因地制宜 因行施策精准提升县域支行竞争力——专访中国工商银行浙江分行党委书记、行长戴春林

编者按：

浙江分行近年来认真贯彻总行“48字”工作思路，活学活用“三比三看三提高”工作方法，组织实施联合会诊“一行一策”，抢抓县域经济发展机遇，强化县域金融服务供给，实现县域市场精准突破，在推动县域支行竞争力稳步提升方面进行了有益的探索。为此《金融言行》近日对浙江分行党委书记、行长戴春林作了专访。

《金融言行》：戴行长，非常感谢您接受我们的专访。近年来总行十分关注集团在县域市场的竞争力提升问题，去年还专门出台了《关于加快提升重点县域市场竞争力的意见》。浙江分行这些年一直在抓县域支行竞争力提升工作，而且到目前已经取得了阶段性的成果。您能否为我们介绍一下您当时在浙江分行启动这项工作的背景？

戴春林：好的。我是2017年4月7日调任浙江分行的，到任后通过一段时间的调研和了解，看到当时浙江分行面临的最大困难是存款市场竞争力的弱化，与主要竞争对手处于非常激烈的胶着状态。同时看到浙江分行有个特点是其他分行不具备的：我们的县域网点占浙江分行的二分之一，800多个网点有400多个在县域。但存款最大的短板，从区域上看就是差在县域，最多时候县域存款低于竞争行1700亿元，从条线上看主要差距在储蓄。所以，我来浙江分行后主持召开的第一个全省性会议就是存款工作会议，我记得好像是4月底，当时说过：如果说化解不良贷款考验的是我们的管理能力，那么存款工作体现的就是我们的市场竞争能力，全行上下务必高度重视存款工作特别是县域支行市场竞争力提升工作。随后省分行出台了《关于进一步推动县域支行发展的若干意见》，对全省县域支行进行了分类，制定了县域支行分类评价体系，启动了县域支行发展能力提升专项绩效分配池实施方案。2018年开始，为推动县域支行存款工作常态化、机制化，我每年分上下半年召开两次县域支行工作会议，做到坚持抓、抓坚持，一张蓝图绘到底。

《金融言行》：的确，县域经济在浙江民营经济中占有很重要的地位，您一直非常重视县域市场，您曾说过县域经济是浙江民营经济的“集聚地”，是民间财富的“聚宝盆”。那浙江分行在争取县域市场上面对了怎样的考验，采取了哪些思路和措施？

戴春林：确实，浙江跟我待过的辽宁、山东不一样，跟江苏有些相似，有着自己的独特省情。长期以来浙江省委省政府实施的是“扩权强县”政策，“块状经济”“小狗经济”特征非常明显，辖内全国百强县很多，县域经济占到全省经济总量的三分之二强，很多二级分行的县域业务占比达到一半以上，与主要竞争对手对比，我们在县域存款相差上千亿。所以，我觉得抓住县域支行发展就抓住了浙江金融资源的重要一极，抓住县域支行发展就抓住了同业市场竞争的主战场。

那么如何构建县域支行竞争力提升的“四梁八柱”，我也一直在思考在琢磨，核心是抓好两个关键：第一个关键是牢牢把握县域支行竞争力提升的核心要义，正确把握好四大关系，就是把握好战略与战术的协同关系，通过抓住有杠杆作用的重要支点，实施看得见、可操作、易落地的战术，推进战略执行落地；把握好量价效益的平衡关系，在效益目标可控、有回旋空间的情况下，探索量价协调下的弹性化定价策略，加大对重点区域的资源支持；把握好市场与风险的辩证关系，打破长期以来形成的“扩张→风险→整顿→再扩张”的路径依赖，推进两手抓、两手硬，走出一条稳健持续发展的新路子；把握好市场份额和市场竞争力的协同关系，真正的市场竞争力，不仅包括应有的市场份额、市场地位，而且涵盖客户基础、业务结构、质量效益、风控水平、可持续发展等方面，是全方位的对标对表。第二个关键是全力破解县域支行竞争力提升的突围路径，统筹推进“四个抓”，就是：抓什么——抓客户，客户是竞争力提升的基础和核心；谁来抓——抓营销队伍，优化增强营销力量；怎么抓——抓方法，联合会诊实施“一行一策”行动方案；靠什么抓——抓机制，深度激发干部员工的内生动力。

《金融言行》：我们了解到，为进一步加强县域支行工作的组织推动，浙江分行专门成立了县域支行工作专班，这个在系统内好像也是首创的，这个专班的定位是什么？具体工作是怎么开展的？

