基于战略视角探讨企业成本管理策略

范晓凡

摘 要：企业在发展过程中实施成本管理是企业管理的重点，也是企业在激烈的市场竞争中占据优势地位、提高自身竞争实力的可靠方法和途径。成本管理对企业发展的作用不容忽视，但随着市场变革、产品生产流程和模式的革新以及企业服务理念的创新，企业所处的环境已经变得更加复杂，市场的竞争变得更加严重，传统的企业成本管理模式本身存在着较大的局限性，长时间应用容易导致企业成本信息失真现象严重。本文对此进行分析和探索，首先了解企业战略成本管理的内涵，其次思考战略视角下企业成本管理的现状及实施成本管理的有效策略，希望可以进一步拓展企业成本管理范围，让成本管理和企业战略之间构建紧密的关联，使战略的指导作用得到充分发挥。

关键词：战略管理；企业管理；成本管理

受全球竞争激烈化等因素影响，企业的发展更加困难，企业成本管理面临着更加复杂的挑战，我们要对传统的成本管理问题进行重新审视，深入思考制造企业是否能够取得核心竞争力的优势，以及在长时间的竞争过程中可否占据特别的地位。不同企业之间的竞争实际上就是成本的竞争，而伴随着战略管理思想的引进，企业成本管理已经发生了极大变化，现代化的成本管理工作开展就必须要实现从传统的产品成本核算控制朝向战略成本管理的转变。由于企业所处的竞争环境产生了极大变化，也促进了产业的发展和革新，战略成本管理逐渐改变了传统成本管理工作中的弊端和缺陷，将成本管理的重点放在了竞争优势上，这种模式下不仅仅将降低企业成本作为目标，更多强调为顾客创造提供优秀的产品。本文针对战略视角下企业成本管理策略的探索分析具有重要意义。

一、企业战略成本管理的内涵概述

企业战略成本管理的核心理念实际上就是基于客户需求的角度对企业的发展现状以及企业做出的一些行为和选择做综合性评估，进而制定更具市场竞争实力的战略定位，创造企业竞争优势，帮助企业在发展的过程中有更加长久的动力，提高企业的竞爭水平，让企业的利润提高以及基本控制的效果得到相应的体现。现代企业成本管理过程中的成本理念并不追求成本最低的问题，而是要避免追求成本过高，这种模式认为企业发展的过程中要实现成本控制的任务及成效是一个比较复杂的过程，并不是简简单单的花费最少的消耗即可。

对于该原理，举一个简单的例子来说，每个人都知道在平等的社会环境下，最好的律师往往也是最贵的，聘请最优秀的律师消耗的成本会最高，但实际次等的律师相较于最好的律师来说会更贵，主要原因就是次等的律师败诉的概率以及风险要比最好的律师更大。这很好地说明了企业中的战略和管理，企业中的管理可以类比于选择次等的律师，而选择最好的律师就是企业的战略，进一步来讲，企业中的战略考虑到的是做正确的事情，而企业的管理则只是考虑正确做事。传统意义上企业开展成本控制实际上就是管理，而现代意义上的成本控制实际上就是战略。企业在发展的过程中首先要制定战略，其次再实施管理，传统企业成本管理涉及更多的是针对成本的事后控制，而现代成本管理则会渗透在企业发展的全过程，会对企业软实力做事前评估、预测及分析，让成本控制的目标顺利实现。

二、战略视角下企业成本管理的现状

（一）成本管理意识较弱

传统企业在发展的过程中，很多管理人员认为要重视规模经济的发展，要借助于人力资源扩大企业生产的规模，提高企业生产力水平，但在价格竞争方面则缺乏竞争力，只能简单依靠廉价劳动力，同样企业的成本管理会更加重视事后的成本计算，却忽视事前的成本计划以及事中的成本实施。还有就是有一些企业经营管理人员在实际管理工作中存在着成本管理思想落后、意识不足、理解缺陷等多元化问题，导致生产经营技术的成本管理成效不良，更加缺乏将成本管理和战略相互结合的现代化成本管理思想，导致企业的传统成本管理理念难以跟上瞬息万变的市场环境，让企业在激烈的市场竞争中长时间处于劣势。

