浅析合理的薪酬分配对于生产制造型企业发展的积极作用

文/曹正兴 （二重（德阳）重型装备有限公司）

近年来，在国际贸易的合作与竞争格局的多重博弈下，中国制造建立起完整的工业体系，逐步占据了全球产业链中游，在核电、高铁、汽车等多种产业和装备领域处于国际领先地位，作为联合国产业分类中拥有全部工业门类的国家，拥有全球41个大类、191个中类、525个小类的工业门类，与此同时，应该看到每一个工业门类由科研发展、生产制造到成熟稳定，是一个完整的工业产业生态建设的过程，不但是科研技术能力的进步，也是经营管理水平的进步。

二重重型装备有限公司（以下简称“二重重装”）作为重型装备的战略重点企业，在国家工业制造各项政策的指导下，以精益化为企业经营管理理念，把内部控制作为精细化经营管理的重要手段，主要体现在降低经营管理成本和提高生产效率两个方面，降本提效的关键点在于人，激发企业人员的内生动力，提升企业的核心优势。因此，采用务实有效的人员管理方式，建立客观公平的薪酬分配制度，优化人员日常管理，对于生产制造型企业提高管理效益、降低各种隐形成本、提高组织绩效具有积极作用。

一、薪酬激励的制度建设

薪酬分配来自企业经营收入和利润，依据企业的组织运行特点，确立企业的价值分配规则，建立客观公平科学的薪酬激励管理制度，对于员工创造价值予以认可和肯定，以激励企业组织人员工作的主观能动性和创新创造力，助力企业积极适应市场竞争和承担社会责任。

二重重装作为大型科研生产企业，多个经营实体的业务工作各有特点，部门和岗位众多，企业的薪酬激励管理制度既要有统一原则，采用统一的薪点标准，以企业年度经济效益和工作总额预算情况进行核定；也要充分放权到二级单位和业务中心，实行岗位绩效工资制，按照各自的业务特点、岗位要求，以及人员技能、工作资历和岗位绩效等来核定岗位待遇，并畅通专业技术、经营管理、生产管理等多种员工职业发展通道，鼓励各业务中心设置岗位技能津贴、补贴，促进专业技术、岗位技能的进步和提升。另外，绩效考核机制要兼具差异化和灵活性， 确立了工资分配向关键核心岗位和基本生产岗位适当倾斜的激励原则，由各业务单元细化薪酬激励管理制度，便于灵活发挥制度管理的价值导向，激发各岗位各类人才的工作动力和职业潜能，形成整体的组织合力，强化企业可持续发展的核心凝聚力和竞争力。

（一）安全生产与考勤管理

生产管理是严格完善的闭环工作系统，首要问题不仅是按进度完成生产目标，因为重装生产的作业方式、作业环境以及产品标准的独特性，安全生产是企业非常重要的经营管理责任。因此，二重重装在薪酬制度中，对于生产班组的岗位予以夜班、高温等作业补贴，并根据岗位特性和劳动环境适当调整，提高对科研、生产等关键核心岗位的价值认可。同时对于各业务单元的考勤管理常抓不懈，以提高在岗作业的工作效率，保障生产的安全质量；对于休假管理，依法落实法定节假日、年假，以及女职工等特定群体的假期安排，保障员工的正当合法权益；另外，为便利员工的生活安排，比如对于探亲假的规定，既要保障科研生产的目标进度，也要考虑工作人员对于家庭的照应和生活安排，因此二重重装在考勤管理方面，始终保持着严格规范且人性化的特点。

作为世界少数具备极限制造能力的重型装备企业，大量的生产作业属于高温、高险的环境，即使在目前已经推进数字化生产建设、应用智能生产设备的情况下，依然有一些岗位需要人工操作，故此，二重重装对于“苦脏累险”等艰苦岗位试行专项工资办法，秉承实事求是、动态考核的原则，通过公正的劳动测评后，按照考核情况进行发放，肯定一线艰苦岗位人员的劳动价值，激发该类岗位人员的工作积极性。