戴春林：专班，简单地说，就是专人做、专责做。我们是2020年6月份成立省分行县域支行工作专班的，由公司、个金、机构、信贷管理、人力资源、管理信息、办公室7个部门的业务骨干组成，各二级分行根据实际情况予以参照。初衷就是为了更好地贯彻落实总行第一个人金融银行战略、城乡融合发展战略，同时也觉得这些年抓县域支行竞争力提升，抓了不少工作但工作不够聚焦、很多问题还没有解决，有成效但成效还不够明显、与主要竞争对手的差距仍然较大。所以成立了这个专班，主要围绕研究问题、解决问题这一主线，工作以调研、协调、参谋为主，把掌握的所有原版信息反馈给二级分行，把可行性、建议性策略向省分行领导汇报。我要求他们，就是多跑、多听、多了解，不作评价，不越俎代庖，也不给基层添乱。我个人理解，抓县域支行竞争力提升，就像同业打仗。从全省来看，省分行党委是司令部，公司、个金、机构等业务条线就是海陆空三军，各分支行就是各地军区、作战部队，专班类似司令部下面的情报部、参谋部、通联部。这样就进一步明晰了省市县三级在抓县域竞争力提升过程中的定位和职责，省分行是管理责任，二级分行是主体责任，县域支行是直接经营责任。一年来，专班同志赶时间、抢进度、全省连轴跑，基本跑遍了全省的大多数县域支行。通过集中搞调研、摸情况、做课题、研策略，摸清了全省的基本情况，撰写了一系列调研材料和课题报告，开展了分类管理下的“一行一策”联合会诊，制定了推进“一行一策”落地的考核办法，组织召开全省县域支行座谈会，有力推进县域市场竞争力的提升，工作还是非常富有成效的，达到了当初成立专班的预期。

《金融言行》：戴行长，您刚才多次提到“一行一策”联合会诊，联合会诊一般是用于对我行大型客户的风险排查和集中诊断，浙江分行对每家县域支行进行联合会诊，每家支行都制订了“一行一策”行动方案，工程量应该蛮大的，很有创新很有力度。请介绍一下省市县三级行都是怎么联动的？具体诊哪些内容？

戴春林：我也是从基层支行成长起来的，基层工作有个特点就是“低头拉车”的多、“抬头开车”的少，这也是一个客观事实。我觉得县域支行竞争力提升不仅仅是一家县域支行自身的事情，也是省分行、市分行的事情，是一个系统工程，需要“最先一公里”顶层设计和“最后一公里”执行落地有机结合起来。所以，我提出省市县三级联动联合会诊，开展“四部曲”。

第一步是实施分类管理。根据存款竞争力情况，把全省55家县域支行划分为缩距、追赶、扩优三类支行，其中差距最大的缩距类支行10家，有赶超希望的追赶类支行27家，保持领先优势的扩优类支行18家。第二步是确定会诊内容。遵循问题导向和结果导向，聚焦主要矛盾，破解重点难点，主要会诊五个方面：诊班子建设情况、诊经营突破入手、诊内部队伍士气、诊解决问题时限、诊特殊性需求解决。第三步是明确职责分工。压实二级分行主体责任，要求各行一把手担任联合会诊组组长，组织抓好辖内县域支行“一行一策”方案制定和推进落地。省行专班同志担任副组长和成员，加强战略指引，出谋划策，做好服务，着力构建“二级分行主体抓，县域支行直接抓，省分行推动抓，省市县三级联动各司其职、齐抓共管”的工作格局。第四步推进考核落地。在对每家县域支行进行联合会诊之后，省分行调整优化全省县域支行专项评价办法，并把县域支行“一行一策”方案落地执行情况纳入全省二级分行经营绩效考评体系，省行专班落实“一行一策”方案落地的常态化督导，定期监测通报，巡回检查帮扶，及时收集和牵头解决方案实施过程中的各类问题，确保“一行一策”方案顺利推进并取得实效。

《金融言行》：听了您的介绍，我们感觉联合会诊就像中医的望闻问切、对症下药，我们很感兴趣联合会诊的“五个诊”，具体都诊哪些内容？

戴春林：简单来说，“五个诊”就是对县域支行进行全方位剖析诊断。一是诊班子建设情况。主要看看现有支行班子行不行，结构合不合理，战斗力强不强，要不要调整优化，怎么个选优配强，逐家支行提出会诊意见和相关建议。二是诊经营突破入手。深入分析每家县域支行和主要竞争对手的优劣势、长短板，围绕“抓什么—抓客户、谁来抓—抓营销队伍、靠什么抓—抓内生动力”的总体导向，考量从哪些方面入手，提出突围路径和对策措施。三是诊内部队伍士气。多渠道掌握支行干部员工队伍精气神状况，“三比三看三提高”意识强不强，缩距信心足不足，高标引领有没有，抱怨埋怨多不多，提出进一步激发内生动力、发挥主观动能的思路举措。四是诊解决问题时限。对标对表同业主要竞争对手和系统内先进行，明确今后几年发展的任务书、路径图和时间表。会诊论证支行目标的科学性和可行性，区分每个年度、每个专业条线、每个经营机构的细化目标，确定整体解决期限和每个阶段解决时限。五是诊特殊性需求解决。是基于全省县域经济社会发展差异较大，城市乡镇、山区海岛各不相同，根据当地资源禀赋、经济环境，对支行提出的特殊性、个性化需求进行研究，帮助推动县域支行实现特色化经营、差异化发展。

