建筑企业项目全过程的成本管理策略

王如巧

【摘要】当前，很多建筑企业认识到了项目全过程成本管理的重要性，并在实践中积极应用，但由于各种客观因素和自身管理能力的缺陷，导致其成本管理效果并不理想。本文从建筑企业项目成本管理基本内容出发，分析当前建筑企业项目全过程成本管理中存在的一般性问题，并结合实际尝试给出相应的优化建议，希望能够不断提高建筑企业项目全过程成本管理质量，仅供参考。

【关键词】建筑企业 项目全过程 成本管理

引言

科学的成本管理体系，能够帮助建筑企业提高成本竞争能力，扩大利润空间。第一，清晰化建筑企业项目成本管理内容。有效的成本控制能够帮助成本管理形成标准化、规范化管理，各项工作严格按照该标准展开，能够进一步实现企业成本管理目标。第二，降低企业的财务与经营风险。建筑企业的项目建设周期长、投资力度大，科学的成本管理能够对施工过程进行监控，利于提高资金利用效率，稳定经营绩效，保持企业的市场竞争力。第三，实现企业持续健康发展。建筑企业不同于其他行业，其项目无复制性、重复性，在建设过程中还会受到各种因素的干预，企业只有做好成本管理，才能吸收更多的资金，不断开拓市场规模，以此提高资源配置能力，实现企业良性运转。

一、建筑企业项目成本管理相关内容概述

建筑企业的项目成本管理主要从其全过程入手，包括事前成本控制、事中成本控制以及事后成本控制。其中，事前成本控制内容主要包括：确定目标成本，利用预算管理，对项目总成本进行预测，确定项目目标成本，并编制尽可能详细的成本计划。事中成本控制主要包括费用开支控制、人工费、材料费等。事后成本控制主要是对整个成本计划执行情况的检查与分析，确定经济责任归属，发现薄弱地方，并提出改进措施，为下一阶段成本控制计划提供借鉴，达到不断降低成本支出的目的。

二、建筑企业项目全过程成本管理一般性问题

（一）事前成本规划不到位

通过对建筑企业项目全过程成本管理进行事前分析，发现成本问题主要表现主要有两个方面。其一，成本计划制定问题。项目事前成本规划中，最重要的就是编制成本预算，确定成本管理目标，然而大多数建筑企业更注重后期项目施工过程的成本管理，认为前期的成本目标确定以及成本计划编制等是程序化、形式化的工作，所以在项目准备阶段，多以经验和过往数据确定项目目标成本，没有与当下的实际环境进行深度结合，降低了成本计划指导价值。其二，施工方案设计问题。大多数建筑企业在项目施工前，会成立相应的项目经理部，委托项目经理全权负责项目情况，包括项目质量、项目安全、责任归属等内容，在施工方案设计上，由于设计团队对建筑企业的项目内容了解不深入，导致给出的施工方案对后续施工的指导性还待考察，且一旦要对项目施工方案进行调整，不仅有可能增加资金成本，还会增加时间成本[1]。

（二）事中施工过程成本问题

建筑企业项目事中施工过程是成本管理最难的阶段，也是整个成本管理周期中支出最大的部分，且受各种因素影响，其成本始终得不到控制。其一，事中项目参与人员成本控制意识不佳。项目建设主体更多的是关注项目质量，成本属于辅助资源性存在，大多数人员并未认识到自身在成本控制中的角色和任务，将成本控制当成了少部分人的工作，无法用正确的思维认知指导行动。其二，事中施工过程尚未形成健全成本体系。项目施工牵扯主体众多，各环节协调困难，联动效益差，导致部分成本工作衔接不到位，很难保证成本执行按照目标成本展开。其三，工程质量与成本管理间的矛盾。先进的建筑工艺成为建筑企业的又一大卖点，但这也意味着施工成本提高，要想保证质量，就得加大成本投入，这与企业成本节约观点背离。其四，材料与人工等管理还有待提高。一方面，在材料内容管理上并未过多关注，从采购到入库再到领用，并未形成流程化管理，可能由于保管不到位导致材料损坏、偷盗等恶劣行为出现，亦或是临时采购、紧急采购等，反而增加成本支出。另一方面，人力成本控制上，建筑企业项目施工人员多以临时组建为主，这部分人员素质参差不齐，且流动性极强，再加上项目工程的不合理安排，可能会引起盲目赶工、窝工等行为，造成极大浪费。

（三）事后竣工结算问题

施工竣工结算是对整个项目的综合性审查，但在该阶段，为了提高项目的收益，往往可能会出现额外增加工程量、抬高工程造价行为，影响了竣工结算的准确性。一方面，建筑企业的索赔和反索赔工作不到位。建筑项目涉及合同众多，极易出现违约行为，如果缺乏索赔意识，很容易造成自身的经济损失。另一方面，对竣工材料管理不到位，竣工材料是整个项目建设周期过程中的所有材料，包括施工方案、设计变更、工程签证等，因此该阶段材料收集与前期的日常工作脱不开关系，但实际工作中其日常工作往往不规范，导致竣工材料收集不全，影响了项目正常结算。

三、建筑企业项目全过程成本管理优化策略

（一）事前成本管理优化

建筑企业项目的事前成本管理优化，是对整个成本管理周期成本支出的预测计划，能够对后续成本执行起到指导作用。企业必须充分预测成本需求，详细考虑到项目开展后的各方面支出，如：项目人员支出，包括薪酬、奖金等；岗位职责的设计安排，科学设计施工方案，明确不同内容上的成本消耗，做好资金策划，这要依赖于企业完善且详细的市场背调工作；隐性成本管控，即在成本规划阶段可能无法完全识别所有的成本项目，一些附加的隐性成本只会在成本实践中显现出来。企业只有充分识别成本内容，才能够保证后续成本执行在可控范围内。此外，建筑企业还要对风险内容进行识别，如市场消费风险、政策风险等，预留一定的弹性资金空间，以備不时之需[2]。

（二）事中成本管理优化