某院“一院多区”管理问题分析及对策探析*

——闫 婷 胡延孟 程 丽

当前，我国医疗卫生服务体系发展面临着优质医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等较突出问题。党的十九大报告指出，要为人民群众提供便捷化、均等化的医疗卫生服务[1]。十九届五中全会中也同样指出，我国要加速进行优质医疗资源扩容和区域均衡布局工作[2]。为进一步优化医疗卫生资源配置，结合医药卫生体制改革需求，一批公立医院先行改革，在控制单体医院规模扩张的基础上，探索发展出“一院多区”新格局[3]。探索公立医院“一院多区”发展，有利于整合医疗资源，优化医院所在区域内的医疗资源配置，缓解区域内患者就诊压力，优化公立医院布局，促进公立医院持续性发展。然而，目前公立医院“一院多区”运营管理还存在许多问题和挑战，如何科学管理“一院多区”，促进医院整体化发展，是医院管理者亟待研究的问题[4]。本研究以某公立医院“一院多区”运营实践为例，针对运营管理中存在的问题和改革对策进行探讨。

1 基本情况

该研究中的公立医院，是一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的大型综合三级甲等医院，开放床位4 245张。随着医院所在城市的不断发展，人口数量增加，造成医院接诊压力剧增，形成了一定程度的“看病难”现象。另外，该市成熟医疗机构多集中在老城区，距离较远的新城区百姓诊疗不便的问题日益凸显。为缓解该院接诊压力，同时便于新市区及城郊居民就近享受到同质化医疗服务，该院于2016年在本市另一区域建立并开诊一所直属S院区，步入了“一院多区”的医疗服务新格局[5]。S院区占地面积2.2万平方米，医疗建筑面积4.6万平方米，开放床位706张，与医院本部采取一体化、同质化的管理模式。目前，该院另有一所B院区正在建设中，计划开放床位1 000张，投入使用后将在“一院多区”管理模式下科学发展，以解决本区优质医疗资源短缺及分布不均等问题。

2 “一院多区”运营问题分析

经过4年的运营探索，该院“一院多区”运营模式已进入有序发展阶段，本部及S院区患者接诊量保持在稳定水平，现将运营管理工作中存在问题和难点进行分析汇总：

2.1 院区定位不明确，学科布局不合理

S院区建立之初，设立14个临床学科、6个医技学科，以本部各学科余量支持为基础维持院区运营。由于S院区定位不明确，学科优势不明显，组织管理架构不健全，所以缺少内涵。同时，院区与院本部会诊、检查、治疗存在不便，医疗质量和服务提升难度大，造成部分学科发展受限及大量病源流失。

2.2 人力资源管理模式存在问题

院区人力资源采取与院本部共享的模式，各临床科室根据工作实际需求，按1个月或半年不等周期从院本部轮换工作人员派驻至分院区。其优点是保证两院区在医疗质量和服务上同质化；缺点是轮换周期较短易造成医务人员工作归属感不强烈，直接影响医疗质量和服务品质。

2.3 管理水平同质化不够

为节约人力资源成本，S院区精简管理机构，除主管领导外，仅设1个综合办公室负责管理和运营。综合办公室内含医务、护理、信息、后勤等各1人，由本部相应科室派驻且不定期轮换。由于管理不统一，造成多数管理业务需返回院本部完成，办公效率低。

2.4 患者满意度不高

S院区对在院患者进行了多次满意度调查，反映问题主要集中在院区的学科设置不全、药品配备不足、餐饮保障质量差等方面。有研究指出，患者满意度随医院规模的扩大而下降[6-7]，主要原因是院区与本部在资源分布上存在不均，无法保证同质化服务。

2.5 运营成本过高

院区与本部距离较远，人员、物资的转运成本较高，再加上该院区房屋使用性质为租赁，一定数额的租赁费用增加了运行成本，床位资源闲置或工作量不饱和又增加了成本，造成了院区运营成本过高。为确保院区可持续发展，需逐渐完善其内部机构和设备物资，增加核心竞争力。

2.6 绩效分配难以平衡

各科室绩效分配与工作量等指标挂钩，S院区发展之初工作量有限，绩效分配上与本部存有较大差距，易导致专业技术人员对前往院区工作产生抵触。为提高工作人员积极性，院本部对院区专业技术人员给予一定的补贴。然而，长期补助造成部分工作人员消极怠工，对院区发展缺乏信心，严重影响学科长远发展。因此，建立一套科学、完善的院区绩效核算及分配机制是管理者亟待完成的任务之一。

3 运营管理改革实践

针对以上问题，参考发达省市“一院多区”管理经验，结合医院整体发展实际进行了讨论研究，摸索出一套符合当地区域特色的“一院多区”解决对策，并取得初效。

3.1 建立院区“4+2”发展模式，科学设置学科

2020年初，医院根据学科建设长远战略规划，经反复调研、论证，确定了院本部与两个院区的发展方向。S院区以“大专科小综合”为发展方向，致力打造好“四个中心”(老年医学中心、康复医学中心、疼痛诊疗中心、整形美容中心)建设，发展“两个特色”，即中医特色、创伤(手外科)特色学科。以上学科整体搬迁至S院区，扩增床位数，补足发展空间。同时，健全S院区门诊学科，资源优势互补，错位发展。S院区在学科调整后，各项医疗、经济数据有明显增长(P<0.05)(见表1)。