总的来说，这“五个诊”涵盖了“人”与“事”两个层面，会商研究班子队伍建设怎么加强，员工士气怎么激发，目标怎么高标引领，长板怎么拉长、短板怎么弥补，特殊性需求怎么解决，进一步明确任务书、路径图、时间表，形成高质量、可操作、易落地的“一行一策”行动方案。比如我们有些支行的“一行一策”行动方案篇幅达到78页，像一本书一样，建立了目标库，实行了清单制，挂图作战销号落实到了人，整体还是非常的清晰。

《金融言行》：这“五个诊”真的非常好，抓住了当前县域支行经营管理中的重点、难点和堵点，您把“诊班子建设情况”摆在五个诊之首，是基于什么样的考虑，你对县域支行班子特别是一把手的标准和要求有哪些？

戴春林：事在人为。竞争力差距从业务上讲，是存款是客户的差距；从主观上讲，是素质能力是工作作风是精神状态的差距。我们常讲班子是核心，一把手是灵魂，必须精挑细选、选优配强。去年以来我们对全省20家县域支行的一把手进行了调整，把更多的优秀干部派到县域支行。我对支行行长的要求，希望能够做到“五个能”，也是与大家共勉，通过高标引领打造浙江分行的干部铁军。

一是能勇能谋，首先要有想为的勇气，责任心、使命感越强，就越有动力和激情，会竭尽全力攻坚克难。其次要有能为的谋略，一把手负责出思路、想办法、带队伍，所以光有勇气、拼劲还不行，需要一定的智慧，像电视剧《亮剑》中的李云龙一样能勇能谋。二是能攻能守，能够深刻汲取上一轮信贷市场攻进去了、信用风险守不住的教训，这不仅影响包括自己在内的整支队伍，而且影响一家行的元气。所以要坚持两手抓、两手硬，做到攻守平衡，既能攻得出去，又能守得住来。三是能粗能细，既会抓大放小，也要粗中有细，不能习惯于粗线条粗框架，不能对当地市场分析不足，重点市场研究不够，与竞争对手差距所知不透，对本行基础客户、基础工作和基本情况关注不多、了解不深，必须强化精细化管理意识和能力。我说，不抓过程的管理者不是一个合格的管理者。四是能文能武，既能当班长，也能做政委，善于做思想政治工作，在润物细无声中凝聚群众智慧、鼓舞全行士气。该柔的要柔，但该硬的要硬，该出手时要出手，不能追求“一团和气”，或习惯做“老好人”。五是能上能下，这体现的是一把手的责任担当、工作魄力和管理艺术，从全省来看这方面工作力度大的、执行坚决的，就能起到以儆效尤的作用和鲜明的用人导向，并与整支队伍精气神、业务改变、业绩提升呈现正相关性，保障了全行执行力和战斗力的提升。

《金融言行》：在您的介绍中，多次提到了“三比三看三提高”，感觉得出来浙江分行是在活学活用“三比三看三提高”工作方法，引领业务发展并有机融合了起来，请您谈谈浙江分行在“三比三看三提高”方面的实践和落地。

戴春林：落实董事长“三比三看三提高”要求，关键是把“比”的思想内化于经营理念、根植于日常工作之中，在“比”中开阔视野，在“比”中找到状态，在“比”中明晰思路，在“比”中增长才干和智慧，在“比”中强化任务导向和结果导向。应该说，浙江分行广大干部员工运用“三比三看三提高”是入心入脑的，是蔚然成风的。

比如，针对刚才讲的县域支行行长群体，在能力素质上我们提出“五个能”的要求；在选拔路径上，我们遵循追本溯源的理念，对照“三比三看三提高”（跟自己比、比存贷增幅，跟兄弟行比、比系统权重贡献，跟同业跟主要竞争对手比、比市场份额），设计了一套表式，对全省所有县域支行行长在目前岗位以及之前两个岗位的履职情况进行了统计、分析和比对，不仅看他这一任上的业绩情况，也要评价他前几个任期的工作情况，以此综合评价干部的履职能力，并作为今后管理人员选拔的规定动作，从更加聚焦业绩的角度，把真正合适的人选拔出来，选优配强县域支行领导班子并延续至其他岗位选拔，营造了公开公正公平的选人用人环境。又如在发展站位上，温州瑞安支行提出打造“全省县域支行三比三看三提高标杆行”，湖州德清支行提出巩固和扩大领先优势、打造“全省县域支行扩优标杆行”，绍兴诸暨支行提出两年全面赶超当地主要竞争对手、全省系统内考评保五争三，都很好地运用了“三比三看三提高”工作方法，融入了日常的经营管理当中。