（二）间接费用分配不均

企业中有一些会计管理工作人员在实际工作上会盲目控制原材料成本，他们只关注产品的产量，针对会计核算的流程、会计核算的方式以及费用分配模式的选择都并不重视，导致企业中的会计账面成本信息不充分，总账和明细账等账目设置并不合理，致使成本核算信息的真实性极度缺乏，对于企业的生产经营决策造成了一定的限制和影响，无法为相关工作开展提供可靠参考。企业发展一般会伴随着市场环境产生变化，现如今企业的生产运行越来越稳健，企业引进了流水线构建过程中的一系列仪器设备和设施，这些固定资产的成本本身就越来越高，因此而导致制造费用在企业成本中所占的比例逐渐增长，人工成本则随之而下降，企业中的制造费用分配率较高，产品成本逐渐失去了应有的真实性。

除此之外，随着企业生产力的提高，企业中的顾客需求变得越来越丰富多样，企业也逐渐从原本品种较少而大批量的传统生产模式转变为了多品种小批量的现代化生产模式，企业中和人工工时并不具备直接因果关系的费用大幅度增长，传统的成本核算方式则忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的成本被低估、大批量的成本被高估，因此而产生了虚假的成本信息内容对于企业的生产经营决策造成了恶劣的影响，带来了错误的信息。

（三）过于重视成本核算

企业开展和实施成本核算时，仅仅关注制造成本，却忽视了研发成本、营销成本以及人力资源，由于产品市场容易变动，企业所处的销售区域网络正处于不断扩张的环境之下，销售成本在快速增长，研发成本以及人力资源等一系列的服务成本及比重在随之而上升，导致企业的人本结构产生了更加严重的变化。在传统意义上的卖方市场结构之下，企业只需要借助于自动化生产线就能够生产出成本较低而品质较高的产品，从而帮助企业快速占领市场，提高企业综合水平，企业要实现稳定发展以及规模的扩张，会更加关注企业生产效率的提升以及生产成本的控制方面，而在成本的研发以及产品的售后服务等多个方面则不是十分重视，因此这部分内容在成本管理工作当中的重要性也无法得到凸显。但随着企业所处市场结构的革新和变革，原本的卖方市场已经不复存在，逐渐转变为了以买方为主的市场，企业要实现快速发展，就需要充分了解顾客的需求，为顾客创造更多的价值，从而让企业创造出的产品可以符合顾客对于性能以及质量以及服务等多方面的要求，因此需要企业综合分析产品的研发、设计以及营销服务等多个方面的成本管理工作。

三、战略视角下企业成本管理的对策

（一）强化成本管理意识

在当前复杂而激烈的市场竞争环境之下，企业的管理层应当将约束理论作为企业解决问题过程中的战略思想，约束理论在企业中的应用能帮助企业提高局部自动化的效率，防止出现投资浪费的现象，或者是企业中滞留了太多的产品而造成的间接浪费。企业中会存在一些瓶颈工序，这表明如果企业能够在发展的过程中消除间接浪费的问题，那么管理层就能够尽量扩大为单位的最大边际贡献率产品，实现企业效益最大化。此外，企业的管理层需要针对企业中的不同生产环节及流程实施管控，防止企业中出现产品堆积的现象，并尽量减少企业中的存货，更能在此同时发现企业存货中的质量缺陷产品，借助更科学合理以及先进的生产信息技术来提高产品的质量，减少总体存货的水平，为企业取得更具竞争优势的合理化成本，为企业创造最终价值。企业的管理者可能会认为设备成本本身不可控制，因此只会关注直接材料以及直接人工成本，但在当前的环境下，企业不得不转变成旧的成本管理思想和理念，要更加重视设备的使用效率，让设备的使用价值更高，加强产品成本的精密核算工作，保障成本管理的实际成效。

（二）优化费用分配管理

过去企业实施成本管理时，更多看到的是成本的核算，也会将成本核算的重点放在产品制造环节所发生的成本位置，这些成本往往只涉及企业中的直接材料、直接人工以及制造费用的简单分摊，但是最终的生产成本却没有办法真实而客观反映出企业在生产过程中消耗的资源以及不同资源的利用效率。成本法出现在很大程度上解决了过去传统分配模式中的成本扭曲局面，也展现出了更加清晰且丰富多样的产品服务。

