义乌分行小步快跑推进市场竞争力持续提升

中国工商银行浙江义乌分行

义乌分行作为全国系统内首家升格的县域级二级分行（也是总行重点县域支行），近年来面对瞬息万变的市场环境和日趋激烈的竞争态势，紧跟总省行战略部署，始终把存款组织工作放在第一位，以每年增量“时点日均双第一”为目标，坚持高标引领，小步快进，实现市场份额的稳步抬升。到6月末，全部存款日均和时点余额四行占比为31.33%、31.31%，较2019年初分别提升2.48和2.12个百分点。对标主要竞争对手，日均存款增量从2019年落后11亿元，到2020年领先25亿元，今年前6个月领先35亿元，推动多个月度时点存款余额反超主要竞争对手、重夺四行第一地位。

一、拓客提质，夯实基础，拓宽存款增长动源

存款竞争力比拼的背后是客户基础和管理基础。近些年义乌分行立足于本地，深入分析主要客群特征和资金流向，坚持“零售立行”“对公强行”并驾齐驱策略。在个人客户方面，锁定工资代发、经营性客群、个贷客群、拆迁客群、三方客群、外汇客群、私银客群等八大客群作为长期攻坚目标，特别是针对义乌专业市场发达、全民皆商的特点，从狠抓商户扩面深耕、推进结算渠道回归，到组建个贷专班攻坚、强化融资业务引流，再到落实私银提质增效、夯实资产大行地位，不断做大做实客户基础，带动储蓄存款有效增长。2018年以来实现商户数量翻番，个贷份额从四行末位跃居第二，私银客户总数和资产保持同业第一。在对公客户方面，围绕财政社保、国资“一中心八大集团”及各国有平台开发建设公司，做好到期资金承接及招商引资对接工作，争取多开基本账户，做大流量，增强黏性。尤其是针对当地政府有机更新、招商引资力度加大契机，跟进政策导向持续更新政府重点项目目标储备库，公私联动推进全流程链式管理和联动营销，加强拆迁资金、机构类客户等资金对接，夯实对公存款基础；持续推进民营、小微企业增量扩面，落实销售归行、国业结算、代发工资等综合化金融服务，促进基础性存款增长；深抓基础产品渗透，做好对公客户的委托代扣、医保电子凭证激活、有贷户基本账户回流攻坚、各类零余额账户有效激活等工作，以高质量客户发展带动高质量存款。

二、做实日均，提升效益，提升全行存款贡献度

牢固树立“日均增、效益增，日均强、真正强”的经营理念，确保全行上下保持时点冲刺能力的同时，下苦功夫抓好基础产品渗透，拓宽引流渠道，实现存款稳健增长。强化过程管理，明确支行、网点及客户经理每日拓维客户“一人一日一定期”“一人一日一三方”“一日一网点二信用卡”“周五揽存法”等固定动作以及必达目标，加强部署统筹、策略制订、执行落实、反馈督导等全流程管理，并将支行和网点工作执行情况纳入执行力考核管理，以做实每一天的工作推动基础产品的覆盖和资金流的沉淀。做优存款结构，落实好高息存款压降、抓好存资互动，将“向每一个BP要效益”理念落到实处，近年来义乌分行存款付息率居全省第二低，在FTP下行趋势下存款营收贡献度较2018年提升5.6个百分点至42.93%。

三、强化考核，奖罚分明，压实稳存增存责任

层层传导责任。分行根据年度目标和同业竞争态势，下达季增、月增、旬增目标；落实支行行长、分管行长以及网点负责人日均增量、时点增量、扩优缩距三项指标责任状，并实施旬度考核后进督导和红黄牌机制。落实网点存款红黑榜通报机制，将增存揽存责任触达网点每一位员工。推出存款攻坚“八个确保”、“战狼”行动、“决胜旺季”等劳动竞赛，全员认领营销任务，党员任务加码，党总支书记立责任状，营造“存款工作一个都不能少”的浓郁氛围。强化考核结果运用，严格执行干部考评办法，抓好考评最后一公里，将考核结果与干部员工的评优评先、提任留转相结合，逐步打破绩效收入与岗位系数的挂钩，坚持按业绩取酬，在绩效收入上充分体现多劳多得。将业绩考评体系应用在选人用人机制上，坚持优者上、庸者下、劣者汰，使能上能下成为常态，真正激发干部奋发向上的斗志。营造奋勇争先氛围，强化全行“比”的意识，行内自主认领对标网点，行外对标主要竞争对手网点，开展结对PK，营造争先创优、敢比能比善比的良好氛围。

四、党建引领，强基固本，夯实高质量发展支撑

坚持全面加强党的领导，围绕上级行发展战略和自身实际，积极探索集约化管理模式，强化人财物要素保障。调整优化组织架构，在分行部门补充增设若干科室，选聘一批业务骨干为科长和业务序列经理，改变过去腰部“中空”现象，构建集约化管理的中坚力量。另外增设三家一级支行，选优配强支行带头人，明确支行作战区域，调整绩效考核机制，推动“支行+部室”双线管理模式的顺利过渡和架构改革红利的尽快释放。完善人力资源配置，通过内部资源挖潜、外派员工回流、客户经理下沉、干部上挂下调等方式推进人力结构优化和人员的腾挪，实现人员跨机构、跨专业流动，网点销售类占比提升至32.5%。加大网点赋能，丰富网点业态功能，将小微客户经理、财富顾问逐步下沉网点，开通对公外汇业务权限，构建公私、本外币相互促进的全面发展格局。根据“宜存则存、宜贷则贷”原则，鼓励网点根据周边资源各有侧重，打造自身的服务品牌。挖掘网点营销潜能，突出客户、存款、贷款及中收等重点指标，设置网点以及客户经理最低产能标准，落实重点产品100%破零要求并与评优评先挂钩；现场经理及客服经理绩效合约中增设销售类指标，落实全员营销责任。聚焦员工能力提升，将信贷大讲堂和内控大讲堂当作基础性工作来抓，推动全员岗位大练兵，开展分层分类培训，提升员工专业素养和合规意识。落实基层减负增效，推进个贷操作中心业务集中处理、利率审批集中、汽车分期信用卡业务解抵押工作等业务集中，以及对公账户开户集中尽调，减少一线操作性事务占用时间。强化资源配套保障，落实产品积分分配权限下放和营销费用下沉，调动基层管理者的主观能动性，推动网均存款达到20亿元，位居四行第一。