关于制造型企业应收账款管理的研究

刘 杰

（青岛宏大纺织机械有限责任公司，山东 青岛 266109）

应收账款是企业经营过程中伴随赊销业务而产生的，随着社会经济的发展，市场竞争日益激烈，赊销作为一种竞争手段被企业广泛应用。尤其在行业市场低迷或者企业扩大市场份额时赊销比例会随之加大。应收账款的增加一方面导致企业资金占用增加，影响薪酬发放、供应商货款支付等日常经营，企业现金流出现短缺甚至会导致资金链断裂，严重的会导致企业破产；另一方面，应收账款一旦不能收回，会严重影响企业效益，导致企业官司缠身，影响企业正常运转。同时，越来越多的融资机构，更加关注企业的应收账款，应收账款过高会严重影响企业融资能力。因此，科学管理应收账款，缩短货款回收周期，加快应收账款周转率对企业意义重大。

一、制造企业应收账款的特点

制造企业销售的产品一般价值高、品种多、安装或服务周期长等特点，因此制造企业应收账款特点明显。

一是应收账款形成的原因较为复杂。制造企业赊销的种类较多，包括分期付款、留有质保金的销售、有回购条款的融资租赁项目、商业承兑汇票贴现销售、以租代售、买方信贷、杠杆租赁代售、银行保函、保理等均会产生应收账款。

二是应收账款金额较大、回款周期较长。查阅《企业绩效评价标准值2018》显示，工业企业应收账款周转次数平均值仅5.2次，平均应收账款占用天数70天，应收账款占流动资产的比重较大，一旦产生坏账对企业生产经营将产生重大影响。

三是应收账款对应客户项目账多。制造企业客户群体较多且分布广泛，同时制造企业客户群体质量参差不齐，个体差异性较大，增加了应收账款管理及清欠的难度。

二、制造企业应收账款管理的一般做法

（一）制度管理

内控制度较为完善的企业会将应收账款管理纳入企业内控管理体系，未纳入内控管理体系的企业，一般由财务部门制定《赊销管理办法》《应收账款管理办法》等相关文件，作为企业内部管理文件执行。

（二）部门职责划分

应收账款管理主要涉及销售部门、财务部门、法务部门，分别对应应收账款的事前、事中、事后管理。其中，销售部门负责应收账款形成前的各项管理及审批工作，包括赊销项目立项、审批、赊销合同的谈判与签订、相关手续的办理、赊销档案的管理等；财务部门负责相关制度制定，应收账款的入账、日常管理，月末进行往来清账，定期向客户发送询证函，督促业务部门及时清欠等工作；法务部门负责赊销合同的审批、相关业务流程合法合规性审批以及追索客户相关责任等法律诉讼事项的管理。

（三）考核与激励

由财务部主导考核，考核责任到业务部门。考核内容主要包括应收账款形成、逾期责任、清欠奖励等方面。

三、制造企业应收账款管理存在的问题

（一）忽略业务前端的合同赊销管理

赊销业务是产生应收账款的直接原因，但是企业往往只关注应收账款清欠却忽略了产生应收账款的业务。一是业务部门签订赊销合同时缺乏对客户信息的收集与调研，对客户信用情况不能充分了解；二是业务人员盲目追求增加销量，滥用赊销条款，面对市场竞争压力，销售政策过于单一；三是财务部门、法务部门无法参与市场谈判，缺乏对赊销合同、客户的科学评估；四是过分依赖于客户信用担保，缺乏实质性的担保措施，包括企业资产担保等。

（二）内部管理与协调机制不健全

首先，大部分企业虽然建立了应收账款相关制度，但是各个责任部门的职责划分不清，未建立协同参阅、过程监督、责任分担的协调机制，导致各个部门各自为政，出现问题相互推卸责任，缺乏统一意识与大局观，造成应收账款管理效率低下，效果不明显。其次，相关业务人员法律意识淡薄，从合同谈判到合同条款、合同执行、回款等环节原始单据不完整、条款书写不规范、手续不完备等各个问题层出不穷，直接增加了应收账款的规模及清欠难度，很多企业到打官司时才发现，官司难打都是自己业务人员法律意识淡薄导致，但为时已晚。再次，财务专业人才与法律专业人才不足。财务账目设置混乱、客户项目核算不规范、入账不清晰、出现合同或者客户项目多挂错挂漏挂、函证不及时等，导致应收账款管理难度加大。最后，在市场急剧波动，企业应收账款急剧增加时，企业没有制定相应的应对措施，导致应收账款一旦攀升就很难处理的情况。

