加强供电企业资产内控管理的策略探析

■陈翔 喻阳琛

一、前言

“提质增效”成为了当前供电企业所需面临的工作任务，在提质增效路径的探索中，供电企业需充分挖掘资产内控所带来的红利。一般而言，内控可分为：财务内控和非财务内控。前者主要以全面预算管理为手段，强调对企业流动资金的管控；后者主要从内控环境塑造、内部治理机制设计等方面入手，从整体上建构起企业内控的运营背景。本文聚焦供电企业的资产内控管理，那么就需对“资产”作出界定。按不同标准对资产进行分类，即可分为：流动资产与固定资产、有形资产与无形资产。基于互联网时代下，供电企业资产所蕴含的信息化、智能化水平愈来愈高，所以本文主要从第一种分类入手，并着力对固定资产内控管理策略展开探析。供电企业在提质增效中面临技改和资产重置等两项任务，由此任务出发便为本文的立论提供了问题导向。

二、相关研究述评

1.相关研究概述。

近年来，相关主题的研究大量涌现。这里，笔者选取代表性的研究观点给予概述：（1）有研究结合地市级供电企业开展内控体系建设工作实际情况，围绕巩固“三集五大”建设成果进行了经验梳理。研究认为，保证公司经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整目标，对供电企业强化内控和风险管理具有现实的指导意义。（2）有研究以ERP系统为技术背景，认为供电企业需充分发挥财务的监督管理职能。该研究观点为，应建立以固定资产管理制度标准化、应用手段信息化、监督执行流程化为核心的三位一体管理体系，确保资产管理横到边、纵到底无缝连接，实现资产的全寿命闭环管理，提高资产运营效率。（3）有研究聚焦货币资金的内控管理，认为需以预算管理为平台，制定严格的内控体系;严格执行现金管理制度，严肃处理违规操作;强调全员控制，严格履行职责义务;委托银行进项票据托管;严格执行货币资金内控要求，加大财务人员培训力度等措施，以此来提升供电公司的风险控制水平，保证资金安全运营。（4）有研究指出，为了在竞争激烈的市场中抢占有利地位，引入信息技术，加快基层供电企业固定资产管理内控信息化建设十分关键，其能够最大程度的提高固定资产使用效益，促使企业的长远可持续发展。

2.相关研究评析。

不难发现，以上研究为本文的立论提供了启示。然而笔者仍需指出，目前在对供电企业内控管理的研究中，较为重视财务内控的职能优势，而对非财务内控的研究则较为薄弱。笔者认为，对于大型国企而言，单纯从财务内控入手难以从整体上把握供电企业资产内控管理的方向，而且一旦出现内控风险则只能做事后补救，而部分风险却是不可逆的。本文将在已有研究观点的基础上，尝试从两类内控管理入手，对供电企业固定资产内控管理的策略进行探析。

三、供电企业资产内控管理所存在的问题

具体而言，供电企业资产内控管理主要存在以下三个问题：

1.内控环境有待优化。

内控环境主要由:组织架构、内部治理机制、组织文化等三要素组成，这三要素相互影响又相对独立。目前供电企业在资产内控管理中，尽管拥有完善的组织架构，但内部治理机制仍未完全落实。同时，在部门职能化管理背景下，还远未形成人人参与资产内控管理的组织文化。内部治理机制由一系列的资产内控制度构成，当前在落实这些内控制度时存在着“搭便车”和信息不对称等因素的影响。如，在对技改和资产重置间“二选一”时，部分职能的参与态度较为消极，单纯等待管理层的决策。经验表明，一味将资产信息汇集到管理层，“有限理性”的存在势必会导致决策失误。

2.专家团队有待建立。

目前，供电企业也较为尊重资产归口部门的意见和建议。在现实中，业务部门之间在资产内控管理中存在着事实上的竞争关系，这种竞争关系势必会衍生出人际关系影响力，而误导管理层的决策。然而，这种现象却长期存在，部分原因便是在组织架构中未能建立完善的专家团队。专家团队存在的价值在于，作为非利益关联方秉承客观公正的态度，为固定资产的“二选一”提供评估和咨询服务。在调研中笔者发现，部分基层供电企业引入了专家咨询模式，但还不能满足资产内控管理的要求。如，未能形成团队作业模式，容易产生主观偏见，或者受到人际关系影响力的作用。

