温州分行深入推进“缩距”工程初见成效

中国工商银行浙江温州分行

自区域金融风波以来，温州地区县域经济强势的市场特点进一步凸显，温州分行与当地主要竞争对手在县域市场存在较大差距。近年来在总省行各级领导的高度重视、深度牵挂和指导帮助下，温州分行立足县域市场的“主战场”地位，把握县域市场资源更多、增长潜力更大且竞争相对不充分的特点，通过思想认识、管理方式、体制机制上的改变，在县域竞争力提升上取得了阶段性成果。6月末，辖内9家县域支行日均和时点存款余额四行占比分别从2019年初的20.33%、20.72%提升至22.45%和22.63%；与主要竞争对手比，日均存款增量从2019年相差151亿元，收窄到2020年的87亿元，再到今年前6个月实现反超54亿元，呈现出持续向好的态势。

一、高标引领，保持强烈的“有效缩距”意识

近些年，温州分行高度重视“有效缩距”意识的树立，进一步增强“比”的意识，明确和谁比、比什么、怎么比。既比拼经营业绩、效益贡献、客户服务和市场影响，也比拼党的建设、基础管理、人才队伍、作风士气等各个方面。分行党委坚持重点工作与其他方面工作、业务工作与党建工作、基础性工作与经常性工作一起部署、一起推动。带头转思想、转作风，不断提高党组织把方向、管大局、作决策、抓落实的能力。并以争做“三比三看三提高”标杆和推动全行有效缩距为主线，以落实“321”存款战略目标为支撑，以“一行一策”竞争力提升方案为路径，将日均存量增量同业占比第一作为县域支行新的经营目标，带头每周下基层、跑客户、抓落实。在氛围营造上，以周亮点、月英雄榜、“点亮奖”、榜样人物谈心得等形式突出对骨干员工的激励，让学习先进、追赶先进、争当先进在全行蔚然成风；深化“红黄牌”机制，明确“用数字说话”的鲜明导向，营造能者上、庸者下的浓厚氛围；强化调查研究，通过“解剖麻雀”分析问题、找到办法，让工作更有底气、更接地气。针对性开展“知彼”调研活动，从品牌服务、经营架构、体制机制等方面对主要竞争对手进行研究分析，彻底扭转部分干部员工以偏概全的固态思维，进一步统一思想、明确方向。

二、夯基固本，坚持点与面的同频共振

温州县域支行的发展根结既有共性的问题也有个性的困难，因此抓好主要矛盾和矛盾的主要方面显得尤为重要。近年来，该行牢牢把握省行党委“既要、又要、还要、更要”的发展要求，进一步明确了“打基础、立格局”的经营理念。

在“面”的方面，聚焦基础提升。一是抓好基础客户，该行将“基础客户拓展”工作提升到战略高度。一方面，在省行客户发展战略的基础上提出了对公账户倍增计划，进一步明确目标、厘清路径。县域新开单位结算账户在去年基本追平同业领先行，新开有效户突破7900户的基础上，前6个月，实现新开单位结算账户9410户，超同业主要竞争对手815户。另一方面，基于县域长尾客户规模庞大、维护难的问题，分群分步推进，重点识别高潜力客户并优先配置营销资源，率先从代发、经营、按揭等客群中的“伪长尾”客户入手，通过客户识别、锁定客户、资源倾斜、精准营销的过程管理，强化渗透提质。二是抓好基础产品，主攻两个“主战场”，一个“蓄水池”。把代发工资和代扣代缴作为“主战场”，进一步压实责任、明确分工，发挥公私协同联动优势，并将理基保等9类重点产品覆盖率作为检验客户黏性提升的唯一标准，奖优罚劣；坚持“上日均、扩资产”的存资互动理念，在保持存款核心地位和目标不动摇的同时，进一步增强营销人员主交易账户竞争意识。三是抓好基础管理，通过经营计划执行的精细化过程督导、县域支行重点工作明白纸推进、外币存款每日通报、利率穿透至客户经理等等，从细节抓起转变管理模式、提升经营能力。

在“点”的方面，聚焦差异化经营。结合区域经济环境、资源禀赋、同业竞争及支行经营态势，制定“一行一策”竞争力提升方案，构建特色化、差异化发展路径。其中瑞安支行聚力于政府类项目突围及网点动能建设，努力提高优质市场份额，发挥带动作用，打造全省县域支行“三比三看三提高”标杆行；乐清支行狠抓区域民营经济及制造业发达的特点，不断做大规上企业、普惠小微业务，实现“三个改变”，成为区域金融服务首选行。苍南支行找准竞争发展的主战场，以清洁能源项目为突破口，做全省县域支行竞争力提升领先行；永嘉支行在普惠和项目领域上持续发力，聚焦先进人物引领，打造党建与经营深度融合示范行；平阳支行、文成支行以政府项目落地为契机，尽快补足储蓄及机构短板；龙港支行率先在机构业务上进行突围；泰顺支行、洞头支行聚焦于改进管理方式，抓重点领域和客群。初步形成“头雁引领、梯次推进”的良好发展格局，一季度县域支行评价指标列全省第二。

三、强化保障，坚持全面协调可持续发展

温州分行通过强化各方面保障，把全面协调可持续发展作为主要抓手，来解决发展中的不平衡不充分问题。一是聚焦网点产能提升。充分发挥市分行县域支行工作专班作用，制定县域支行网格化提升方案。根据区块划分，将67家县域网点分为32个网格，对标区域主要竞争对手，从存量和增量两个维度将网格再细分为三大类，遵循“整体差距大的在局部寻找突破，存量差距大的在增量寻找突破，增量差距大的寻求侧翼突破”的思路，有所侧重地逐个明确竞争力提升具体目标及发展路径、优化资源配置。二是强化资源保障。持续优化人员结构，进一步减少中后台人员占用，加大高价值贡献、高发展潜力区域和重点条线、营销岗位人力资源投入。借助技术替代人、节约人，探索集约化运营团队、远程线上营销团队、人机协同服务等新型模式，提升人均效能产出。截至6月末，县域人员占比较去年同期提升1.4个百分点，网点数增加4个。县域支行营销人员占比提升1.89个百分点至32.16%，中后台人员占比下降2.07个百分点至20.16%。同时在配足集镇网点管理人员的基础上，尝试将招待费等营销费用下沉至网点，要求县域网点招待费占比不低于总额的10%，并将信贷资源进一步向县域倾斜，不断强化信贷对县域竞争发展的支撑作用。上半年县域贷款净增77.66亿元，同比多增35.32亿元。三是加强队伍建设。坚持党管干部、党管人才，全面做好县域干部人才“选用育留”工作，相继制定出台管理人员选拔聘用、到龄转聘干部管理等系列制度，推进能上能下常态化。去年至今调整县域支行中层干部29人次，其中对4人进行降职及免职，含2名一把手，并提任85后副行长（含助理）4人。