（二）定岗定薪与晋升考评

不患寡而患不均，是千百年来人们对于利益分配的切身感受和立场。企业制定薪酬分配制度，对于集体组织的劳动成果，按照价值创造的公正原则进行分配，是破解利益“不均”的有效工具，也是打造组织核心凝聚力的关键因素。基于企业组织战略方向和业务目标，配套相适应的组织架构以及部门岗位设置，决定了不同岗位有相对应的岗位价值，因此岗位分析是以组织战略为核心的价值分析，是薪酬激励、价值分配的重要依据。在同一个岗位上，不同的技能水平创造价值存在差异，于是岗位技能等级就成为人员定岗定级的重要指标，也是人员能上能下的衡量标准。

企业采用统一的薪点标准，使得员工的薪资分配与企业经营效益直接关联，顺应价值导向的市场规则，企业各项资源分配向关键核心岗位（科研开发、生产技术等）倾斜，并且对于同一岗位设置多个职级，充分释放各类关键人才的工作潜能和创新创造力；各类岗位的职级对应着不同的薪级区间，体现出对岗位人员价值创造的公正评价和客观认可。完善的定岗定级管理，让企业内各类各级人才，可以公平地参与到各岗位各职级晋升考评，不断地提升个人绩效，同时实现组织绩效。

（三）绩效考核与评聘规则

为提高各职能部门工作对于企业战略目标的支撑价值，企业制定职能部门的绩效管理办法，在党委和董事长、总经理以及分管领导的指导下，营运、资产、人力以及财务等部门组成绩效管理小组，组织各部门以企业战略规划为核心，结合年度业务目标和部门职责，制定各部门的绩效指标，并将部门主要负责人任期的绩效目标、管理目标纳入部门绩效指标范围，对于部门及其主要负责人主要以年度为周期进行考核，以促进企业中长期目标的达成。

员工层的绩效考核指标，来自企业战略、部门指标以及自身的岗位职责，为体现激励效用，一般采用季度、月度考核为周期，保证企业目标、部门指标的执行进度和效果，让员工在较短周期内，可以获得自己的劳动成果和价值认可，促使员工保持工作积极性和奋斗精神。同时畅通员工发展渠道，设立评聘专家委员会，专门负责员工评聘事宜，根据企业的业务特性和战略方向，开设多个专业方向进行岗位技能评聘，分别设置相应的职数、聘期以及聘任标准等规则，建立健全员工职业发展的管理机制，保证评聘的有效性和公正性，激发各岗位人才提升技能的内生动力，促进企业组织绩效的提升和战略目标的实现。

二、工资预算编制工作

企业的经营效益决定了利益分配额度，体现了企业与员工是生产经营的利益共同体的实质，因此，工资总额预算必然与企业经营效益同向联动，与各部门岗位的绩效产出直接挂钩。要强化全员绩效管理的导向作用，提高关键岗位薪酬待遇的市场竞争力，稳定关键人才队伍，并充分体现多劳多得的价值分配原则。

工资总额预算是基于生产经营的预算而进行编制，也是依据生产经营的利润来衡量工资总额预算的增长比率和执行情况，工资总额预算的编制与经营单位的生产经营效益计划直接关联，有着一定的刚性原则，对于特殊情况设定内部调整规则，并对制度执行进行审计监督，实现制度公平与执行透明。客观来讲，工资分配是对于员工岗位工作的价值认可和价值分享，体现了按劳分配的公平原则，以及企业战略方向和经营目标的价值导向，对于保持员工工作积极性、增强员工向心力有促进作用。

（一）工资预算总额的方案编制

工资总额预算作为企业全面预算的组成部分，是促进企业组织实现战略规划业务目标和降本增效的重要手段。每年年底10-12月，由人力部门会同营运、资产、财务等部门作为预算工作组，按照企业的预算管理制度和预算工作要求，组织各经营实体单位启动下一年度工资总额预算方案编制工作。

