企业业财融合实施存在的问题及优化建议

文/吕慧 （齐鲁医疗投资管理有限公司）

业财融合是一个长期发展的过程，要想顺利开展业财融合工作，就必须对业务和财务管理模式有清晰的认识，并根据企业实际情况制定出相应的方案。从目前大部分企业开展业财融合管理工作的情况来看，虽然有很多企业已经开始重视业务与财务的融合问题，并进行相应措施优化，但是由于人才、观念、信息化建设、考核机制等方面的问题，在推行业财融合管理模式的过程中还是困难重重。因此，国有企业应深刻理解业财融合的内涵，并根据企业的实际情况，寻找最符合自身发展实际的管理方式，以此来加速国企业财的整合。

一、业财融合概述

企业要想获得可持续发展，在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须重视业务与财务的融合管理。传统的国企内部管理中，业务与财务被长时间的剥离，其二者缺乏有效的沟通，导致在企业管理中各自为政，业务部门与财务部门常常会对企业决策活动产生较大分歧，这种分歧的争论不仅无法帮助企业管理提升效率，甚至会对企业的发展产生反作用。业财融合是指将企业的财务管理与业务活动结合起来，其目的在于使财务能够服务于企业战略规划，为企业提供决策支持，对企业的经营活动进行全面的管理，做出科学的财务预测，制定一系列有利于企业稳健发展的财务决策。业财融合的实施，要求财务部门要在做好日常财务管理和服务工作的基础上，加强业务与财务的协同管理。通过业财融合能够帮助企业了解外部市场环境、行业政策和监管要求，通过提供数据支撑来优化产品或服务。既要求业务部门和财务部之间的合作，又要求各部门拓宽信息交流的渠道与内容，将业务、信息流、资金流等经营数据综合起来，并根据对各种成本费用进行精确的测算和估算，为企业的发展提供真实、有价值、完整的数据支撑。

二、国有企业推进业财融合的重要意义

在我国国有企业实施财务管理工作时，财务管理工作的重点是对资金运作进行价值评估，即针对资金活动的经济价值进行评价。首先，由于国有企业的投资决策流程较长，信息反馈机制相对滞后，因此，要达到企业经营发展的经济目的，就需要运用业财结合的模式实现业务信息与财务数据的统一，实现内部工作的高效运转，对国有企业内部财务管理水平的优化。其次，业财融合的实施能够有效帮助国有企业提高国有企业的风险管控能力。随着市场环境的不断改变，国有企业投资和经营活动面临的风险越来越大。由于我国现行的金融、商业管理方式，企业内部的业务部门与财务部门往往对于企业的经营活动缺乏沟通和讨论，导致国有企业在风险的处理和预防上有很多缺陷。通过建立和实施业财一体化的计划，加强业务部门与财务部门之间的联系和密切沟通，达到相互促进、协同发展的作用，有效地增强企业的风险控制能力，从而促进企业的稳定、可持续发展。最后，业财融合模式的建立对国有企业内部资源的优化也能起到关键作用。国有企业在实施业财融合方案时，要全面认识企业内部各个业务模块的关系，对企业内部资源配置进行摸底调研，才能找出业财融合的关键点，在业财融合模式的落实中提升企业的经济效益。通过对资源的调查与配置，企业财务人员就能够把财务信息和经营数据有机地联系在一起，以确定资源的风险要素，提升企业对资源的把控能力。国有企业通过业财融合来优化企业的资源，提高企业的资源使用效率，使各种资源的价值得以充分发挥，从而为国企的发展打下坚实的基础。

三、企业业财融合应用中存在的问题

（一）缺乏复合型人才

随着企业的信息化和数字技术建设的不断发展，以及财务的共享与远程协作体系的逐渐形成，使财务部的工作范围发生了巨大的变化，财务部更多的将人才从原来单纯的财会核算人员转变为管理型的多面手。当前，虽然会计核算工作是财务管理人员必备的专业技能，但在大数据时代下，智能化技术的运用逐渐取代了传统会计核算中简单、重复的工作，新时代的财务管理人员应向着既保有基本理论与方法，也拥有大数据处理、分析能力的方向转型。在国有企业业财融合的前进道路中，离不开对数字化系统的建设与运用，这种融合了信息化的管理方法大大凸显了当前国企中信息化、复合型财务管理人才的匮乏。在业财融合的模式下，企业财务人员必须具备专业能力、丰富的工作经历和正确的经营理念。此类人才的缺乏在一定程度上制约了企业的业财融合模式的全面落实，缺乏专门的人才和人才质量不够高，是企业在推进业财融合进程中必须解决的一大问题[1]。