具体来说，首先，为企业提供了更加真实而完整的产品成本信息内容，因此能得到更加真实的产品盈利能力，也能获得和定价以及客户市场需求以及成本效益等多个方面的战略决策相关联的信息。其次，可以提供更真实的作业驱动成本计量信息，它可以将企业的成本管理视角拓展到车间之外，帮助管理层制定更好的决策，提供合适的方案。最后，可以提供更正确的作业成本信息内容，让管理层能借助于这些成本来完成经营决策任务，使企业战略目标顺利实现。在企业中作业成本法和战略成本管理之间存在着十分紧密的关联，可以借助于产品消耗的资源来将成本合理分配给产品，展现企业生产的过程中是怎样消耗资源的，增长企业的竞争实力，这都体现了企业费用分配管理及作业成本核算过程中的战略思维。

（三）加强重视质量管理

在企业的现代化发展和建设过程中，针对企业生产出的产品质量忽视，会导致企业的利润锐减，也会导致企业的正常生产经营受到相对应的影响，企业要在发展的过程中创造一些质量更高、实力更强的产品，并为群众提供更加优质和满意的服务，制造企业的产品质量提高有助于减小产品的返修概率，让企业的品牌程度随之而得到增长，同样质量的提升有助于减少企业的存货，让企业生产流程更加规范以及清晰，还能帮助企业控制生产成本，消除返工的工序及返工的数量，使生产效率得到提高，更能帮助企业有更多的发展机会及良好的发展空间，减少外界的环境竞争对于企业发展造成的威胁，提高企业的投资回报率。对于企业发展来说，质量改进的战略意义主要是在于满足顾客需求的前提之下，为企业获得更多的竞争优势以及持续的利润增长空间，因此企业需要将质量管理落实并融入战略管理环节，将其作为企业的重点。

四、战略视角下企业成本管理的案例分析

当企业制定发展战略之后，实施成本控制自然就成为企业管理重点，一般来说客户购买企业的产品主要是由于产品的附加值相对较大，性价比相对较高，这类型产品是更容易满足客户需求的产品，而如果是其他的和客户需求无关的产品，那么客户自然不会关心开展和实施战略性成本管理的一项重要目标，就要减少或者是直接消除那些不具备增加价值的活动，比如说企业在收获、原材料存储、包装、运输等多个环节都需要成本，但只有操作环节才能让产品的实际价值得到增长，这也是客户所关心的内容。涉及收获以及存储等环節的成本增加和产品的整体竞争力无关，那么这部分成本越大时就表明企业产品的竞争力越低，因此要尽量去控制这些环节的成本，而不是减少操作环节的成本，同样也可以采取增加操作环节成本的途径，为客户提供更多的附加值体验，让产品的竞争力随之而增长。

而针对物资公司这样的物资贸易企业来说，在发展过程中就需要了解不同类型客户的需求，找到能让客户真正满意的成本战略，客户的满意度经常和货物的质量、交互的速度、企业提供的服务、制定的产品价格等多方面要素存在紧密关联，企业的成本价值链不要直接比成本低，而是要看企业的成本是否能够支持战略任务及目标的实施。只要企业的战略成本管理可以牢牢抓住企业当前的客户，就能帮助企业有更强大的市场竞争实力，也能实现更加科学而有效成本管理工作，作为企业中的财务管理人员，需要从过去的成本监督者角色做出一定的转变，使之成为企业战略的支持人员、决策人员以及企业变革的主导力量，并借助于财务数据和企业实际业务之间的相互结合，参与到企业管理的过程中，对企业的业务开展提供更加关键的指导，帮助企业平稳进步。

结束语

在逐渐激烈的市场竞争背景下，企业要想占据优势地位，获得成功，必须要将战略和成本管理之间构建有机的联合及紧密的关联，强化战略意识，并借助战略思维实施成本管理工作，寻找企业竞争的优势，扩大企业生产规模，提高企业经营利润，最终实现企业价值最大化的目标。

参考文献：

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[3]陈磊，Rajiv D.Banker.战略视角下的成本管理研究——反思、框架与展望[J].中国管理会计，2018（02）：98-103.

（作者单位：郑州跃博汽车电器有限公司）