加强人力资源管理，助力国有企业高质量发展

文/胡文杰 （大庆油田龙丰实业有限公司天然气回收利用处理厂）

在新时代的发展背景下，新型的企业管理理念、企业管理手段不断冲击着我国各行各业，与此同时，国有企业也在不断探索着新的企业经营方式，谋求进一步发展国有企业做强做大，不仅要考虑国内经济形势的变化，还要放眼国际，根据国际市场的不断变化，结合企业实际，阶段性调整企业的经营策略。

国有企业在近些年来的发展过程中，其涉及的业务项目需求更多，对员工的要求也日益严格，因此，科学有效的人资管理系统将会合理配置企业的各项资源，提高企业的资源使用效率，促使企业健康有序的发展。当前形势下，大部分国有企业依旧沿用的是传统的管理模式，人资管理方式落后，因而国有企业的领导层应及时转变观念，在企业内部构建先进的人资管理系统，以提高企业人资管理的专业化。

一、国有企业加强人力资源管理的重要性

企业人力资源管理，指的是企业内部的人资管理规定及其相应的管理活动，包括基于企业的战略发展制定人资管理制度、招聘符合企业发展的各类人才、员工的绩效管理，以及员工工作调动管理等，利用现代管理方式，对企业的人力资源展开选人、育人、留人及用人工作，并负责其中的组织协调、管理控制等工作，帮助企业实现其战略目标。在当前大数据信息化时代，大多数国有企业已经开始将人力资源管理工作与信息发展理念相结合，利用信息技术提高人资管理工作的效率。但在实际工作中，由于国有企业的内部构成太过庞杂，不同部门、不同层级的员工在工作方面的差异较大，导致人力资源管理无法发挥其应有的作用，增加了数据的不真实性，导致企业管理层对人资管理的数据认知出现偏差，人资管理工作质量严重下滑[1]。因此，国有企业领导层应认识到人力资源管理工作对企业发展的重要性，努力解决国有企业人资管理方面存在的问题，保证企业整体的可持续发展。

首先，国有企业应从思想意识入手，提高对员工的整体素质要求。随着科学技术的不断发展，不仅推动了企业的经济效益的不断进步，同时还对企业员工的综合素质提出了更高的要求。国有企业内部应引进更多综合素质较高的管理人才和技术研发人才。其次，在社会经济的发展过程中，企业对人才的要求一定会越来越高，因此，国有企业若能够拥有一批专业能力强、综合素质过硬的优秀人才，将会为国企在未来的市场竞争中获得更多生存发展空间。在当前的市场经济形势下，国有企业若想实现可持续发展，就应不断扩充企业的各类优秀的专业人员储备，提高企业内的人才培训质量，把握每一个发展机会，规范企业内部管理制度，不断提高企业的整体发展水平。

二、国有企业人力资源管理的现状

（一）国企人力资源管理信息化不完善

大数据时代下，国有企业的发展也要顺应时代的发展趋势，在企业内引入信息化手段，将其与人力资源管理相结合。在进行人资管理信息化的过程中，要注意其硬件设施和软件支撑相辅相成。对于硬件设施来说，人资管理信息化需要依靠计算机等现代信息设备作为运输载体。虽然在现代国有企业当中，其内部硬件设置大多已经基本完善，然而从实际情况来看，部分国企的相关硬件设施都用在了业务和财务工作当中，对于人力资源管理这类辅助性工作，国企并未投入太多资源进行建设，导致国企内部人资管理系统较为落后，没有体现当前先进的人资管理理念。对于软件支撑方面，我国大多数国企并不重视企业内的文化建设，在人力资源管理方面没有一套标准化、规范化的制度体系，大多依靠相关管理人员的工作经验和主观意识进行判断，没有在企业内形成良好的人资管理环境，对于大数据的应用也有一定局限。

（二）人力资源管理的制度体系不健全

第一，在国有企业内部，员工对于企业的人力资源管理并不重视，人力资源管理工作往往集中在企业内专门的一个部门或小组，将人资管理工作的范围进行缩小，没有做到全员参与，在融入信息化技术手段后，相关工作人员对于全新的人资管理信息化系统不甚了解，在实际应用中无法保证各项数据的完整性与真实性，导致人力资源管理不管在参与程度方面，还是对于企业的建设，都具有不稳定性，影响企业的稳定发展[2]。