（二）传统管理思维的束缚

国有企业的业务部门和财务部门往往存在各自独立的管理现象，员工的思维都被局限在各自的任务工作中。财务部的工作行为都是以遵纪守法、合规合理为首要目标，而业务部门则是为了顺应市场的需要而灵活多变，这就造成了各部门管理理念上的不统一。在工作中，业务部门时常抱怨财务部不懂得灵活应变，在工作中会给业务人员带来压力，从而影响到业务工作的结果。财务部门对业务活动的认识不够全面，对经营活动的经济价值不够重视，对经营过程的财务程序也没有相应的配套标准。与此同时，为了提高经济效益，企业更加重视生产、销售等价值链的基本活动，忽略了财务的价值链支撑功能，甚至部分企业片面地把财务作为一个不能产生业务经济价值的辅助部门。由于这种传统思维的束缚，导致管理者无法正视财务管理对企业风险把控中的作用。财务部门对企业管理所提出的建设性意见也需要为业务部门的工作让路，久而久之也降低了财务部门工作人员参与企业管理的积极性[2]。

（三）信息化建设落后

近几年，我国国有企业已经逐渐建立起了专业化的信息系统，但是由于在建设初期没有充分考虑到业务和财务的整合过程，造成了各个部门间不能进行有效的数据共享，出现了很多业务管理系统仅面向业务人员，财务管理系统只面向财务人员的情况。同时，一部分企业在信息化建设方面还存在较多的质量问题，即相应的信息设备、设施等的应用成效明显不足，应用质量难以提升。部分企业未能重视信息化建设，一些信息设备未能及时维护以及更新，运行效率以及质量难以提升。部分企业虽然引进了较高质量的信息设备，但是在系统软件方面却未能及时进行更新，因而就导致了这部分企业在信息化建设方面的质量难以提升，对企业的财务以及业务管理工作开展将会造成不利影响。部分中小民营企业甚至把各项业务工作的开展更多的依赖于人工，其日常工作中的信息技术含量较低。而对于一些规模较大的国企，各个部门都配备了相应的管理软件，比如财务部门的电算化软件、人力资源管理软件等，但由于软件的开发与软件的应用范围有很大的差别，导致信息化系统不能兼容，部门间的数据统计口径各不相同，大大降低了工作人员对数据精确度的把控，也降低了数据使用效率，无法为企业的发展给出可靠的数据支持，这对于推动业财融合进程、提升业财融合工作质量以及促进企业的长远发展均会造成不利影响。

（四）考核机制不健全

由于不同部门的业绩目标存在着显著的差别，业务部门的工作重点是完成项目的业绩指标，例如生产部门的产品产量和销售部门的销售限额等。财务部门的业绩指标则要根据国企的发展状况做出全局的指导，比如，国企可以产生多少经济效益，可以实现多少投资收入。

从业绩评估的视角来看，这种不同的业绩指标分化了企业管理的一致性，导致在进行业财融合的过程中，各个部门的人员专注于自身绩效的完成，缺乏参与建设的积极性。要做好业财融合的建设，就必须提高全体职工对业财融合的认同意识。虽然很多国企都建立了业财融合的业绩评价体系，但因其形成时间较短，存在诸多缺陷，比如以财务人员为主体的绩效评价体系，对财务工作的规定更为全面，致使业务部门业财融合的发展成果得不到重视，削弱了业务部门参与建设的积极性[3]。在业务部门的考核机制以及落实实际的绩效考核工作中同样存在较多的问题，单一的利用业绩考核指标来对业务部门人员实施考核，因而也就导致了业务部门工作人员形成了业绩优先的工作原则，在成本控制以及与财务部门工作的对接中并未引起重视，对业财融合进程的推进以及业财融合质量的提升造成了负面影响。

四、企业财务管理中应用业财融合的对策

（一）加强人才引进与培养，组建业财融合专业队伍

当前，我国企业的发展水平越来越高，现代化企业的发展必须大力引进和吸纳信息化的财务人才，建立复合型、高水平的财务管理人才队伍。首先，要根据公司发展需要，健全人才甄选机制，在社会上招聘优秀的财务管理人才，并对其进行专业程度、职业道德、综合能力的评估，从而使企业充分利用人力资源实现发展。其次，要经常组织财务人员进行职业培训，可以通过“慕课”线上培训系统对财务人员的信息化水平进行强化锻炼，强化内部财务人员的全方面发展。最后，企业更需注重对复合型、高水平人才的培养与保护，为企业业财融合的持续发展保驾护航。

目前，我国企业正处于高速发展时期，大量的资金集中于扩大生产上，而在企业内部管理、员工建设上资金投入力度较小，致使企业对财务人员缺乏系统性的信息化培训与规划。随着企业业财融合信息化业务的需求越来越高，不仅领导者需要不断地更新自己的知识和技能，财务人员也应不断补充自身专业知识以适应时代发展的需要。

