司还需要继续拓展额外福利项目，除了基本福利，还可以增加全员企业年金、补充医疗保险等项目，丰富福利种类，以此满足不同基层员工的实际需求。另一方面，要积极调整岗位工资与绩效工资的比例，可以尝试以贡献度、岗位工作量为依据，为不同岗位制定适合的基本薪资。同时，需要适当降低岗位工资的额度，提高绩效提成的比例，即便是非市场营销部门，也需要为基层员工明确绩效，遵循“多劳多得”的基本原则，让基层岗位员工之间的薪酬拉开差距，从而产生有效的示范作用，激励更多基层员工努力工作，助力A公司取得更好的发展态势。在改变薪酬分配方式，重新调整薪酬结构的策略下，利用多样的单项奖励，再配合降低基础工资、提升绩效工资，这样能够充分调动员工的积极性，并且让不同积极性的员工在薪酬上拉开差距，薪酬管理更加科学合理，符合现代企业发展要求。

3.2   完善不同岗位薪酬价值评估机制

A公司在经营过程中面临着薪酬设定有失公平的问题，不同岗位之间的薪酬待遇相近，看似为了保障不同岗位基层员工的利益，实则会让高负荷、高强度岗位的员工心理失衡，这需要A公司积极作出改变，重新评估不同岗位的薪酬价值，在实施评估之前，需要考虑到以往岗位薪酬标准、其他公司类似岗位薪酬标准，或委托第三方机构进行岗位价值评估，利用第三方机构的专业性，确保不同岗位的薪酬价值得到合理估算，既要保证薪酬与基层员工的工作强度一致，赢得基层岗位员工的认可，也要确保不同岗位价值比例适中，确保A公司薪酬体系更具公平性。引入第三方机构进行岗位薪酬评估，能够最大限度体现出岗位薪酬的公平性与公正性，第三方机构在岗位薪酬评估领域具有专业性，能够参照其他同类公司的成功经验，确保岗位薪酬与员工实际付出保持一致，从而得到全体员工对岗位薪酬标准的认可。同时，A公司在完成岗位薪酬评估之后，并不意味着该薪酬价值永恒不变，而是要根据内外部环境变化、人力资源的稀缺度、不同岗位的贡献值，每年定期重新对岗位薪酬价值进行评估，让其始终处于动态调整状态，确保薪酬价值与内外部环境相适应［2］。值得注意的是，A公司完成薪酬价值评估之后，还需要认真听取基层员工的意见，并对意见进行梳理，作为岗位薪酬价值动态调整的依据，即便无法满足和执行基层员工的意见，也要积极对其进行解释说明。

3.3   制订符合岗位实际情况的考核方案

目前，A公司的薪酬考核尚不精细，现有的考核指标不仅无法体现出基层员工的工作状态，甚至存在形式主义现象，导致薪酬考核失效，需要制订符合岗位实际情况的考核方案。A公司的薪酬考核需要以岗位为基础，不同岗位选择相应的指标项目，岗位指标要能够反映出岗位的基本要求，并且折射出不同基层员工的工作态度，要确保指标选择及合格标准符合公司实际情况，利用不同员工的考核结果形成激励效果，促进基层员工更好地为公司服务［3］。同时，A公司要尽量选择客观、可量化的指标，减少管理者主观评价，使用量化的指标更能够保证考核结果具有公平性。在绩效考核量化的基础上，A公司可以尝试分级处理员工薪酬考核，确保不同层级人数固定，从而筛选出优秀的基层员工，督促后进员工不断努力。此外，绩效考核并非最终目的，而是要利用绩效考核筛选出不同能力、不同水平的基层工作人员，对绩效考核成绩一般的基层员工要加以培训，通过不断督促基层员工提升自身能力，使其争取获得更为优秀的成绩，从而促进A公司基层员工整体水平提升［4］。在实施培训的过程中，要将优秀的培训资源倾向给优秀的员工，岗位培训是对员工的一种奖励，利用岗位培训夯实员工的工作基础，让员工接触到更为先进的理念及工作方式，从而达到提升员工综合素养的目的。同时，在实施员工培训的过程中，要为员工提供优质的培训环境，力所能及地满足员工培训需求，根据不同岗位、不同情况的员工分别展开培训，这样更容易达到预期培训效果。

3.4   拓展考核结果应用范围，构建薪酬与晋升挂钩机制

当前，A公司薪酬激励效果并不明显，主要是因为绩效考核结果仅与薪酬挂钩，并没有被广泛应用，仍需要拓展考核结果应用范围，让薪酬与岗位晋升挂钩，形成更大的激励效果，这样才能实现薪酬管理的最终目标。A公司需要尝试将考核结果应用于职务晋升，给予基层员工更大的晋升空间，尤其是要增加中层管理岗位选拔过程中绩效考核结果的比重，让基层员工意识到自己通过努力工作有机会获得职位上的提升，这样才愿意将精力更多地投入日常工作，完成岗位任务要求。同时，A公司还需要尝试将绩效考核结果应用于外出培训。培训是提高基层员工能力的重要手段，A公司应将这种机会留给更多的基层员工，并提供基层员工外出培训的可靠保障，让基层员工不仅能够通过培训学习提升自身的能力，还能借助培训了解到更為先进的生产及管理模式，从而对岗位产生新的认识［5］。当A公司绩效考核结果被应用于多个领域后，基层员工才会不断提升绩效考核的重视度。此外，A公司还需要加强对绩效考核的监督，确保绩效考核具有公平性与公正性，要对绩效考核结果进行公示，并接受基层员工的投诉及举报，要认真核实线索，了解绩效考核中是否存在徇私舞弊现象，一旦发生徇私舞弊现象，应严惩相关责任人。

4     结束语

在当今社会，薪酬是激励员工的重要工具，优化薪酬管理能够提升企业人力资源管理质量，促进企业更好成长。面对日益激烈的竞争局面，本文选择A公司为案例，通过对A公司薪酬管理现状进行调查，发现A公司具有薪酬结构尚不合理，存在按资分配现象；薪酬设定有失公平，管理岗位优于生产岗位；薪酬考核尚不精细，无法反映真实工作状态；考核结果应用范围狭窄，激励效果有待提升等诸问题，这些问题对A公司持续稳定发展造成了较大影响。为此，A公司需要通过改变薪酬分配方式，重新调整薪酬结构；完善不同岗位薪酬价值评估机制；制订符合岗位实际情况的考核方案；拓展考核结果应用范围，构建薪酬与晋升挂钩机制等一系列措施，提高薪酬管理质量及效率，从而获得更好的发展。

主要参考文献

［1］吴玲，林昊天，江中宇.小微企业薪酬管理存在的问题及针对性建议［J］.经济研究导刊，2022（29）：141-143.

［2］杨晓康，蔡细平.我国中小型农企员工薪酬管理存在的问题与解决对策［J］.中国商论，2022（13）：113-116.

［3］杜培远.浅谈国有企业基层员工薪酬管理［J］.支部建设，2020（17）：55-56.

［4］庄旭升，冯居君.我国中小企业员工薪酬体系实证研究

［J］.新西部，2019（3）：72-74，80.

［5］高云君.基于公平理论的基层员工薪酬管理优化设计［J］.中外企业家，2018（33）：97.

［收稿日期］2023-02-15

［作者简介］张翠平（1989— ），女， 福建宁化人，硕士，经济师（人力资源管理），主要研究方向：薪酬管理、人力资源开发管理等。