基于OPM 战略的商业零售企业营运资金管理研究

彭圣洁，许延明

（佳木斯大学，黑龙江 佳木斯 154007）

0 引言

提高我国商业零售企业的综合实力可以促进国民经济稳定和长远发展。但是，近年来商业零售行业面临着来自电商企业的竞争压力，市场竞争形势严峻。如何在竞争压力日益增大的环境中保持稳步发展，成为很多商业零售企业及其管理层面临的难题。就企业而言，一个企业的经营战略目标能否顺利实现，很大程度上取决于其财务控制和管理水平高低；而企业日常营运过程中的资金管理水平又体现了财务控制和管理水平。营运资金是企业资产中流动性最强、最具经济活力的部分，如果企业在营运资金管理上缺乏有效和科学的管理方法，将会危及企业的持续和健康发展。OPM 战略（Other People’s Money）作为一种营运资金的管理方法，运用得当不仅可以缩短存货和应收账款的周转时间，还可以延长应付账款的周转时间，使企业的营运资金较为充裕。

1 相关概念

1.1 OPM 战略

OPM 战略是指企业充分利用做大做强的规模优势，增强与供应商的议价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金及其成本转嫁给供应商，从而实现公司利益最大化的营运资本管理战略。现金周转期是衡量OPM 战略是否有效的关键指标，其计算公式为现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期。现金周转期越短，说明OPM 战略在营运资金管理上的效果越显著。

1.2 营运资金管理

营运资金等于流动资产减去流动负债的差额，它代表资产负债的流动性，是企业筹集流动资产和偿还流动负债的资金支撑。营运资金管理实质为对企业流动资产和流动负债的一系列管理活动，它的核心体现在企业日常经营活动中对现金流量的控制上。企业在日常生产经营活动中所涉及的营运资金管理项目包括对存货的管理、对应收账款的管理和对应付账款的管理。

1.3 商业零售企业

商业零售企业是以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业，设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者。商品零售企业的核心特征为接近终端消费者，掌握消费者需求量，存货周期较短。比较典型的商业零售企业有大商集团、欧亚集团、武汉武商集团等。

2 商业零售企业实施OPM 战略管理营运资金的可行性

企业如果在营运资金管理中科学地运用OPM 战略，就可以增加财务弹性、实现企业价值最大化。OPM 战略具有高风险、低成本、高收益的特点，实施OPM 战略管理营运资金时，要在指标上尽可能地缩短应收账款周转时间和存货周转时间，延长应付账款周转时间。现金周转期在有限程度内越短，则说明OPM 战略实施越成功。

商业零售企业在经营模式上不同于其他工业企业，其特殊性为其实施OPM 战略管理营运资金提供了以下可行性。

首先，商业零售企业接近供应链下游终端消费者，对消费者的需求量有一定的了解，这对缩短存货周转期有促进作用。商业零售企业大多以商场、购物中心和大型商业超市为主，快买快卖、薄利多销的销售手段让零售业以周转速度快而著称，双休、节假日、店庆日的周转速度更是惊人。商业零售企业在销售货物的同时，可以根据销售情况精准了解消费者的喜好，进而科学地拟定订货批量，在订货时多采购快销产品，迎合消费者需求；对于一些滞销的货物，及时采取促销手段吸引消费者购买，降低存货量，缩短存货周转期。

其次，商业零售企业大量现款现销，这种一手交钱一手交货的方式使其应收账款周转期缩短。商业零售企业一般都具有较大的规模并且可以直接面对消费者，其交易结算方式大多为现金支付，因此其本身应收账款较少。再加上商业零售企业供应链下游的顾客不但量多而且零星分散，成交金额差异大，每日交易频率高、次数多，这就使商业零售行业的应收账款周转速度比一般企业速度要快。实施OPM 战略管理营运资金有助于减少坏账风险，缩短现金周转期。

最后，商业零售企业运用供应链渠道可以增加占用供应商资金的时间，使得应付账款周转期较长。商业零售企业中的商场、购物中心还有大型商业超市以方便快捷的优质服务刺激了消费者的购物欲望，无论哪个城市，其都是消费者人群最聚集的地方。这就使一些供应商认为商业零售企业允许自己的产品售卖是对自己产品的肯定，其也是高效拓宽销路的绝佳途径。这也就决定了商业零售企业在面对供应商时有更大的话语权和主动权，在应付账款的付款期限上有更大的灵活程度，有利于企业延长应付账款付款时间。