首先总结企业上一年度工资总额预算执行和调整情况，结合企业实际经营情况，确定下一面度工作工资总额预算的各项指标标准，指导各部门开展本部门的预算草案编制；预算工作组对于各部门的预算草案进行审议，并结合历史业务数据、业务增长目标进行比例、指标权重与结构等调整；调整方案经过批准流程后下发执行，并对工资总额预算执行按季度进行监督，保持人员增减不影响工资总额预算的原则，对于特殊情况提出解决措施，促进价值分配的公正合理，起到薪酬激励的积极作用。

（二）工资分配适当的内部调整

工资总额预算是与经营单位的经济性效益同向联动的，保持工资支付与效益增减相匹配，是工资总额预算编制的基本原则，同时也考虑到特殊事项专门单列工作开支，以及相关津贴或专项考核奖励这类明确不纳入责任制考核的也属于单列工资，使得工资总额预算保持内部调整的适度弹性，有利于经营实体适应市场变化而进行灵活的经营管理，有利于参与市场竞争。

企业经营的具体环境和市场变化是存在不确定性的，因此在预算执行年度内，对于工资核算的实际情况、增减数量保持弹性，一些特殊情况设置妥善的处理方式，比如离岗培训、职能调整以及战略岗位、关键人才等情况，既要保持工资预算总额的刚性执行，也要以企业的战略发展为导向进行调整，保持薪酬支付的内部公平和外部竞争力，并基于完善的制度规则和审批流程，实现公正公平的薪酬分配，保持员工的工作动力和凝聚力。

（三）薪酬分配应接受审计监督

一套健全完善的工资支付体系能贯彻执行到位，离不开对于制度本身的理解和原则把握，更离不开对于执行的审计监督。薪酬分配的制度，是基于企业经营效益的价值分配，因此首先就要保证工资增长与效益增长的合理匹配度，出现异常情况，预算工作组的职能人员，包括财务、审计、纪检以及工会等部门人员，应及时提出预警函件，或者约谈相关负责人，情况较为复杂严重的要考虑聘请外部审计机构进行专项审计，对于不能及时调整工资超额支付的单位及部门，核减年度工资总额的增长幅度，并追究相关负责人的责任。

工资总额预算制度，体现了以收定支的经营理念和内部控制原则，以及向一线岗位、关键岗位倾斜的价值导向。加强薪酬分配的审计监督，不但是企业经营效益与员工进行利益分享的必要手段，也是企业防范贪腐的重要措施，更是企业内控管理的重要体现。一定程上来讲，制度公平可以稳定人才队伍，而制度执行的透明，则是组织文化与价值观的体现，则能鼓励员工的积极性和创新性，促进组织绩效的提升。

三、营造积极组织文化

制度是企业正常运营的明确规则，而组织文化是企业员工对于规则执行的操作系统，这个系统的水平和质量，决定了各项规章制度执行的效率和效果，甚至于影响到绩效结果和经营收益。比如强化考勤管理，是保证生产经营的有效时间和工作效率，无论对于员工还是企业，都是时间管理同时也是目标管理，体现了员工职业化的程度和企业组织规范运营的水平。

比如为了获取出勤工资而弄虚作假，或者使用不真实的病假单休病假、泡病号等等，不仅影响岗位上的工作效率，也会认为地制造利益分配不公和团队离心力，因此公正的严格管理出勤情况，营造勤恳高效的工作氛围和组织文化，就是企业降本增效的日常管理手段。

（一）及时全面的宣传贯彻制度

企业的管理制度从起草到修订是一个过程，也会有很多人员参与这个过程，听取多方的建议和意见，最终形成适合企业经营发展的各项制度规则，工资分配相关的薪酬制度，更是关系到员工切身利益的规则和标准，更是与企业经营收益直接相关，其制度设计、方案讨论的过程既要衡量突入产出比，也要保障员工生活和工作积极性，所以工资分配制度定稿后，务必要有一个权威、正式且明确的宣传口径，进行制度贯彻和条款说明。