财务人员要根据大数据时代的特点，不断挖掘自身潜能，企业也应建立健全人力管理机制，进行科学的分工，培养出一批复合型的优秀人才，使他们不仅能将专业能力得到最大限度的发挥，更能扩大自己的优势兼顾财务管理业财融合建设的任务，成为复合型的专业人才。

（二）强化认识业财融合的重要性，逐步转变传统管理理念

业财融合模式的建立并不是孤立的，尤其是在当前数字化时代的浪潮下，业财融合的实施不仅需要人才技能的提升，也需要其思维模式的转变，使管理人员能够与时俱进，接受并发扬新型业财融合管理模式，培养管理人员的现代化管理思维。所谓现代化管理，它的内涵不仅是一种结合数字化技术的企业管理理念，更是一种多方位的、全局性的思维，是一种能够适应当前时代发展要求的思维模式。

现代化思维需要贯彻于财务管理人员业财融合工作的各个方面，这种思维的建立也是循序渐进的。首先，国有企业在开展业财融合管理的过程中，应有意识地引导企业工作人员跳出本工作岗位的局限，促使自身的思想意识可以被拔高到业务管理的层面，以更加全面的角度来看待企业财务管理的问题所在。其次，财务人员也应在日常工作中从业财融合的角度出发，融合企业业务特点对财务数据进行更加全局化的分析，不仅仅局限于所负责的某一个模块。最后，企业管理者更需要对财务人员的财务知识进行全方位的评估，进一步加强财务管理人员的教育培训工作。企业财务管理人员在业财融合财务管理的建设过程中，更需以过硬的技术能力与平和的沟通态度与企业管理者进行交流，客观准确表达观点，并且相携助力财务管理的业财融合建设，不断提高自身的业务能力和企业的业务总体水准[4]。而在业务部门工作人员方面同样需要对此引起重视，要强调业财融合的积极作用，强调业财融合工作质量对企业发展的重要性，业务工作人员要积极主动地配合财务部门实现业务信息的交流、传递与共享。

（三）注重财务共享平台建设，加强硬件条件及系统能力

在人员素质的基础上进一步提升业财融合的建设水平，需要依托国有企业硬件实力的逐步提升。在信息化时代的背景下，建设可顺畅运转的财务共享平台，对于加强企业硬件条件及系统能力尤为重要。财务共享平台建设能够帮助财务数据进行快速保存和流转，提升财务数据的应用价值。作为分析企业经营情况的重要资料，若财务数据出现损毁或者其精确度无法保障，那么管理层就无法对企业当前的经营情况进行合理判断，进而无法做出有针对性的决策。因此，财务共享平台的建设需要引起重视，在此之中平台的兼容性问题是需要首先攻破的对象，否则就无法打破各个部门各自为政的沟通壁垒。财务共享平台的建成，能让纷繁复杂的财务数据以简洁明了的方式呈现到企业管理者面前，促使管理层对资源进行合理分配，使得资源的使用率上升，有利于财务管理人员与企业适应瞬息万变的信息化时代，在庞杂的信息中迅速解决企业风险问题，更有效率的保障业财融合发展战略的落成。

（四）促进部门沟通交流，完善绩效考核机制

打通部门之间的沟通交流渠道，能够克服交流的壁垒，让业务部门与财务部门形成一致的意见。国企希望落实业财融合对企业经营的推动作用，应加强业务部门与财务部门之间的协调沟通。

首先，要清除企业业务和财务部门的精神障碍。在传统的企业经营中，业务部门对财务部门的管理会产生一种排斥的心态，因此，企业要加强对企业业务和财务部门业财整合的宣传，让他们都能够了解财务部能够给他们更好地实现自己的经营目标。

其次，要强化对生产过程中的各项业务指标进行监测，及时了解建设项目的相关信息。

最后，要构建交流与回馈的体系。各业务单位应经常向财务部提供资料进行回馈，以便在资料的精确度、效率等层面上，为下一阶段财务工作人员更好地了解资讯提供帮助。与此同时，想要切实强化业财融合模式的落实，更需要完善绩效考核机制来保驾护航。在业与财融合的进程中，要不断地完善现有的评价体系，建立一套科学的绩效评价体系，并建立相应的奖励和惩罚机制，并将其纳入各个部门的具体工作中，在促进工作效率的同时也应保障各部门员工的基本利益，确保提升员工工作积极性的同时有效实施业财融合[5]。

五、结束语

在信息化时代的助推下，业财融合作为一种现代化的管理模式，有助于国有企业内部管理的转型升级。国有企业在落实业财融合的过程中，应结合自身的发展情况，推动人力、财力、物力的优化统一，在先进的思想观念引导下循序渐进的提升自身综合管理水平。