3 商业零售企业实施OPM 战略的建议

商业零售企业实施OPM 战略需要在市场上有足够大的规模，企业内部要具备较高的管理水平和完善的管理机制，还要有较高的抗风险能力和预防资金链断裂的能力。商业零售企业如果拟实施OPM 战略，建议做好以下几方面工作。

3.1 提高企业实力，在市场上获得更大的话语权

企业之间竞争的核心是综合实力的竞争，而综合实力往往体现在企业掌握的市场话语权和企业自身的规模上。鉴于此，商业零售企业应不断扩大企业规模并且保持价格优惠的市场策略，在此基础上可以提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要求供应商加大返利力度和交付更多的入场费。这就要求商业零售企业掌握区域消费者的消费动向，并且在灵活利用资金扩大企业规模、占领市场的同时，树立在商业零售业企业中的诚信形象，使企业社会形象得到提高，获得更大的话语权。

3.2 降低周转成本并优化供应链的流通

海外的大型零售企业，如沃尔玛、家乐福等，这些企业之所以在全球都有极大的影响力，原因之一就是他们的供应链极具优势。我国的商业零售企业在借鉴海外零售企业供应链管理经验的同时，也应根据企业优势打造有自己特色的盈利模式。首先，企业可通过自身的规模优势和与供应商的稳定合作，提高供应链的运行效率，降低成本；其次，可发挥直面消费者终端的优势，优化供应链上游供应商与零售商之间的成本费用，敏锐观察消费者需求，对所占比重较高的共性商品进行集中式釆购，对滞销产品进行让利促销，随时根据消费者需求调整和优化销售方案；最后，为吸引和巩固大量消费者，可与供应链上游的供货商协商价格，使产品价格更加亲民。这能使制造商、零售商以及客户三方之间互利互惠共赢的关系得到优化和巩固。

3.3 强化服务意识，提高服务质量

商业零售企业本质上和服务性质的企业相似，高品质、全方位的体验式服务是商业零售行业的主要竞争优势之一。海外零售企业特别强调服务的专业性和差异化以及对消费者的售后保障。舒适的消费体验能提高消费者的满意度，久而久之就会培养出消费者对企业品牌的忠诚度，这为企业提高信誉度、赢得声誉的同时，也拓宽了企业未来的成长空间。

目前，我国的商业零售企业将销售额作为重点，在为消费者提供舒适、方便、贴心的购物体验上比较欠缺。其应借鉴海外零售企业在服务方面的优势，不仅要保证产品质量，还要带给消费者高品质的服务。这就要求我国商业零售企业以消费者为中心，切身了解并满足其需求，形成良好的关系，吸引其多次消费。创新服务方式、提升服务水平，能创造附加价值，给企业带来丰厚的利润，培育大型零售企业新的利润增长点。

3.4 与供应商建立共赢关系

随着物价上涨，供应链下游的原料物资价格也开始上涨，不但给供应链上游的供应商带来巨大的成本压力，还进一步压缩了供应商的利润空间。因此，商业零售业如果要在营运资金管理上更科学稳定地运用OPM 战略，就需要保证生产和销售的战略联盟，与供应商之间维系良好的合作关系。

首先，供应链的管理不能千篇一律，商业零售企业可基于信用政策，按照商品销售情况对供货商进行分类，分别制定有针对性的商业信用政策。其次，企业在延长应付账款付款期的同时，要保证供货商可以获得合理利润，以确保供应链稳定，避免压榨供应商的利润。最后，企业可利用供应商的资金扩大规模或者投资，不断扩大话语权，但也要树立诚信意识，避免恶意拖欠应付账款，使得公司信誉受到影响。

3.5 对线上线下进行一体化管理

信息化时代对企业而言既是机遇也是挑战，信息技术为大型商业零售企业加速盈利模式创新奠定了基础。商业零售企业可以将零售商和供货商的信息进行联网匹配，加速信息的流通，并且提高信息的利用效率，在减少库存的同时降低运营成本，为供货商与消费者提供便利。实现购物中心、商场、大型商业超市与存货管理中心、物流配送中心以及供货商之间的统一管理也可以降低经营成本，促进企业有序运转，从而实现多方共赢。