校长要全力推动教师的专业发展

曹 海

校长的首要职责是促进教师的专业发展，也就是说校长的首要任务就是培养教师、发展教师、成就教师。打造一支思想素质和业务能力均过硬的教师队伍，才能顺应时代发展对教育提出的新要求，才能创生出高质量发展的学校，培养出一批又一批的时代新人。

一、去行政化，塑造新型的人际关系

“去行政化”，简单来说就是淡化行业、职业或某项工作的行政色彩，突出行业、职业的主导地位。因此，我们要努力塑造以教师为中心的新型人际关系，以合作者、引路人和拓荒者的身份和教师共同推动学校的高质量发展。

1.教育工作合作者

合作者和责任人关系应是团队成员之间、管理人员和普通教师之间和谐融洽的相处之道。笔者所在校特别注重以“合作者”为特征的教师关系的重塑。学校在常规行政性组织之外，成立了非行政性组织，如晨曦社、脱颖团、风格坊、课题组、项目组等。这些非行政性组织都是在学校顶层设计下，教师自主参与、运作的，这些组织往往因为目标精准、形式自由受到教师的青睐。人人都是合作者，个个都是责任人。如校长是学校发展的第一责任人，面对学校的整体发展，校长是责任人的角色，但校长又是语文教师，是语文学科组成员，和组内其他教师之间就是教学与教研工作的合作者关系。以此类推，教师既是责任人，也是合作者。学校形成了各级责任人团队圈，以责任人和合作者为主流关系的优质师资队伍逐步形成。

2.专业发展引路人

一个好校长就是一所好学校，校长的眼界和高度在某种程度上决定着学校的发展方向、发展速度。但任何一所学校的发展都不是靠校长“单兵作战”就能实现的。为此，一个智慧的校长应以自身为表率，为更多的教师引领发展方向，培养一支优秀的教师队伍和自己并肩作战。

我们始终坚持“最好的管理就是示范和引领”这一观点。校级领导要身先士卒，坚持“专业”和“管理”两手抓两手硬，并毫无保留地和教师分享自己的专业成长经历，和教师共同探讨教学的新策略、新方法，主动介入教师文章的撰写、修改，帮助教师提炼经验。对教师来说，最大的幸福莫过于得到广泛认可。我们注重教师的激励，并且在学校工作群等进行公开表彰，如教学竞赛、科研获奖等，无形中培养了教师的荣辱观，增强了团队的凝聚力。

3.学校发展拓荒人

学校要发展，必然要走创新之路。创新就是走前面没有走过的路，也不可能照搬照抄别人现成的经验。于是，校长就要做一个“拓荒人”，其中一个富有挑战性的工作就是带领教师寻找学校发展的空间。一个优秀的项目就是一个好的发展平台，它可以给教师带来发展契机。近几年来，学校先后创建了常州市前瞻性项目、常州市品格提升工程、常州市“领袖”好教师团队、江苏省食育课程基地等项目。广大教师在项目创建、实践研究、反思重建的过程中成长为各领域的骨干教师。

二、精准培养，建立教师发展的统一战线

优秀教师不是天生的，学校要摸清每个教师的成长需求，有针对性地进行培养，说直白点就是“缺什么补什么”。我们为每一名教师精准研制了培养方案，因人而异制订了培养计划。

1.紧扣目标培养人

教师不仅要埋头做事，还要抬头看路，这个“路”就是教师的专业发展之路。学校还要求各部门的责任人要熟悉所有教师，要弄清楚他们的发展现状和愿景，要了解他们发展路上存在的困难，更要帮他们找到解决的办法。各学科（部门）责任人要帮助教师明确发展的方向，教师要根据自身现状，明确发展的目标。

为了更好地帮助教师快速成长，学校针对处于不同发展阶段教师的成长需求，组建“青年教师晨曦社”“骨干教师脱颖团”“领军教师工作坊”等学习共同体，提出一年入格、五年升格、十年形成风格、十五年别具一格的“四格”培养目标，激发教师自主研究、团队协同发展的热情。