第二，在国有企业引进信息化人力资源管理系统后，企业能够对内部员工进行更加高效、科学的管理和服务。国企应将大数据应用作为基础，在企业内实施信息化管理。但当前，部分国企在进行传统人资管理模式向现代信息化人资管理转变的过程中，没有制定明确的转型目标，无法把握转型重点，导致后期管理目标与实际应用之间存在误差，形成管理误区。

第三，国有企业在其发展过程中，受到企业规模和人员综合素质的限制，在人资管理信息化工作中，通常以给定的模板为主，没有结合企业的各项工作发展实际情况，加上相关工作人员的培训工作不到位，员工的工作意识和相关信息技术还没有完全转变过来，新员工对工作流程和企业文化还较为陌生，不利于企业人才保障。

（三）国企内部员工的培训形式化严重

国有企业对于员工的培训是人资管理工作的重点部分。为了适应当前市场经济发展的形势，国有企业应加大对企业内人才专业技能的培训力度，培养员工的自主学习意识，增强其专业知识技能的掌握力度和应用能力，从根本上提高员工的综合素质，提高企业的核心竞争力。但根据现状，国有企业在人才培训方面还存在很多问题。

首先，企业在对员工进行培训时，需要制定一个科学、合理且详细的培训计划，将岗前培训、专业知识技能培训、员工个人素质培训等囊括其中。但在当前国企内部，上述几个方面形式化严重，在进行企业培训工作时，相关工作人员没有对培训内容和培训对象进行详细了解和安排，培训前期没有充分做好准备工作，对于企业文化的渗透并不重视，仅仅关注与专业知识技能的了解和掌握，没有将企业的未来发展与员工的未来职业规划结合在一起，结束培训后没有安排相对应的阶段性考核，导致员工对培训的态度较为敷衍。其次，在对员工进行岗前培训、专业技能培训、培训结束后的考核过程中，仅仅注重于当时的结果，没有进行培训后的跟踪考察，在结束培训后，员工填写培训调查表时态度随意，更有甚者在进行培训后，并不安排相关考核环节，没有发挥出培训工作的真正作用。最后，在对员工的业务能力培训上，国有企业没有将企业的战略发展方向与培训内容相结合，员工的纵向晋升制度和横向转岗制度规定不清晰，导致员工对自我未来发展规划存在疑虑，不利于企业的整体发展。

（四）缺乏有效的员工绩效考核激励

当前情况下，国有企业在人资管理方面缺乏科学合理的绩效考核制度，容易造成企业员工工作热情不高，企业难以留住高素质人才。

第一，企业内进行绩效管理的最终目的是为了让员工在完成相应工作目标的同时，个人能够得到进步和成长，而不是单纯为了克扣工资。但是目前来看，国有企业内部对于绩效考核制度的宣传工作还有待加强，企业员工的思维还未转变过来，有些员工认为绩效考核仅仅是为人资管理部门完成数据上的统计工作，对于考核工作并不重视，单方面的认为绩效考核就是扣分、扣钱，因此存在较多抵触情绪。并且，国企在绩效考核的指标上设置过于宽泛，盲目追求量化，绩效考核信息实用性低，违背了绩效管理工作的初衷[3]。第二，国有企业在绩效考核标准上并没有进行优化升级，在对员工进行绩效考核时，掺杂了相关工作人员的主观情绪和随意性，绩效考核工作流于表面，没有客观的评价标准，绩效考核周期也未做明确规定，在考核工作进行过程中缺乏实时监督，导致考核结果失真，失去了其真正的作用价值，无法以此为基础评判员工的实际绩效，不利于员工在企业内实现个人价值。

三、国有企业人力资源管理发展策略

（一）实施大数据人力资源管理规划

在大数据时代背景下，国有企业在其人资管理建设方面应注意以下几点：

首先，国有企业领导层应明确人资管理工作的优化目标，确定其改进方向，将企业战略发展规划与人资管理工作结合起来，还要时刻注意市场环境的动态变化，全方位了解企业当前人资管理工作的优化方向和已有条件，做好人资管理工作的改造升级。其次，国有企业内部应做好相关的软硬件设备支持 ，在人资管理的信息化方面加大资源投入力度，了解当前企业内的硬件设备情况、人资管理制度建设情况以及人资管理工作的信息化需求等，同时将其他同行业企业的管理模式与自身进行对比，掌握当前背景下人资管理工作的发展趋势，吸取有利经验完善自我。最后，当所有前期工作已经准备就绪后，国有企业需要考虑企业发展的实际情况，从战略角度出发，在企业内构建人力资源信息化管理体系，以信息技术为依托，明确每个阶段发展的关键点，定期检验阶段性工作成果，在优化工作中进行实时监督，增强数据安全，定期对系统进行安全监测，保证人资管理系统的优化方向与企业发展方向一致，为企业的长远发展保驾护航[4]。