（三）缺乏系统性过程管理

很多企业认为，应收账款管理就是清欠货款，应收账款管理是财务部门的事情，清欠是业务部门的事情。忽略了应收账款管理的根本目的是降低资金占用，提高资金流转效率。应收账款管理不是结果的管理，而是过程的管理。忽略过程管理不能从源头上降低应收账款资金占用，会导致企业资源不能科学系统的配置，应收账款管理也就无法为企业产生持续经济效益。

（四）未建立应急管理方案

面对复杂多变的国内外环境，企业面临巨大的市场压力，即便在现金流量充足时期，一旦发生市场变化，应收账款也会急剧增加，尤其制造企业生产周期较长，且拥有数量庞大的供应商，原材料投入及生产流转过程中占用资金较多，一旦存货滞销，将出现资金短缺难以维持生产，如果未建立应收账款应急管理方案，将很难在复杂的市场环境中做出快速反应。同时，客户群体在市场竞争中优胜劣汰，极易出现应收账款不能收回情况，如无法快速反应采取相应保全措施，将导致企业无法追偿，坏账损失金额扩大，同时增加清欠成本。

（五）考核与激励不到位

企业尚未建立有效的应收账款考核与激励机制。包括应收账款考核不能责任到人，考核范围仅限于应收账款清欠情况，考核措施单一，存在重责任考核轻绩效奖励的情况，导致业务人员应收账款管理思想意识不到位、清欠积极性不高，最终考核与激励机制形同虚设。

四、制造企业应收账款管理优化措施

（一）加强业务前端赊销管理的控制

一是完善赊销评估机制。业务部门赊销前必须全面收集客户基本信息，包括客户经营情况、资产状况、社会信用、法律环境等，必要时需要收集客户财务报表，由财务人员根据报表对客户进行评估。要明确赊销项目立项的标准，包括但不限于：客户必须为赊销项目提供担保措施，且必须办理正式担保手续；根据赊销方式收取资金成本；由公司或企业聘请中介机构对拟担保的资产进行评估，担保过程中发生的评估费、登记费等所有费用可由客户承担；赊销项目成立后，客户定期提供资产负债表、利润表、现金流量表，及重大资产变动表，每年初提供经审计的上一年度财务报告等。

二是制定信用管控政策。企业应该对客户信用情况进行建档管理。通过财务评估、法务评估对客户信用划分等级，对不同等级的客户授权业务人员执行不同的赊销政策。同时根据客户应收账款挂账金额、还款习惯、担保物的后期状态等进行关联，在日常管理中不断修正信用等级。必要时应该明确，高风险客户与存在应收账款的客户限制使用信用政策，提高现金回款比例。

三是完善赊销审批流程。赊销业务应作为特殊事项进行审批。建议由销售部门、财务部门、法务部门共同成立赊销风控委员会，赊销业务经赊销委员会评估批准后，经财务总监、总经理审批方可签订合同。财务部门对赊销流程进行管理归档，并追加至合同档案及客户信用档案。

（二）强化应收账款财务及清欠管理

一是建立多维度项目账。应收账款入账时应尽可能多的维护相关信息，包括合同号、最终客户、送达方、约定回款日期等，保证账务清楚，后期查询。同时可利用ERP软件定期对客户维度、合同维度、账龄维度、回款日期维度等出具明细报表与分类汇总表，方便应收账款管理。

二是加强应收账款账龄分析及逾期应收账款分析。利用ERP软件，对应收账款账龄进行细化分析，条件允许的情况下对6个月以内账龄的应收账款要具体到月份，对6个月以上账龄的应收账款应重点关注。同时将逾期应收账款应单独列示，单独分析并移交法务部门及销售部门处理。财务人员应至少在每年年末结束之前进行应收账款减值测试，对应收账款区分账龄段计提坏账准备，对确定或基本确定不能收回的应收账款，及时全额计提坏账准备。

三是关注发出商品科目应收账款。制造业企业商品往往安装或服务周期较长，未满足收入确认条件但是已经发出的商品金额普遍较大，此部分商品虽然未形成应收账款，但是一旦满足收入确认条件便会形成大额应收账款。财务人员应建立台账对该部分商品回款情况进行登记、跟踪，视同应收账款进行管理。

四是编制应收账款回款计划及回款情况表。内容包括合同概况、合同总体回款情况、本期回款情况、后期回款计划等。财务人员应及时维护回款情况，确保回款计划准确性。在催收应收账款时，形成催收记录。

五是做好欠款催收的时间管理。比如，到期前一个月，提示客户付款；到期前15日，书面催收；到期前5个工作日，通过电话、传真联系，金额较大时必须到达现场收取款项；逾期后，必须报送公司法律事务部说明原因及解决措施；逾期30天之内，派专人现场催收；逾期超过90天，销售部门将相关资料移交法律事务部门，法律事务部门启动法律程序协助销售部门进行催收；逾期超过180天，企业将相关资料及仍未采取法律措施的原因报送公司法律事务部，公司法律事务部下发意见，指导企业启动法律程序协助催收。