2.带着任务走出去

学校有围墙，但教育不能有“围墙”，更不能闭门造车，我们倡导教师走出校门，去更广阔的天地吸收“有益的营养”；倡导教师“走出去”，参加省、市、区各层级的名教师工作室和相关研究团体，借力“名师工作室”等优质资源成就教师的专业成长。目前，学校有5 名教师加入省、市名教师工作室，12 名教师参加了区级的名教师（名校长、班主任）工作室。基于这些优质资源，学校一方面邀请这些工作室优秀教师走进学校，开展相关活动，让更多的本校教师能够参与其中，另一方面要求这些在外学习的教师回来后以讲座等形式与所在的教研团队分享收获。一个人走出去，整个团队受益，这种任务化的“走出去”实现了教师培训成效的放大。

3.基于需求请进来

学校发展，理念先行。前瞻的教育教学理念能给教师更大的发展动力。基于此，我们根据学校发展和教师发展的双重需求，多次邀请教育专家来校作学术讲座，在学校管理、课程建设、教育教学、课题研究、论文写作以及教师队伍建设等多个领域进行引领，让教师欣赏名师的教学艺术，开阔专业视野，树立发展目标。

三、创新机制，保障科学研究的质量

学校日常运行的实质就是各种管理机制的运行。在原有机制的基础上，我们不断优化，并持续探索新的管理机制，以此保障学校各项研究工作的质量。

1.规划育人

学校重视规划的制订，更重视规划的落地。这里的规划不仅包括学校、部门的规划，还包括教师个人的规划。首先，学校组织各部门及骨干教师对各级计划以及日常教研的安排等进行逐层论证，保证研究和发展方向的准确，并对学科骨干教师的三年发展规划进行指导，依据每位教师的最近发展区，帮助教师确立“跳一跳能够到”的适切目标，且从师德、科研、教学等方面提出合理化的实施建议。其次，各学科骨干教师回到教研组再指导其他教师进行规划的撰写、论证。从学校到部门、教研组、教师，各级各类规划有机统一，形成了一条严密的“规划链”。这一举措充分体现了规划制订的价值，也正是这一条无形的“链”成为凝聚人心、激励师生发展的有效措施。在实施过程中，学校还进行跟踪性评价，自上而下，定期进行规划实施的评估，依据目标达成状况进行动态调整，使规划落地落细。

2.教研创新

教研活动是教师成长的最佳平台，对教师的专业成长有着不可替代的作用。在集团化办学的背景下，我们实行小组、大组、跨校以及集团层面的教研活动，大家形象地称之为“四级教研”。学科基层责任人全面策划组内研究的专题、内容及人员安排，通过主题与专题相结合的任务式表达，把课题研究、品格提升工程项目、前瞻性项目以及各层级教师的培养与教研内容有机整合，融合性的教研活动提升了研究的价值。教研活动过程主要体现为“四个一”，即一节研讨课、一个微报告、一次微格分析、一篇小论文。各学科对每次的初建、重建进行“慢镜头”重放，让所有参与者明晰来龙去脉，引导教师聚焦学科独有的育人价值。在一次次的重建反思、策略调整中，日常教学、研究和评价也更加紧密，教师的理论素养与实践能力显著提升。

3.学科盘点

学校工作既要有开放性，更要有事事“闭环”的严谨性。学校的研究工作在期初时有研究的任务式呈现，过程中有研究的跟踪性评价，期末更有纵横结合的学科（部门）研究盘点。如各学科教研组组长对备课组一个学期的研究工作进行量化和质性的盘点，对照期初的研究任务进行反刍，提炼研究中的亮点和经验，反思过程中的不足以及后期相应的策略。各学科责任人在此基础上再形成学科总结，对整个学科一学期的研究状态进行综合性的盘点：有实施质量的描述，也有具体数据的呈现；有取得显著成绩的表彰，也有未完成任务的原因分析；有研究任务的经验分享，更有探索新的研究方向和策略。各级责任人组织的闭环式盘点，不仅增强了教师的团队意识，更唤醒了教师的研究自觉。