（二）建立健全人才资源管理体系

首先，国有企业应在企业内部成立人力资源管理委员会，并保持其相对独立性，通过与企业的战略发展规划相结合，利用人力资源信息管理系统，为企业各部门筛选与其相匹配的人才，实现人力资源的高效配置，将人资管理工作进行更深层次的开发。此外，在进行人资管委会的建设过程中，要结合企业的日常工作实际，根据发展情况不断优化人资管理体系。其次，国企内部应根据社会经济的发展形势，不断创新企业的培训方式，针对不同部门的员工，制定与之相适应的培训内容和方式，对于重点项目进行重点培训，完善人资管理工作。最后，国有企业应借助信息技术手段，将企业文化渗透进人资管理工作当中，不断优化人资管理工作的各项工作流程，在企业内创造良好的文化氛围，培养员工的文化意识，建设更好的工作环境，增强员工的团队凝聚力和企业归属感，进一步促进企业人资管理工作的良好发展[5]。

（三）创新方式方法实施人才强企

在人力资源管理工作当中，最重要也最核心的部分是对于人才的培训。国有企业管理层应时刻关注市场的风向变化，及时更新企业内的人才培训内容和方式，摒弃以往以考核结果为重的考核方式，改为更重视培训过程中的表现，杜绝培训工作的“面子工程”，发挥其应有的作用。在当前发展阶段，国有企业在进行人才培训时，不仅要保证员工对培训内容的理解与掌握，还要考察其实际应用能力。国有企业管理层应将人才培训和企业的战略规划、员工的个人未来职业发展相结合，在企业内形成“一带一”或“一带多”的培训方式，根据不同部门的工作需求，将培训人数、培训内容作出明确规定，制定出科学合理的培训方案，加强新老员工之间的工作黏性，挖掘员工的深度工作能力，以此来满足企业对于多元化发展的需求。此外，国有企业要根据社会经济发展的形势，不断更新企业内部的培训方式。结合近几年的市场经济情况，企业应根据员工整体的年龄分布情况和工作特点，将线上与线下、短期与长期、基础与专业知识技能、轮岗与定岗等多种培训方式进行结合，让企业内各部门员工相互了解、相互渗透，熟悉企业不同部门之间的工作流程，培养员工自主学习意识，使其将理论与实践相结合，进一步加深对培训内容的理解程度。

（四）建立科学的绩效考核激励制度

首先，国有企业在进行人力资源管理的过程中，需要通过绩效考核的方法来了解员工阶段性的工作状态和工作效率，最直观的体现就在员工的薪资待遇上。国有企业应制定一套科学、完善的绩效考核制度，结合企业内的各层职级以及工作特点进行划分，通过多元化的绩效评价方式，合理分配员工薪酬。在新的绩效考核制度中，要着重体现员工的工作价值，并结合当下的市场大环境、社会经济发展状况以及国民消费水准，对员工薪酬进行调整，保证企业内员工的薪资差距处于合理范围，激发员工的工作积极性[6]。其次，由于国有企业的业务范围通常覆盖面较广，业务项目繁杂，企业管理层应将不同业务的难易程度、专业技术的含量多少一并纳入薪酬制度的考核标准内。在对员工进行绩效考核评价时，要秉持全面、公开、公平、公正的原则，保证考核结果的可参考性和真实性，以此作为基础，合理分配员工的绩效工资。最后，在绩效考核过程中，要充分体现出企业对员工的人文关怀，对于绩效考核不达标或结果不理想的员工不予排名，保证员工在心理上对企业的认同感。

四、结束语

总而言之，随着市场竞争的不断加剧，国有企业要想获得更大的生存发展空间，把握每一个发展机会，就应将企业内部的管理制度进行规范化、科学化，在企业的人才培养方面投入更多资源，实现“人才强企”，促进企业的各项战略目标稳步推进。现阶段大部分国企领导者已经意识到了人资管理对于企业发展的重要性，在日常应用方面存在着很多不足，比如人资管理制度不健全、人员配置工作未结合企业的实际发展需求、人资管理工作浮于表面、企业内的人资管理体系不够科学合理等等。面对这些问题，国有企业管理者应制定相应的管理手段，采取多元化的绩效考核方式，提高企业整体人资管理工作质量。