制度宣传贯彻的作用和价值，一则避免对各项条款的理解差异造成歧义，造成员工行为的混乱和冲突，滋生怠惰情绪和离心力；二则统一思想、统一认识，制度制定过程的讨论会存在各种不同观点和看法，为了保持行动一致，有必要对于最终版本的制度进行明确说明，营造上下一心的执行力和方向感，形成组织合力；另外，作为员工行动指导的规章制度，同时也收集制度执行过程中各方面的反馈信息，以确保制度设计与执行，对企业战略规划和经营目标的支持作用。

（二）培养价值创造的职业精神

企业组织是由不同的人才组成的，是人才发挥才干的平台，也是人才增长职业技能的平台。企业作为经营实体，要保持市场竞争力和可持续发展能力，需要的是具有岗位技能和职业精神的多种人才。一定意义上说，人才是第一生产力并不为过，但企业用的是符合组织发展的具有职业技能和知识的各类人才，因此，人才职业化是企业发展的必然要求。企业对员工最大的责任和回报，是培养员工终身就业的职业能力，这可以理解为是立足于自身技能和知识，为组织和他人创造价值的职业精神，以职业化的创造价值，获取自身合理的利益回报，并在岗位工作中不断提升自身职业能力，从而形成组织和员工共同创造价值、分享利益的良性发展格局。

（三）畅通员工权益的申诉渠道

完善严格的企业管理制度体系，在执行过程中有可能会出现偏差、不足或者错误，这对于企业来讲可能当时是微小的损失，也许短期内不会产生损失或者明显的影响，但对于员工来讲，打击了其工作积极性和创造性，这对于组织绩效是有直接影响的。因此，开辟员工申诉通道，给员工表达想法看法、维护自身权益的机会。管理严格不代表能做到绝对公正，纠错纠偏机制既可以起到监督制度执行的作用，也可以降低员工离心力的产生，可以说是降低管理成本、提高管理效益的积极方式。

所以畅通员工申诉渠道，并建立申诉处理机制，及时化解片面理解、误解误会以及差错纠正等引发的负面情绪，避免小问题、小事情积累成大问题、大事件，协同人力资源、组织部门以及工会、妇联、党委等部门联动，特别是关系到员工切身利益的问题，发现苗头倾向及时介入解决，争取内部问题不升级、不上交，构建良性的企业环境、组织文化。

以组织文化的信念和行动，落实规章制度的刚性和原则，维护企业经营发展和员工利益分配，铸造重装企业在人才建设方面的独特核心竞争力，需要落实到每一个工作流程的各个环节，特别是考勤管理、工资核算等日常管理这类工作中，日复一日地公正准确、客观真实，不但体现着对规章制度的严格遵守，也体现着企业组织严谨务实、精益求精的文化价值观。

四、结语

价值创造与价值分配是相辅相成的一体两面，企业与员工首先是创造价值的事业共同体，其次是分享价值的利益共同体。在高速发展期存在的一些问题，可能还没有直接影响到企业组织的经营发展，但在经济周期、社会转型期的复杂情势下，企业组织承担了超出以往常规条件的生产经营环境，供应链受国际环境影响，运输条件、生产进度受疫情防控影响，同时科研创新要保持可持续；企业员工的生活成本一如既往，但职业发展、劳动收入会有一些直接或间接的影响，生存发展的压力和挑战无处不在，当然，机会也是无处不在。越是面临大环境的压力和考验，越需要企业和员工同心协力，特别是直面利益分配的问题，尤其需要企业细致耐心地开展价值分配、薪酬激励等工作，给员工以充分的信心和稳定的预期，发挥重装企业攻坚克难、勠力同心的优良品质，激发员工的生产创新、科研创新、管理创新的工作潜能，应对新时期发展阶段的各种考验，推动以工资分配为抓手，落实对企业人才的有效管理，真正激励各岗位人才的责任感、创造力和价值观，为企业组织打造核心竞争力，迎接中国智造时代的到来。