《金融言行》：一分耕耘，一分收获。浙江分行在县域支行竞争力提升方面做了这么多工作，并取得了较好的阶段性成效，但一直很谦虚很低调，借此机会请戴行长给我们介绍分享一下。

戴春林：其实，一分耕耘，并不定有一分收获。但十分耕耘，肯定有一分收获。这些年浙江分行把提升县域支行竞争力作为贯彻落实总行第一个人金融银行、城乡融合发展两大战略的结合点和落脚点，积极运用“三比三看三提高”方法论，在全省上下的共同努力下，取得了一些阶段性成效，全省县域支行存款四行占比提升了2个百分点。特别是对标主要竞争对手，从日均看：呈现逐年缩距并增量反超的态势。2019年日均存款增量落后主要竞争对手276亿元，2020年收窄到相差133亿元，特别是去年6月份县域专班成立以来连续四个季度实现当季增量反超，过去一年累计缩距175亿元，其中今年上半年缩距113亿元，推动人均日均存款余额超过主要竞争对手164万元。从时点上看：增量基本持平，人均余额实现反超。2019年以来新增时点存款2238亿元，与主要竞争对手基本持平，6月末人均时点存款余额8564万元，超过主要竞争对手228万元。从量价协调上看：付息率控制水平好于主要竞争对手。全省县域支行存款付息率1.73%，低于全省存款平均付息率19个BP，也比竞争行低了5个BP，体现出较好的“含金量”。总的来说，近几年时点存款增量咬牢了，日均增量缩距了，人均时点和日均存款余额“双反超”了。当然，我们也清醒地认识到这些成绩不足以喜，是阶段性的，成效也还比较小。我们更看重的是这种持续向好的态势，激励鼓舞着全行赶超主要竞争对手的信心和决心，这也是当下最宝贵的财富。

《金融言行》：今年总行启动了新一轮的三年规划以及城乡联动发展战略，未来几年浙江分行在巩固我们在县域市场取得的阶段性成果的基础上，有没有新的思路和规划，也请戴行长给我们介绍一下。

戴春林：从这些年抓县域支行竞争力提升的实践来看，可以分成这么几个阶段，2017—2018年处于防守阶段；2019—2020年进入相持阶段，表现为存款时点增量不分上下；2021年开始能否算是进入反攻阶段，还有待观察，虽然存款日均增量开始赶超主要竞争对手。下阶段，关键还是持之以恒、常抓不懈，积小胜为大胜。接下去我们将重点抓好以下几项工作：一是深入推进网点产能提升工程。重构网点分类，按照核心、综合、一般的分类，确定网点定位、运行和考核模式，形成梯次发展的业态格局；重整服务资源，加强营销人员配备，推动支行本部人员下沉，计划三年将网点销售人员占比提升至50%；重塑营销体系，建立网点行长、对公客户经理、个人客户经理、客服经理联动的营销架构。二是循序渐进推进城区支行改革。以管理幅度饱和适度为原则，推动城区支行整合，释放老城区冗余的网点资源向新扩区域梯度转移，跟随城市发展拉开服务框架；通过“管理精简、营销下沉”，梳理上收部分中后台职能，做“轻”支行，做“强”网点，打造轻型化的城区支行本级和全功能的营销型网点。通过城区支行改革“腾笼换鸟”释放更多人员，充实到县域支行，解决人从哪里来、人到哪里去的问题。三是抢抓乡村振兴等重大战略机遇。特别是借中央实施乡村振兴战略、浙江省委省政府打造共同富裕示范区、总行启动城乡联动发展战略等契机，把金融服务乡村振兴和提升县域支行竞争力有机融合起来。目前省分行经过深入调研和多次研究，基本拟定了金融服务乡村振兴的实施方案，重点聚焦城镇化、产业支撑和共同富裕三个方面，建立健全体制机制，研究出台产品政策，在进一步服务好县域这片蓝海市场的过程中，持续提升县域支行的市场竞争力。

《金融言行》：再次感谢您接受我们的专访，感谢您对《金融言行》的大力支持，期待浙江分行在高质量发展道路上继续创新引领，贡献浙江智慧、浙江经验。

戴春林：谢谢，祝《金融言行》越办越好!