3.2 加强人力资源管理

随着学科重新布局，医院对院区人力资源进行优化。将医护人员固定于所在院区科室，减少不必要流动，提高医护人员的归属感和工作责任心；结合三级甲等综合医院评审标准等相关要求，定期对各科室人力资源配置情况进行分析，及时补充专业技术力量，确保医疗安全和质量；各学科专家在院区间同步服务、交流，确保优势人力资源在各院区同质化。据统计，改革后月平均大型专业培训交流会由两场次增长到6场次；院区人员与本部同时进行同标准考核，保证各院区人员工作能力同质化。面对运营格局的变化，院区人力资源管理迎来新的挑战[8]。根据医院整体规划，针对各院区发展定位，配置适应其发展需求的人力资源，把S院区带入到了一个新发展阶段。

表1 S院区学科调整前后各项医疗、经济指标比较

3.3 完善管理机构设置

结合院区的发展定位和目标，精简组织机构设置，提高管理效率，合理设置职能管理部门，设立4大部门(党政办公室、医务部、护理部、综合保障部)，配齐配强专业人员，对院区内各项业务进行监督、考评，促进医疗及服务保持高质量发展。各部门配置相应的负责人直接与院本部相应管理部门进行业务沟通，提高办公效率。以各职能部门成熟的管理经验作为依据，不断改革与创新，进一步强化院区职能管理效果，把工作做深、做实、做细，真正起到以管理促业务的作用。

3.4 推进一体化、同质化管理

推进各院区一体化、同质化管理，要保证各院区间进行“品牌、专家、技术”共享；整合利用“一院多区”的医疗、教学资源；设置相同的质量规范标准，各科室严格遵照执行[9]；整体统筹管理，合理界定院区责任和权利关系；保证各院区在精神文化、规章制度等方面保有一致性；院区管理体系保持与院本部同水平、同标准、同考核、同提高[10]。

3.5 提高患者就诊满意度

满意度调查结果显示，影响患者就诊满意度的主要原因集中在医疗资源不足、同质化落实不到位、后勤保障质量较差等方面。根据以上原因，医院始终坚持“以患者为中心”的理念，针对性地开展业务整改和服务质量提升工作：根据院区发展统筹规划，补全相关学科和诊疗设备，以确保患者在院区内即可享受到完整的诊疗服务；注重学习与培训，提高院区医务人员综合能力；完善院区间转诊和远程会诊流程，避免患者远距离转移造成的安全隐患；始终保持文化、质量、标准同质化，实现各院区同质化发展；配齐保障与便民设施，提高保障人员综合素质；加强医患交流，设置公开意见箱，及时收取意见并进行整改；将为患者提供优质服务纳入到医院文化建设中，从医务人员思想上进行改变，以影响医疗行为；加强宣传，营造医务人员正面形象和医患关系和谐氛围。经过一系列改革，患者满意度得到显著提升。

3.6 科学调整薪酬分配机制

为避免管理与运营风险，提高规模扩张带来的边际效益，医院通过信息系统准确记录和分析各院区、科室收支情况，并结合医院战略规划对原有薪酬分配机制进行了合理调整：继续坚持目标和预算导向、业务科室倾斜政策；在院区开诊初期，病源量有限的情况下，给予一定的扶持补贴，以提高院区工作人员积极性；针对高风险工作、特色学科、稀缺人才等进行倾斜和孵化期补助；为避免院区人员消极怠工，将薪酬与业务数量和效率相结合，确保分配公平性，最终实现院区自负盈亏、独立运转[11]，使院区走向“提质增效”之路，实现从规模效益型向质量效益型的转变[12]。

3.7 管理模式协同化

院区间协同化发展是多院区发展战略总结出的新机制。协同化发展既可以打破医疗资源和就诊群体的分割，又能实现各院区错位互补发展。该院在“十四五”事业发展规划中明确了本部和两个院区的协同化管理模式。各院区拥有同一法人，医院作为一个整体仅设置1套顶层领导班子，其中1名院长/副院长分管某院区的事务。当面临院区发展方向、学科调整等重大事项需要决策时，将提请至医院党委会进行统筹研究，综合考虑各院区的合理利益。对于党政、医务、护理等管理工作，由医院相应职能部门选派力量驻院区进行管理，与本部始终保持同步调和同标准工作。同时，医院也会定期派管理骨干进院区进行监督指导。在医院统筹布局下，通过专家轮换坐诊、推广多学科会诊和远程会诊、完善患者转诊流程等措施充分共享院区间资源，促进各院区诊疗水平同步发展，满足不同患者多样化的诊疗需求，保障人民群众看病就医权利。

4 结论

“一院多区”医院要将各院区统筹布局，确保一体化和同质化发展，形成科学、合理、可持续的“一院多区”管理模式。目前，“一院多区”医院运营管理存在问题多集中在学科布局不完善、人力资源配置及管理模式不科学、同质化水平不够、运营成本过高、绩效分配不平衡等方面。“一院多区”模式下，各院区人财物等要素归同一法人统一管理。可以通过调整医院空间布局、完善学科设置结构、加强人力资源管理、推进一体化及同质化、优化医疗卫生服务品质、规范成本控制、加强文化沟通等，实现优质医疗资源扩容和合理分配。“十四五”时期，国家将引导、规范公立医院“一院多区”发展，公立医院要抢抓发展机遇，加快医院扩容和统筹布局[13]。“一院多区”管理将面临更多的问题和挑战。医院管理者在参照其他医院探索和经验的基础上，要结合本城区、本医院实际开展工作，因地制宜的办出与群众所需、医院发展相适、资源空间拓展的新型院区，最终扩充优质医疗资源供给，实现公立医院高质量发展。