（三）实行“订单-交付-回款”全周期管理

订单-交付-回款全周期管理就是应收账款的过程管理，包括订单签订、组织生产、发货、运输、交付、安装、验收、催款、回款等流程节点，直接目的是缩短自订单签订到回款的周期，提高资金周转效率。同时，订单-交付-回款流程运转的质量和速度直接关系到客户满意度的高低、关系到企业的运营成效，在公司经营发展中具有极其重要的地位。为了在激烈的市场竞争中赢得竞争优势，公司必须尽可能缩短流程运行周期，提高流程的运行质量。

订单-交付-回款全周期管理应该以客户需求和业务实际为基础，以“流程化、项目制”管理理念为导向，站在全局视角系统梳理订单-交付-回款流程，通过分析关键环节存在的问题，删除冗余环节，优化业务流程，制定流程绩效管理制度，做到关键节点明确、责任主体明确、职责权限明确、期量要求明确“四个明确”，压缩流程执行周期，确保流程简单高效，提升客户满意度，加速应收账款回款，确保公司运营成效。

做到订单-交付-回款全周期管理就能从根本上缩短企业资金回笼周期，最大限度降低应收账款资金占用。要保障实现订单-交付-回款全周期管理一方面要建立问题反馈及解决机制，另一方面要充分运用信息化管控，保证流程闭环管理，通过信息化的手段在现有系统中进行固化，包括关键节点期量、责任人等，通过系统测试实现持续优化。

（四）应收账款应急管理

针对因市场波动而产生应收账款急剧增加的情况，企业应建立应收账款应急管理方案，明确相关部门责任，同时建立应收账款管理领导小组与工作小组。领导小组主要职责是加强公司应收账款清欠工作的组织领导，研究解决工作中的重大问题，督促工作小组按时按质完成清欠工作，领导小组应由总经理担任组长，确保应收账款管理的力度。工作小组主要职责是负责对公司应收账款清欠工作进行精准核实、科学管理，有计划分步骤开展清欠工作。工作小组应由销售部门、财务部门、法务部门组成，由分管销售业务领导担任组长，确保工作小组执行到位，审计部门应参与工作小组工作并进行监督。

应收账款清欠小组应定期（比如每月两次）召开应收账款清欠工作会，由法务部门或者财务部门负责召集。应收账款清欠工作会应将企业应收账款情况按照合同逐一分析合同条款，分析应收账款形成原因，制定具体清欠措施，并落实到具体责任人。回款计划是应收账款工作小组专门针对清欠应收账款而存在的，财务部门可定期汇总并公告清欠成果，根据清欠结果，制定考核与激励方案，由领导小组通过后执行。发生重大逾期或者货款不能收回的事项时，工作小组应及时开会讨论，制定应对措施。

（五）清欠的激励与考核

企业应该制定切实可行的激励与考核措施。比如大部分企业实行销售人员薪酬与销售量挂钩的绩效方法，在运用销售人员业绩激励办法时，应当将现金回款比例、赊销回款情况、赊销逾期考核等纳入绩效考核系统。对应收账款提前回款的，可按照节约的资金占用成本根据一定比例进行奖励。对临时组建的应收账款清欠小组，在制定应收账款清欠目标的同时，制定考核及激励措施，并定期兑现，提高相关人员的清欠积极性。

在制定激励与考核措施时，需同时考虑收取商业汇票的情况。商业汇票作为一种普遍流通的支付手段，虽然能在短时间内快速变现，但是企业要承担额外的变现成本。商业承兑汇票以及一些财务公司出具的银行承兑汇票，同样存在到期不能支付的风险，因此企业应该制定相应的激励措施，鼓励业务人员尽量现汇回款或者收取票面期限短、承兑行信用有保证的银行承兑汇票。企业应建立商业承兑汇票承兑企业或银行“黑名单”并定期更新，黑名单内企业或金融机构出具的商业承兑汇票禁止收取，以有效应对票据风险。

五、结束语

应收账款管理涉及从订单到回款的全部流程，需要销售部门、财务部门、法务部门甚至是生产部门协同管理，需要不断提高企业流程管理，完善内部管理及协调机制，建立长效培训及沟通机制，才能控制应收账款风险，持续不断地降低应收账款资金占用，从而保证企业高效、持续、健康发展。同时，随着企业付款方式的不断丰富，企业应收账款管理应逐步扩展到应收款项管理，以全面识别并管理坏账风险。