3.资金效益有待增强。

在财务内控领域则存在着资金效益问题，即在固定资产技改和重置的选择中，忽略了对沉淀成本和技术关联性所内在的交易成本的评估。这里的沉淀成本归因于资产专用性损失，交易成本则来源于技术模块重构过程中的试错成本。这就意味着，若是在“二选一”中选择了资产重置，其中所蕴含的风险将是资金流动性降低，以及企业内耗增大。

四、加强内控管理的策略

根据以上所述，加强供电企业资产内控管理的策略构建如下：

1.在组织架构中设置专家咨询委员会。

资产内控管理所涵盖的工作内容十分宽泛，本文聚焦对固定资产的技术改造和重置内容。为了增强供电企业资产内控管理的科学性和稳定性，建议在组织架构中设置专家咨询委员会。在企业职能化组织架构下，该委员会可设置在总经理之下、业务部门之上，与总经理办公室同属一级。专家咨询委员会的成员构成为：供电企业内部的总会计师、总经济师、总工程师，以及所在区域为科研院所的内控专家。工作模式为，对供电企业核心资产的内控管理提供咨询，并对总经理负责。在咨询中采取回避制，即与具体资产内控管理存在利益关联的专家，应退出此次咨询工作。

2.在企业文化中引入全员内控的概念。

为了切实加强供电企业的资产内控管理质量，需在企业文化中引入全员参与内控的概念。根据企业文化由上至下的建设逻辑，首先在供电企业管理层应统一对资产内控管理的认识，从企业发展战略的高度以科学态度面对资产内控管理活动。然后，在专家咨询委员会的智力支持下，对中层干部开展资产内控管理培训，根据岗位群分类提炼出资产内控管理的重点，定向对岗位群所在业务部门的负责人开展专题讲座。供电企业在改革部门绩效考核时，应将“资产内控管理质量评估”纳入到考核范畴，并在部门绩效奖金发放中兑现各部门的内控管理质量。这样一来，就能在企业内部树立加强资产内控管理的文化环境。

3.以工作目标考核落实各级主体责任。

加强供电企业资产内控管理需引致出业务部门相关责任人的管理意识，其中以实事求是的态度来面对资产重置议题，以及杜绝部门之间的竞争态势等，都应成为加强资产内控管理的重要手段。为此，应以工作目标考核落实各级主体的责任。其中，主要落实业务部门负责人、实际业务责任人的主体责任。业务部门负责人的工作目标为：根据企业资产内控要求制订本部门成员所需遵守的原则，与业务负责人一同寻找本部门资产内控的风险点，并围绕风险点实施过程督导。业务负责人的工作目标为：以科学配置增量资产、盘活存量资产满足部门提质增效的要求。同时，围绕提质增效要求，落实资源精准投入方案，并合规对固定资产实施保管和维护。

4.加强各人员培训打破会计思维局限。

在财务内控方面，应加强对管理层、业务部门负责人、财务人员的培训，以打破他们已有的会计思维局限。笔者建议，可邀请高校相关专业技术人员为上述主体开展培训，在培训中使他们能以经济学视角去看待资产内控管理活动。在评价内控管理活动质量时，不仅应熟悉会计成本核算、收益率分析等手段，还能从定性分析中把握其中的沉淀成本、交易成本、机会成本、人力资源转换成本（学习成本）等概念应用。

五、结语

本文认为，对于大型国企的供电企业而言，单纯从财务内控入手难以从整体上把握供电企业资产内控管理的方向，而且一旦出现内控风险则只能做事后补救，而部分风险却是不可逆的。为此，笔者尝试从两类内控管理入手，对供电企业固定资产内控管理策略进行了探析。当前应从“在组织架构中设置专家咨询委员会、在企业文化中引入全员内控的概念、以工作目标考核落实各级主体责任、加强各人员培训打破会计思维局限”等四个方面加强企业的资产内控管理工作。最后再次指出，供电企业需重视优化内控环境，以促进财务内控的有效展开。